Zarządzanie zasobami ludzkimi to najpilniejszy priorytet kadry kierowniczej

Dodane: 08.09.2021

Informacja prasowa

Udostępnij:

Jak wynika z raportu przygotowanego przez firmę doradczą Deloitte „Zakłócenie relacji: pracownik – pracodawca” planowanie pracy w przyszłości będzie priorytetem dla kadry zarządzającej. Gdy organizacje realizują strategie powrotu do miejsca pracy, muszą podejmować przemyślane kroki w celu zdefiniowania na nowo środowiska pracy. Sukces zależy od posiadania zrównoważonej strategii zrównoważonego zatrudnienia.

Obecna sytuacja może mieć wpływ na sposób, w jaki organizacje rekrutują, wspierają i współdziałają z pracownikami. Dla wielu firm hybrydowy model pracy jest dużym wyzwaniem, bo musi pogodzić ze sobą różne potrzeby i oczekiwania. Z jednej strony ten model powinien umożliwić swobodną pracę zdalną, z drugiej zapewnić możliwość spotkania w kluczowych zawodowych momentach. W przyszłości konieczne będzie zdefiniowanie sposobu pracy i relacji, łączących swobodę pracy z domu z produktywnością zawodową. Wszystko to przy jednoczesnym wspieraniu celowości, poczucia sensu pracy, którą wykonujemy – mówi John Guziak,partner, lider zespołuds. kapitału ludzkiego, Deloitte.

Zdecydowana większość ankietowanych menedżerów (86 proc.) przewiduje, że ich pracownicy uzyskają w przyszłości większą niezależność. Zupełnie inaczej patrzą w przyszłość pracownicy. 63 proc. uważa, że ich relacje z pracodawcami pozostaną takie same lub ulegną wzmocnieniu i zacieśnieniu. Jest to moment zwrotny, w którym każdy zatrudniony na nowo analizuje swoją sytuację zawodową, weryfikując dla kogo chce pracować i jakiej postawy oczekuje od przełożonych w najistotniejszych dla siebie kwestiach organizacyjnych i społecznych. Wyzwaniem staje się połączenie i zrównoważenie nowych potrzeb pracowników z celami firmy.

Modne miejsce pracy

Jeżeli w przyszłości będziemy mierzyć się z niedoborem talentów, może to doprowadzić do sytuacji, w której pracodawca zacznie zabiegać o pracowników. Jego postawa będzie reaktywna, wrażliwa na działania konkurencji i oczekiwania zatrudnionych bez uwzględnienia strategii zrównoważonego zatrudnienia. Wdrażając nowe zasady dotyczące współpracy w przyszłości, firmy będą opierać się na opiniach pracowników czy trendach rynkowych, dzięki wykorzystaniu ankiet i innych narzędzi umożliwiających wsłuchanie się w głos pracownika. Chociaż daje to organizacjom możliwość oceny informacji zwrotnych w danej chwili, może jednocześnie rozmijać się z celem strategicznym firmy.

Taki model prawdopodobnie przyniesie krótkoterminową satysfakcję zarówno pracodawcy, jak i pracownikowi. Niebezpieczeństwem może być pominięcie grup pracowniczych niedostatecznie reprezentowanych, których głos może zostać nieusłyszany. Wyjściem z sytuacji wydaje się być stosowanie się do nadrzędnych wartości firmy i opracowanie strategii zrównoważonego zarządzania talentami, które przyniosą wszystkim długoterminowe korzyści – mówi Sylwia Dębińska, dyrektorka, liderka zarządzania talentami w Deloitte Polska.

Rywalizacja talentów

Scenariusz, w którym rynek będzie przesycony wykwalifikowanymi pracownikami może doprowadzić do silnej rywalizacji o ograniczoną liczbę miejsc pracy. Jeżeli rynek będzie przesycony wykwalifikowanymi pracownikami, prawdopodobny jest scenariusz silnej rywalizacji o ograniczoną liczbę miejsc pracy. Relacja pomiędzy pracownikiem a pracodawcą nabierze wtedy charakteru bezosobowego. Z perspektywy pracodawcy pracownik staje się łatwy do zastąpienia i „wymienny”, a wydajna praca jest ważniejsza niż rozwój. Z poziomu pracownika istotniejsze jest konkurowanie z kontrkandydatami o zatrudnienie niż jakość relacji z pracodawcą. Takie nierównomierne rozłożenie sił, może w przyszłości rozwijać offshoring, automatyzację pracy czy wykorzystanie alternatywnej siły roboczej.

Ten model na pewno pozwoli zaoszczędzić na krótkoterminowych kosztach pracowniczych, w dłuższej jednak perspektywie organizacje ryzykują utratę potencjalnego wzrostu wydajności i innowacji. Prawie trzy czwarte kadry zarządzającej (72 proc.) stwierdziło, że zdolność ich pracowników do adaptacji, przekwalifikowywania się i przyjmowania nowych ról była jednym z najważniejszych czynników umożliwiających odnajdywanie się w nowej rzeczywistości bez spadku wydajności firmy. Co więcej, 41 proc. menedżerów stwierdziło, że możliwości rozwoju były jednymi z najważniejszych argumentów, jakie rozważali przy zmianie pracy. Przy tak zmotywowanych pracownikach to organizacje, które zdecydują się zainwestować w zwiększanie kwalifikacji swoich pracowników, mogą w przyszłości najlepiej prosperować.

Praca to praca, życie to życie

Niedobór wykwalifikowanych pracowników może wzmocnić podział na życie zawodowe i osobiste. Oznacza to wytyczenie wyraźnych granic między pracą a życiem prywatnym oraz utrzymaniu profesjonalnej relacji zawodowej. Więzi i zależności sprowadzone są do minimum, a relacja między pracownikami a pracodawcą jest wyłącznie zawodowa.

Raport Deloitte pokazuje, że dobrostan pracownika w postpandemicznej rzeczywistości jest bardzo ważny. 61 proc. liderów redefiniuje swoje cele zawodowe i osobiste, jest to ponad dwukrotnie więcej (29 proc.) niż przed pandemią. Zmiana stylu pracy, koncentracja na rozwijaniu możliwości i celów powinna pomóc pracownikom w budowaniu poczucia przynależności poza wykonywaniem jedynie codziennych zadań. Liderzy skupieni na sukcesie, w tym scenariuszu muszą odejść od zarządzania wydajnością opartą na wynikach, a uwzględnić także to, co cenią pracownicy – dobre samopoczucie, różnorodność i wzrost umiejętności.

Wspólny cel

Kiedy na rynku pracy jest duża podaż talentów, może zrealizować się czwarty scenariusz: wspólny cel jako siła napędzająca relacje między pracodawcą a pracownikiem. To właśnie wspólnotowość staje się podstawą ich relacji i łączącą więzią. Niektóre organizacje już dostrzegły potencjalny wpływ na reputację korporacyjną funkcjonowania w roli biznesu odpowiedzialnego 4.0. Organizacje te stawiają wspólny cel w centrum podejmowania decyzji biznesowych i wokół niego jednoczą swoich pracowników. W takiej przyszłości pracownik i pracodawca działają jako współtwórcy jednego celu organizacyjnego i polegają na sobie nawzajem, zarówno na płaszczyźnie zawodowej jak i osobistej.

Chociaż większość (86 proc.) kadry kierowniczej uważa, że ​​pracownicy będą coraz bardziej doceniać istotę misji w organizacjach w ciągu najbliższych pięciu lat, takie podejście nie jest pozbawione zagrożeń. Aby działania jednoczące nie były powierzchowne, organizacje powinny regularnie monitorować i sprawdzać cele firmy przy jednoczesnym wysłuchaniu informacji zwrotnych od pracowników. Dzięki temu wypracowany wspólny cel, będzie realny i osadzony dla każdej ze stron w organizacji.

W dzisiejszym mocno niepewnym i zmiennym świecie, najistotniejszym wyzwaniem dla liderów zespołów jest zyskanie szerszej perspektywy, ponad codzienne obowiązki i wyzwania. W krótkiej perspektywie czasowej będzie to zdefiniowanie hybrydowego modelu pracy. W dłuższym okresie oznacza wypracowanie relacji pomiędzy pracownikiem a pracodawcą, opartej na zrównoważonej, przejrzystej i zróżnicowanej strategii obejmującej interesy obu stron – mówi Joanna Świerzyńska, partnerka w dziale doradztwa podatkowego, talent partnerka w Deloitte Polska.

Raport Deloitte na temat globalnych trendów w polityce kadrowej analizuje cztery potencjalne wizje przyszłości w oparciu o zmieniającą się relację pracownika i pracodawcy. Opracowanie dostępne jest na stronie Deloitte.