Zrozum klientów. Fragment książki pt. „Nie licz na szczęście. Opowieść o innowacjach i wyborach klientów”

Większość firm pragnie utrzymywać bliski kontakt z klientami, aby mieć pewność, że tworzone przez nie produkty czy usługi odpowiadają oczekiwaniom odbiorców. Rzadko jednak się zdarza, aby klienci byli w stanie wyrazić swoje oczekiwania w sposób precyzyjny i kompleksowy.

Nie potrafią do końca wyjaśnić wszystkich motywów swojego działania ani też całościowo opisać drogi prowadzącej do nabycia towaru. Firma może jednak dotrzeć do istoty sprawy. Wiele można się dowiedzieć, zastanawiając się nad tym, co klienci „zatrudniają”, ale również co „zwalniają”. Ta historia opowiada o funkcjonalnym, emocjonalnym i społecznym wymiarze ich pragnienia osiągnięcia postępu. Mówi o tym, co im uniemożliwia osiągnięcie założonych celów. Należy więc wcielić się jednocześnie w rolę detektywa i dokumentalisty – próbować połączyć w jedną całość wszystkie elementy układanki i wszystkie spostrzeżenia, aby w ten sposób ujawnić prawdziwą naturę zadania, które klient usiłuje wykonać.

Pleasant Rowland nie dysponowała wynikami żadnych badań rynku, gdy zastanawiała się nad założeniem firmy lalkarskiej, którą świat poznał w 1985 roku jako American Girl. Zdołała prześledzić przebieg jednego – i tylko jednego – wywiadu zogniskowanego, gdy w trakcie zakładania firmy pierwszy dyrektor marketingu nalegał, aby wzięła udział w takiej sesji. Ukryta za lustrem weneckim obserwowała matki dziewczynek, które jeszcze nie były nastolatkami. Siedziały przy okrągłym stole i zagryzały usta, gdy prowadzący wywiad przedstawiał im koncepcję produktu. Prowadzący powiadał o lalkach stylizowanych na postacie historyczne, dostępnych wraz z akcesoriami oraz książką opowiadającą ich historię. „Absolutnie zgodnie stwierdziły: »Mojej córce coś takiego nigdy by się nie spodobało, nic takiego historycznego. A te wszystkie dodatki trafiłyby do rury odkurzacza«”, wspomina Rowland. Na szczęście ona sama głęboko wierzyła w to, że dobrze rozumie istotę zadania do wykonania. Firma odniosła tak wielki sukces, że 13 lat później koncern Mattel kupił ją za astronomiczną kwotę 700 milionów dolarów.

Konsumenci nie zawsze potrafią precyzyjnie powiedzieć, czego chcą, a nawet jeśli im się to uda, potem ich działania mogą się okazać sprzeczne z pierwotnymi deklaracjami. Gdyby ktoś nas zapytał, czy dbamy na co dzień o ochronę środowiska, zapewne powiedzielibyśmy, że tak. Moglibyśmy potwierdzić, że segregujemy odpady nadające się do recyklingu oraz że w miarę możliwości wybieramy spacer zamiast podróży samochodem. Otwórzmy jednak szafki w kuchni i zastanówmy się, jak ich zawartość ma się do koncepcji ochrony środowiska? Każdy z nas z pewnością zna wielu młodych rodziców, którzy deklarują troskę o środowisko naturalne, ale bez zastanowienia wyrzucają do śmieci sterty brudnych pieluszek jednorazowych zamiast korzystać z opcji wielorazowych. Ilu z nas bez większego zastanowienia wrzuca do ekspresu kolejne plastikowe kapsułki z kawą? Z drugiej strony mamy badania, które konsekwentnie potwierdzają, że znaczna część klientów gotowa jest płacić więcej za produkty opisane jako organiczne (przy czym słowo to znajduje już tak powszechne zastosowanie, że właściwie straciło jakiekolwiek znaczenie). Jak wyjaśnić te sprzeczności? Nikt nie stara się świadomie działać na szkodę środowiska, ale gdy przychodzi czas na decyzje o wprowadzeniu do swojego życia konkretnego produktu, wybieramy rozwiązanie, które najlepiej odzwierciedla nasze wartości i rozkład akcentów w konkretnych okolicznościach.

No dobrze, skoro deklaracje konsumentów nie są wiarygodne, to być może należałoby po prostu przyjrzeć się danym? Czyż dane nie są obiektywne? Cóż, dane łatwo jest błędnie zinterpretować. Z danych marketingowych i sprzedażowych pochodzących z rynku zabawkarskiego wynikało, że dziewczynki w wieku od 7 do 12 lat zdecydowanie nie zechcą się bawić lalkami. Większość danych skupia się zresztą tylko na jednym z dwóch istotnych momentów związanych z podjęciem przez klienta decyzji o „zatrudnieniu” produktu czy usługi. Zwykle bada się dane dotyczące momentu, który określamy jako „wielka rekrutacja”, czyli samego nabycia produktu. Równie ważne jest jednak to, czego z większości danych sprzedażowych nie da się wyczytać – a mianowicie momentu, w którym produkt jest faktycznie konsumowany.

Ten moment, w którym klient przychodzi z nowym nabytkiem do domu czy do firmy, i w którym produkt ciągle jeszcze czeka na ponowne „zatrudnienie”, zwykliśmy określać mianem „małej rekrutacji”. Jeśli produkt rzeczywiście sprawdza się przy wykonywaniu zadania, to momenty konsumpcji mogą się powtarzać. Produkt będzie wielokrotnie „zatrudniany” do pracy. Nazbyt często jednak dane gromadzone przez firmy badawcze odnoszą się jedynie do wielkiej rekrutacji, nie da się z nich natomiast wyczytać, czy w rzeczywistości produkt pozwala klientowi wykonać stojące przed nim zadanie. Moja żona może kupić nową sukienkę, ale tak naprawdę tanie się jej użytkowniczką dopiero w momencie, gdy odetnie metkę i ją założy. Nie ma większego znaczenia, czy wybrała niebieską zamiast zielonej. Bardziej liczy się to, dlaczego mając szeroki wybór innych opcji, ostatecznie zdecydowała się założyć właśnie tę kreację. Każdy z nas może się zastanowić, ile ma w telefonie różnych aplikacji, które początkowo mu się spodobały, ale których w zasadzie nigdy nie używa. Jeśli sprzedawca aplikacji odnotowuje tylko liczbę pobrań, to tak naprawdę nie ma pojęcia, czy jego produkt rzeczywiście wspiera klienta w osiąganiu oczekiwanych postępów.

Zadania do wykonania istniały zawsze. Z czasem po prostu innowacje coraz lepiej sobie radzą z ich wykonywaniem. Nawet w przypadku najbardziej nowatorskiego czy rewolucyjnego produktu istnieją już okoliczności stanowiące źródło trudności dla człowieka. Wniosek z tego taki, że aby „zatrudnić” nowe rozwiązanie, klient siłą rzeczy musi „zwolnić” jedno z dotychczasowych zachowań kompensacyjnych bądź rozwiązań nieoptymalnych (w tym również rozwiązanie polegające na powstrzymaniu się od wszelkiego działania). Ludzie zaczęli na potęgę „zwalniać” zegarki na rękę, gdy ich nieodłącznym towarzyszem stał się telefon komórkowy – który nie tylko odmierza czas, ale również umożliwia synchronizację kalendarzy czy ustawianie alarmów i powiadomień. Ja „zwolniłem” kupowany co tydzień „Sports Illustrated”, gdy pojawiła się możliwość oglądania ESPN. Nabywcy bielizny dla dorosłych marki Depend Silhouette „zwolnili” decyzję o rezygnacji z wychodzenia z domu. To kwestia, której firmy poświęcają za mało uwagi. Co musi zostać „zwolnione”, żeby mój produkt został „zatrudniony”? Firmy zastanawiają się nad tym, jak uczynić swój produkt bardziej atrakcyjnym. Nie zastanawiają się nad tym, co on w praktyce zastąpi.

Proces, w wyniku którego klient postanawia „zwolnić” jeden produkt, a „zatrudnić” inny, rozpoczyna się na długo przed przekroczeniem progu sklepu i ma bardzo złożony charakter. Zawsze występują w nim dwie przeciwstawne siły, które toczą walkę o możliwość zdominowania momentu dokonywania wyboru. Obie te siły odgrywają w tym procesie bardzo istotną rolę.

Siły skłaniające do zmiany i przyjęcia nowego rozwiązania. Przede wszystkim presja związana z sytuacją, a więc frustracja lub skala problemu stojącego przed klientem, musi być na tyle duża, aby zechciał on w ogóle podjąć jakiekolwiek działanie. Problem zaledwie uciążliwy czy irytujący nie zawsze będzie nas skłaniać do zmiany utartych przyzwyczajeń. Po drugie nowy produkt czy usługa muszą dość skutecznie zachęcać klienta do wypróbowania takiego rozwiązania. Nowe rozwiązanie zadania stojącego przed klientem musi przyczyniać się do osiągnięcia przez niego postępu, dzięki któremu jego życie zmieni się na lepsze. Zresztą właśnie na ogół na tym firmy skupiają swoje wysiłki, dopytując o właściwości i atuty produktu. Wiele firm zakłada – w pewnym sensie słusznie – że w ten sposób zdołają wytyczyć ścieżkę prowadzącą do innowacji. Co zrobić, aby nasz produkt stał się niesamowicie atrakcyjny?
Siły opierające się zmianom. Wyróżnić można dwie niewidzialne, ale niezwykle potężne siły, które dochodzą do głosu jednocześnie, a których istnienie wiele firm zdaje się ignorować. Te siły powstrzymują klienta przed działaniem. Pierwsza z nich, czyli bieżące nawyki, ma ogromny wpływ na klienta. „Przywykłem tak to robić”. Może to dotyczyć nawet życia z problemem. „Nie bardzo mi się to podoba, ale jakoś sobie z tym radzę”. Potencjalnie nawet większe znaczenie niż bieżące nawyki może mieć jednak druga siła, a mianowicie lęk przed wyborem czegoś nowego. „A co, jeśli ta opcja nie okaże się lepsza?”.

–