Jak lepiej wdrażać?
Pokonać lukę wdrożeniową
Komentarze eksperckie
– Wygląda na to, że ewentualna luka umiejętności i organizacja procesów stanowi mniejsze wyzwanie niż niesprzyjająca wdrożeniu kultura i atmosfera. Jeżeli zła komunikacja, brak wsparcia kadry zarządzającej i rozmyta odpowiedzialność stanowią trzy z pięciu największych barier skutecznego wdrożenia, to znaczy, że wielu wdrożeniowców jest zostawionych samym sobie w dość chaotycznym otoczeniu, na wsparcie którego nie mogą liczyć. Muszą nie tylko troszczyć się o planowanie i monitorowanie działań wdrożeniowych, ale także zmagać się z przeszkodami wewnętrznymi o charakterze organizacyjno-kulturowym. Mogą liczyć na rozwój narzędzi i technologii, ale nie na solidne i stabilne warunki bazowe oraz komfort psychiczny – dr Jacek Pogorzelski.
– Niezbędna jest spójność komunikacji z działaniami managerów oraz integralność komunikacji na każdym szczeblu zarządzania: przekaz managerów niższego szczebla musi być nie więcej niż adaptacją tego, co komunikuje ich szef. Nie interpretacją, ale uszczegółowieniem. W chwili oporu pracownicy chcą zobaczyć swojego szefa oraz jego przełożonego zaangażowanych w zmianę. W dużej mierze od tego uzależniają swoje własne postawy: oporują przeciwko zmianie, ignorują ją, „robiąc swoje”, albo oswajają się z nią, by w końcu zacząć ją wspierać. Nie deklaratywnie, ale w pracy. Zmieniając SPOSÓB, w jaki działają, wdrażają zmiany – dr Katarzyna Sobańska-Helman.
– Jak wskazują wyniki badania wdrożenie to złożony i wielowarstwowy proces zawierający w sobie zarówno kompetencje twarde, jak i miękkie, przy czym istotna jest również wiedza o właściwym momencie zastosowania konkretnych narzędzi. Podsumowując, wdrożenie to po prostu szczególna umiejętność, którą należy rozwijać i pielęgnować. Tym bardziej że w obecnych czasach może być ona trwałym źródłem przewagi konkurencyjne – Piotr Lutek.
Metoda: Anonimowe badania trwające od września do grudnia zostały przeprowadzone metodą CAWI (ang. Computer-Assisted Web Interview) na grupie 80 osób pracujących w branżach usługowych (managerowie, dyrektorzy, kadra zarządzająca, pracownicy działów marketingu i rozwoju, HR, CEO) i miały charakter ogólnopolski.
