Czytasz właśnie fragment książki pt. „MBA w dziesięć dni. Praktyczny kurs menedżerski”, której autorem jest Steven A. Silbiger.
fot. unsplash.com
Definiowanie problemu
Pierwszym krokiem do rozwiązania problemu organizacyjnego jest odkrycie źródła trudności. Prawdziwe problemy często są ukryte za zasłoną mylących objawów. Łatwo można dać się zwieść i zająć leczeniem symptomów zamiast rzeczywistej choroby. Jeżeli jednak nie usuniemy przyczyny, bez wątpienia szybko pojawią się kolejne problemy. Absolwenci studiów MBA uczą się kilku technik analitycznych ułatwiających wskazanie prawdziwego źródła problemów.
Luka między pragnieniami a rzeczywistością. Problemy zaczynają się wtedy, gdy rzeczywistość odbiega od wyobrażeń menedżera o tym, jak powinna ona wyglądać. W celu zdefiniowania problemu należy spojrzeć na sytuację z punktu widzenia wszystkich uczestników i ujawnić rozbieżności między ich pragnieniami a rzeczywistością.
Po nieudanym wdrożeniu nowego systemu komputerowego o dużym znaczeniu dla firmy przedsiębiorstwo usługowe zatrudniło nowego wiceprezesa, którego zadaniem było wyprowadzenie działu informatycznego z kłopotów. W jego ocenie przyczyną problemów była rywalizacja między działami. Czuł, że dział informatyczny był izolowany i pogrążony w konflikcie z resztą firmy. Wiceprezes postrzegał lukę w następujący sposób:
Chcę → Luka ← Mam
Współpraca między działami → Luka ← Odizolowane działy wyspy
Wiceprezes uważał, że w firmie istnieją także inne luki. Ludzie z działu informatycznego byli przekonani, że pracownicy działów operacyjnych nie szanują ich. Mieli wrażenie, że są traktowani jak obywatele drugiej kategorii. Obydwa przekonania były uzasadnione. W innych działach także istniały luki między wyobrażeniami a rzeczywistością. Na przykład ich pracownicy oczekiwali, że obsługa informatyczna będzie świadczona na czas i nie będzie zbyt droga.
W wielu przypadkach diagnozowanie problemów organizacyjnych jest znacznie trudniejsze. Menedżerowie często nie wiedzą dokładnie, jaka jest luka i czy w ogóle istnieje. Wyobrażenia menedżera mogą przesłaniać to, co dzieje się w rzeczywistości. To jest bardzo często główną przyczyną problemów.
Poziom występowania problemów. Kiedy już wiadomo, że luka faktycznie istnieje, trzeba zrozumieć, w jaki sposób wpływa na funkcjonowanie organizacji. Problemy mogą występować w firmie na trzech poziomach:
- Między ludźmi
- Wewnątrz grup lub między nimi
- Wewnątrz całej organizacji.
W opisanym przykładzie dotyczącym działu informatycznego problem istniał na wszystkich trzech poziomach. W celu jego rozwiązania należało odnieść się po kolei do wszystkich. Antypatie między ludźmi pojawiały się na poziomie osobistym. Konflikty między działami były problemem międzygrupowym. Nieumiejętność wdrożenia w firmie konkurencyjnych nowych technologii była problemem organizacyjnym.
Źródła problemów i łańcuchy przyczynowo-skutkowe. Celem skutecznego absolwenta MBA jest wykrycie najpoważniejszych problemów i rozwiązanie ich w pierwszej kolejności. Są to tak zwane problemy źródłowe. Przykładem może być brak szacunku dla działu informatycznego w firmie. Problemy źródłowe stają się przyczyną wielu problemów pochodnych.
Graficzną metodą wykrywania problemów źródłowych jest rysowanie łańcuchów przyczynowo-skutkowych. Przedstawiony w tej formie problem konfliktów między działami przedsiębiorstwa wyglądałby następująco:
Problemy podstawowe → Problem źródłowy → Problem biznesowy
Brak interakcji → Brak szacunku → Nieudane wdrożenie Różnice osobowości dla techników
Analiza
Po zdefiniowaniu luk i narysowaniu łańcuchów przyczynowo-skutkowych absolwent studiów MBA powinien umieć połączyć problemy z przyczynami. Oprócz tego powinien spróbować zrozumieć przyczyny. Dlaczego istnieją? Jakie czynniki w otoczeniu przyczyniają się do ich powstawania? Zadając tego typu pytania, można dojść do rozpoznania przyczyn, które można usunąć za pomocą zarządzania. Jeżeli jakiś problem wydaje się nie do rozwiązania, trzeba wypróbować inne sposoby. W omawianym przykładzie jednym z rozwiązań branych pod uwagę przez wiceprezesa było zwolnienie z pracy ludzi, którzy nie chcieli współpracować. Rozważano też trening wrażliwości oraz dyskusje z udziałem przedstawicieli różnych działów. Podobnie jak w przypadku tworzenia planu marketingowego jest wiele możliwych sposobów postępowania pozwalających na wypracowanie skutecznego rozwiązania problemu.
Planowanie działania
Studentom studiów MBA wpaja się umiejętność podejmowania decyzji oraz proaktywność – to ostatnie określenie jest bardzo często używane w środowisku absolwentów. Po przeprowadzeniu starannej analizy należy opracować plan działania, zawierający sześć ważnych punktów:
- Wyznaczenie konkretnych celów;
- Zdefiniowanie działań, niezbędnych zasobów oraz obowiązków;
- Wyznaczenie ram czasowych działania;
- Przewidzenie wyników i opracowanie planów awaryjnych;
- Sformułowanie szczegółowego planu działania w ustalonych ramach czasowych;
- Wdrożenie planu, nadzorowanie wykonania oraz ocena wyników w stosunku do celów określonych w punkcie pierwszym.
Jak można sobie wyobrazić, rozwiązywanie problemów w stylu absolwenta studiów MBA nie jest proste. Wymaga czasu i wysiłku. Aby rozszerzyć posiadany zasób słów z zakresu studiów MBA, zapamiętaj, że repertuar możliwych działań można określić mianem dźwigni działań. To brzmi bardzo nowocześnie i wywołuje wrażenie siły. Dźwignią działań może być nagroda, kontrola albo system planowania.
Celem wykładania nauki o organizacji jest nauczenie studentów unikania błędów taktycznych, których przyczyną może być nieuwzględnianie potrzeb i zachowań ludzi pracujących w organizacji. Uwzględniając omówiony schemat rozwiązywania problemów, program studiów MBA pozwala przekazać studentom wiedzę o teoriach i metodach przydatnych w codziennej pracy.
–
Tytuł: MBA w dziesięć dni. Praktyczny kurs menedżerski
Autor: Steven A. Silbiger
Wydawnictwo: MT Biznes
