Pierwszego mentora nie znamy.
To znaczy: nie znamy jego imienia. To dlatego, że nie miał profilu na LinkedInie, certyfikatu ukończenia kursu mentoringowego ani fotografii, na której siedzi na scenie w charakterystycznym fotelu podczas konferencji poświęconej przywództwu. Możliwe nawet, że nie wiedział, iż właśnie kogoś mentoruje.
Wyobrażam go sobie raczej przy ogniu. Ktoś młodszy próbuje zrobić rzecz, którą starszy robił wcześniej setki razy: rozpalić ogień, rozłupać kamień, znaleźć wodę, rozpoznać ślady zwierzęcia, wejść na drzewo, nie skaleczyć się przy oprawianiu mięsa. Starszy patrzy. Przez chwilę pozwala młodszemu popełniać błędy, aż w końcu przesuwa jego dłoń o kilka centymetrów i mówi — o ile język jest już dostatecznie rozwinięty — coś w rodzaju: nie tak. Albo: właśnie tak.
Nie należy oczywiście popełniać popularnego grzechu antropologii z fotela i współczesnych społeczności łowiecko-zbierackich traktować jak fotografii paleolitu. Ale badania Barry’ego Hewletta i Casey Roulette prowadzone wśród Aka w Afryce Środkowej pokazują rzecz istotną: nauczanie nie potrzebuje szkoły, podręcznika ani formalnej funkcji nauczyciela. Może przyjmować postać demonstracji, wskazówki, stworzenia okazji do samodzielnej próby czy krótkiej informacji zwrotnej. Uczenie się od kogoś bardziej doświadczonego jest znacznie starsze niż instytucja, którą dziś nazywamy mentoringiem.
Być może więc pierwszy mentor pojawił się w chwili, kiedy człowiek odkrył rzecz jeszcze bardziej fundamentalną niż narzędzie: że nie wszystkiego warto uczyć się na własnych błędach. Nie trzeba osobiście spadać ze wszystkich możliwych drzew. Nie trzeba zakładać siedmiu źle działających firm, aby dowiedzieć się czegoś o ósmej.
Człowiek imieniem Mentor
Historia lubi żarty etymologiczne. Jednym z piękniejszych jest ten, że mentor, zanim został funkcją, był człowiekiem. A dokładniej: bohaterem.
W Odysei Homera Mentor jest przyjacielem Odyseusza. Kiedy jednak Atena chce pomóc młodemu Telemachowi, przybiera właśnie jego postać. W drugiej księdze poematu bogini pod wyglądem Mentora dodaje młodemu człowiekowi odwagi przed podróżą, dzięki której ma dowiedzieć się czegoś o zaginionym ojcu — i, jak to zwykle w dobrych podróżach bywa, także o sobie. Pierwszy wielki mentor europejskiej literatury okazuje się bowiem częściowo maską. Za Mentorem stoi Atena. Za doświadczeniem człowieka — coś więcej niż człowiek: tradycja, pamięć, wiedza pokoleń, instytucja, kultura.
Co ciekawe, samo imię Mentora długo pozostawało imieniem. Jego przemiana w nazwę funkcji wiąże się przede wszystkim z François Fénelonem i wydanymi pod koniec XVII wieku Przygodami Telemaka. Mentor stał się tam pełnowymiarowym przewodnikiem młodego bohatera, a następnie jego imię zaczęło przechodzić do języków europejskich jako określenie mądrego doradcy. Francuskie źródła etymologiczne wskazują pierwsze użycia rzeczownika pospolitego w pierwszej połowie XVIII wieku. I tu historia płata nam kolejnego figla. Oto bowiem Fénelon sam był przecież wychowawcą księcia Burgundii, wnuka Ludwika XIV. Pisał teksty, które miały nie tylko pomóc w zdobywaniu wiedzy, ale również, a może przede wszystkim, do odpowiedzialnego sprawowania władzy.
Można więc powiedzieć, że Mentor stworzył mentora, ale dopiero mentor Fénelon stworzył Mentora, którego znamy dzisiaj.
Skomplikowane…?
Sensei, guru, mistrz
Europejczycy nie opatentowali oczywiście relacji mistrza z uczniem. W Japonii istnieje sensei. Dwa znaki — 先生 — niosą pierwotne znaczenie kogoś „urodzonego wcześniej”. Nie musi chodzić jedynie o starszeństwo biologiczne. Sensei jest kimś, kto pojawił się na określonej drodze przed nami. International Judo Federation podkreśla, że nie wystarczy wiek, doświadczenie czy nawet wysoki stopień techniczny: nauczyciel musi jeszcze potrafić przekazywać wiedzę i rozwijać innych.
Można mieć rangę i nie być senseiem. Można mieć stanowisko prezesa i nie umieć rozwijać ludzi. Można dokonać rzeczy wybitnych i być fatalnym mentorem. Bo doświadczenie jest warunkiem potrzebnym, ale niewystarczającym.
Indyjska tradycja guru–shishya dodaje jeszcze jeden element: wiedza jest czymś więcej niż zawartością komunikatu. Przez długi czas uczeń żył blisko nauczyciela, obserwował jego praktykę, wykonywał obowiązki i uczył się także poprzez uczestnictwo. Z kolei konfucjański model edukacji łączył studiowanie, obserwację nauczyciela oraz refleksję. Sama imitacja była niewystarczająca; również samo rozmyślanie bez uczenia się prowadziło donikąd. Europejskie cechy rzemieślnicze dokładają do tego pracę.
Uczeń terminował w warsztacie mistrza, poznawał fach, później stawał się czeladnikiem, a dopiero na końcu sam mógł aspirować do mistrzostwa. Co ważne, była to relacja nie tylko edukacyjna, ale ekonomiczna: mistrz zobowiązywał się nauczać, uczeń zaś pracował przez określony czas, w pewnym sensie spłacając usługą koszt otrzymywanej wiedzy. Warto zapamiętać tę zasadę, szczególnie w epoce ekspertów od budowania ekspertyzy: najpierw stół, a dopiero potem tytuł stolarza.
Kto właściwie może zostać mentorem?
Nie istnieje światowy urząd wydający prawo wykonywania zawodu mentora. W przeciwieństwie do lekarza, architekta czy adwokata mentor zazwyczaj nie uzyskuje uprawnień na podstawie obowiązkowego państwowego egzaminu. W rezultacie mentorem może nazwać się niemal każdy. I wielu z tej możliwości korzysta, nieprawdaż?
Nie oznacza to jednak, że mentoring pozostaje działalnością pozbawioną standardów. Organizacje takie jak European Mentoring and Coaching Council budują systemy akredytacji, kodeksy etyczne i standardy praktyki, przy okazji definiując mentoring jako relację, w której bardziej doświadczona osoba wspomaga rozwój kariery i jednocześnie pełni funkcję psychospołeczną — może być wzorcem, źródłem wsparcia i punktem odniesienia.
I to jest chyba właściwy moment na rozdzielenie kilku figur, które biznes współczesny lubi wrzucać do jednego worka.
Konsultant ma przede wszystkim rozwiązać problem. Nauczyciel ma czegoś nauczyć. Coach ma pomóc klientowi pracować nad własnymi rozwiązaniami. Sponsor zawodowy wykorzystuje własny kapitał społeczny i pozycję, aby otworzyć komuś drzwi. A tymczasem – mentor robi po trochu kilka z tych rzeczy, ale żadna z nich nie definiuje go całkowicie.
Klątwa człowieka, któremu się udało
Ludzie sukcesu mają szczególną skłonność do przeceniania własnej biografii.
Jeżeli swoją marketingową założyłem firmę w 2015 roku, rozwijałem ją przez ten czas i zbudowałem sobie pozycję na rynku, bardzo łatwo mogę dojść do wniosku, że znam receptę na budowę marketingowych agencji. Tymczasem ja, Przemysław Zieliński, mogę znać przede wszystkim receptę na zbudowanie tej jednej firmy, w tamtym momencie, z tamtymi ludźmi, przy tamtym koszcie kapitału i w tamtym otoczeniu konkurencyjnym.
Doświadczenie nie jest instrukcją. Ono jest materiałem porównawczym. Znakomity mentor mówi: „widziałem podobną sytuację”. Fatalny mówi: „wiem, co musisz zrobić”.
A co robi ten najgorszy? Zaczyna opowiadać o sobie.
To jedna z patologii mentoringu, którą nazwałbym mentoringowym karaoke: mentor teoretycznie słucha twojego utworu, ale po trzydziestu sekundach zabiera mikrofon i przez resztę spotkania wykonuje własne największe przeboje. Niby do Twojego podkładu, ale cóż, nie zawsze trzyma linię melodyczną.
Badania Lillian Eby i Tammy Allen pokazują, że negatywne doświadczenia mentoringowe nie są wyłącznie kwestią złego samopoczucia. W analizowanych relacjach pojawiały się między innymi zachowania manipulacyjne, dystansowanie się i złe dopasowanie mentor–mentee, a negatywne doświadczenia wiązały się ze stresem, satysfakcją z pracy i intencją odejścia.
Sokrates kontra PowerPoint
Może dlatego jedną z najstarszych i wciąż najlepszych metod mentorskich wymyślił człowiek, którego punkt wyjścia stanowiło odkrycie własnej niewiedzy. Czyli Sokrates. Nie traktował rozmówcy jak pustego naczynia. Pytał. Podważał. Doprowadzał argument do miejsca, w którym rozmówca sam musiał zobaczyć jego sprzeczność. Sednem była nie produkcja szybkich odpowiedzi, lecz badanie przekonań. Dwa i pół tysiąca lat później Techstars zaczyna swój Mentor Manifesto od zalecenia: „be socratic”. Dalej pojawiają się słuchanie, autentyczność, poufność, konkretna informacja zwrotna, oddzielanie opinii od faktów, empatia, niewstydzenie się zdania „nie wiem” oraz fundamentalne: „prowadź, nie kontroluj”.
Brzmi banalnie. A jednak pomyślmy, jak często mentoring startupowy wygląda odwrotnie. Founder przedstawia problem. Mentor przerywa po dwóch minutach. Następnie przez czterdzieści pięć minut tłumaczy mu, jak rozwiązał podobny problem w 2014 roku. Tylko że teraz inny jest produkt, rynek, model sprzedaży, koszt pozyskania klienta.
Mentor whiplash
Startupy stworzyły zresztą własną chorobę zawodową mentoringu. Brad Feld nazwał ją mentor whiplash.
Founder spotyka kolejnych ekspertów. Jeden każe mu podnieść ceny. Drugi — obniżyć. Trzeci radzi natychmiast wejść do Stanów Zjednoczonych. Czwarty ostrzega przed ekspansją. Piąty chce zmienić model biznesowy. Feld ujmuje problem lapidarnie: porozmawiaj z pięcioma mentorami, a otrzymasz siedem opinii. I nie musi to oznaczać, że większość mentorów jest niekompetentna. W wielu decyzjach biznesowych po prostu nie istnieje jedna obiektywnie prawidłowa odpowiedź. Celem mentoringu nie powinno być zmniejszenie liczby decyzji podejmowanych przez przedsiębiorcę. Powinno nim być zwiększenie jakości jego procesu decyzyjnego.
Mentor, który pozostawia founderowi gotowe odpowiedzi, może chwilowo zwiększyć jego sprawność. Mentor, który pozostawia mu lepszy sposób myślenia, zwiększa jego samodzielność.
Pierwszy produkuje klienta. Drugi — następcę.
Antymentor, czyli człowiek, który potrafi cię rozwinąć i jednocześnie zepsuć
Czy mentor musi być dobrym człowiekiem? Zwróćcie uwagę, że nie pytam, czy powinien być sympatyczny. Dobry mentor może być wymagający, nieprzyjemny, bezlitośnie punktualny, może nie znosić wymówek i mówić rzeczy, których wolelibyśmy nie usłyszeć. Pytanie jest inne: czy można być skutecznym mentorem, prowadząc podopiecznego w moralnie złym kierunku?
Kultura popularna pełna jest takich postaci.
Terence Fletcher z Whiplash bezspornie rozwija Andrew Neimana jako muzyka. Dostrzega jego ambicję, daje mu dostęp do najlepszej orkiestry, stawia wymagania, których inni nauczyciele zapewne by nie postawili. W finale filmu uczeń osiąga poziom artystycznej koncentracji, którego Fletcher od niego oczekiwał. Problem polega na tym, że droga do tego miejsca wiedzie przez upokorzenie, terror psychologiczny i przemoc. Andrew zostaje doprowadzony na skraj obsesji. Fletcher nie ukrywa zresztą swojej filozofii: wierzy, że wielkość trzeba z człowieka wydobyć brutalnością. Film celowo zostawia nas z niepokojącym pytaniem, czy finałowy triumf muzyczny ma usprawiedliwiać metodę, która go poprzedzała.
Jeżeli jedynym kryterium jest rozwój kompetencji ucznia, Fletcher przechodzi egzamin. Jeżeli liczy się również dobro człowieka — oblewa go spektakularnie.
Hannibal Lecter pozostaje jeszcze dziwniejszym przypadkiem. W Milczeniu owiec Clarice Starling otrzymuje formalnego mentora w osobie Jacka Crawforda. Ale jej najbardziej intensywne lekcje przychodzą od Lectera. Lecter jest przeciwnikiem, informatorem, psychiatrą, manipulatorem i w pewnym sensie nauczycielem. Dostrzega w Clarice rzeczy, których ona sama nie chce oglądać. Zmusza ją do analizy własnych motywacji. W zamian za informacje żąda autobiografii. Za każdą wskazówkę od kanibala Clarice musi zapłacić fragmentem swojej prywatności. To mentoring faustyczny. Płacisz nie pieniędzmi. Płacisz sobą.
Palpatine robi z Anakinem Skywalkerem coś jeszcze bardziej interesującego. Działa dokładnie tak, jak może działać toksyczny mentor w organizacji. Najpierw rozpoznaje potrzebę, a potem ją karmi. Anakin chce uznania, więc Palpatine zapewnia go o wyjątkowości. Anakin czuje się niedoceniany przez Jedi, więc Palpatine subtelnie przekonuje go, że Jedi rzeczywiście go nie rozumieją. Anakin boi się utraty Padmé, więc Palpatine przedstawia mu wiedzę obiecującą przezwyciężenie śmierci. Oficjalny serwis Star Wars opisuje tę strategię wprost jako serię manipulacji mających ukształtować Anakina na idealnego ucznia.
To zresztą klasyczna technika sekty, toksycznego lidera i manipulatora: najpierw przekonać człowieka, że tylko my naprawdę widzimy jego potencjał. A dopiero potem powiedzieć mu, co ma zrobić.
Właśnie dlatego mentoring jest problemem również socjologicznym. Mentor nie przekazuje tylko wiedzy o tym, jak się coś robi. Przekazuje wiedzę o tym, co wolno robić, żeby wygrać.
Psychologia mentora
Psychologia organizacji od dawna traktuje mentoring jako coś więcej niż transfer know-how. Klasyczne ujęcia wskazują na dwie podstawowe rodziny funkcji: związane z karierą oraz psychospołeczne. Mentor może dostarczać wiedzy, zwiększać widoczność podopiecznego czy otwierać dostęp do trudniejszych zadań, ale jednocześnie pomaga w konstruowaniu zawodowej tożsamości, jest punktem odniesienia i wzorem.
To tłumaczy doświadczenie znane wielu ludziom posiadającym dobrego mentora. Po kilku latach trudno powiedzieć, czego właściwie się od niego nauczyliśmy. Nie pamiętamy konkretnych porad. Pamiętamy za to sposób zadawania pytań, obowiązujący standard pracy czy też sam sposób prowadzenia trudnej rozmowy.
Erik Erikson umieścił generativity — troskę o następne pokolenie, produktywność wykraczającą poza własną osobę — w centrum dojrzałego etapu rozwoju psychospołecznego. Mentoring jest jedną z najbardziej oczywistych realizacji tej potrzeby. Człowiek przestaje pytać wyłącznie „co jeszcze mogę zdobyć?”, a zaczyna zastanawiać się: „co z tego, czego się nauczyłem, może przeżyć beze mnie?”.
Widzimy więc, że mentoring rozwija także mentora – o ile mentor sam na to pozwoli.
Socjologia mentora
Psycholog widzi relację. Socjolog widzi również sieć.
Monica Higgins i Kathy Kram zaproponowały, by odejść od romantycznej wizji jednego wielkiego mistrza i spojrzeć na „developmental network” — sieć relacji wspierających rozwój człowieka. W różnych momentach mogą znajdować się w niej przełożeni, bardziej doświadczeni eksperci, rówieśnicy, ludzie spoza organizacji, a nawet osoby młodsze od nas.
Jedna osoba może znakomicie znać sprzedaż. Inna — technologię. Jeszcze inna potrafi pomóc w sytuacji kryzysowej. Ktoś rozumie organizację. Ktoś zna branżę. Ktoś nie zna jej wcale i właśnie dlatego zada pytanie, którego ludzie z branży już nie potrafią zadać. Mentoring jest więc również mechanizmem przekazywania kapitału społecznego – otrzymujemy od niego nie tylko informację, ale kod dostępu, niepisane reguły środowiska, a czasem nawet użycza nam własnego nazwiska jako pomostu, po którym my, jako ta młodsza osoba, możemy przejść tam, gdzie sam nie zostalibyśmy jeszcze wpuszczeni.
Dlatego dostęp do mentorów jest również kwestią walki z nierównościami. Ludzie nie startują z jednakową liczbą numerów telefonów w książce kontaktowej. Mentoring może demokratyzować dostęp do tego niewidzialnego kapitału. Ale może go również reprodukować, jeśli ludzie sukcesu mentorują przede wszystkim tych, którzy przypominają im samych.
Martwi mentorzy
Jest jeszcze szczególny rodzaj mentora, którego dotąd pomijaliśmy. Najbardziej cierpliwy, a przy tym najmniej absorbujący. I, co nie jest bez znaczenia, zupełnie martwy.
Seneka zmarł w 65 roku naszej ery, a mimo to nadal prowadzi rozmowy mentorskie.Co więcej, Listy moralne do Lucyliusza można czytać jako jeden z najdłuższych programów mentoringowych starożytności. Starszy filozof pisze do młodszego człowieka o przyjaźni, śmierci, bogactwie, gniewie, czasie, lęku, karierze i charakterze. W jedenastym liście robi coś jeszcze bardziej niezwykłego – otóż, sam zaleca korzystanie z martwego mentora. Seneka radzi Lucyliuszowi wybrać sobie człowieka, który będzie dla niego moralnym wzorem: Katona albo, jeśli Katon wydaje się zbyt surowy, łagodniejszego Leliusza. Chodzi o człowieka, którego można przywołać w myśli przed podjęciem decyzji.
Mentor nie musi więc znajdować się w pomieszczeniu. Wystarczy, że znajduje się w naszej pamięci.
Zanim coś zrobisz, zapytaj: co zrobiłby człowiek, którego szanuję?
Na podobnej zasadzie można czytać Montaigne’a. Jego Próby są przecież nieustanną rozmową z umarłymi. Plutarch, Seneka, Cyceron, Horacy pojawiają się w nich nie jako eksponaty muzealne, lecz rozmówcy. Montaigne bierze cudzą myśl, obraca ją w dłoniach, przykłada do własnego doświadczenia, czasem akceptuje, czasem odrzuca. W eseju O książkach otwarcie przedstawia czytanie jako osobistą praktykę służącą między innymi poznawaniu siebie.
Peter Drucker pozostawił po sobie podobny mechanizm. W Managing Oneself nie daje czytelnikowi uniwersalnej recepty na karierę. Zostawia pytania. Jakie są moje mocne strony? Jak pracuję? Jakimi wartościami się kieruję? I co z tego, że Drucker nie pozna naszych odpowiedzi? Ważniejsze, że może ulepszyć pytania, które sami sobie zadajemy.
Czesław Miłosz w wykładzie noblowskim z 1980 roku mówił o Simone Weil i Oskarze Miłoszu jako o pisarzach, „w których szkole” był uczniem. Następnie przedstawiał ludzi jako ogniwa pomiędzy przeszłością a przyszłością. Każde pokolenie siedzi w klasie prowadzonej przez umarłych, a następnie samo staje przed tablicą.
Martwy mentor ma przy tym niezwykłe zalety. Nie będzie zazdrosny o nasz sukces. Nie przerwie nam. Nie wystawi faktury.
A skoro o fakturach mowa…
Ile kosztuje mistrz?
Pozostaje jeszcze pytanie, które zadaje się trudno, mając w głowie romantyczną wizję Mentora, Sokratesa i mistrza pochylonego nad uczniem przy warsztatowym stole. Kto za to wszystko płaci?
Historia mentoringu jest również historią ekonomii wiedzy. W średniowiecznym systemie terminowania relacja mistrz–uczeń była kontraktem. Mistrz dawał fach. Uczeń dawał czas i pracę. Wieloletnia służba mogła być ekonomicznym ekwiwalentem szkolenia. W późniejszych systemach pojawiały się również opłaty i premie związane z terminowaniem. W tradycji indyjskiej funkcjonowała gurudakshina — dar czy forma odwzajemnienia się nauczycielowi po zakończeniu nauki, niekoniecznie pieniężna. Źródła opisujące tradycję gurukula wskazują, że wynagrodzenie mogło przyjmować formę pieniędzy, daru, zobowiązania czy symbolicznej rekompensaty.
A więc płacenie za dostęp do mistrza nie jest bynajmniej wynalazkiem LinkedIna. Zmieniło się coś innego.
W świecie dawnego mistrza relacja edukacyjna była zazwyczaj osadzona w większej strukturze: warsztacie, szkole, tradycji religijnej, dworze, cechu, uniwersytecie. Współczesny mentor może być jednoosobową firmą.
Doświadczony człowiek rezygnuje z innej pracy, aby przez dwie godziny zajmować się naszym problemem. Oczekiwanie, że eksperci będą rozdawali swoje doświadczenie za darmo tylko dlatego, że nazwaliśmy usługę mentoringiem, byłoby szczególnym rodzajem ekonomicznego romantyzmu. Co więcej, sama profesjonalizacja może przynosić korzyści. EMCC rozwija akredytacje, standardy, kodeksy etyczne i wymagania dotyczące kompetencji właśnie dlatego, że mentoring oraz coaching stały się realnymi usługami rynkowymi.
Pieniądze nie psują mentoringu. Psuje go źle skonstruowana ekonomia relacji.
Dobry mentoring powinien zwiększać samodzielność ucznia. Model biznesowy mentora może natomiast nagradzać utrzymywanie zależności. I oto mamy konflikt interesów: im lepszy jestem jako mentor, tym szybciej możesz przestać kupować moje usługi.
Im bardziej uzależniam cię od mojego osądu, tym większa jest moja wartość życiowa klienta — nasze ukochane customer lifetime value.
To moment, w którym logika SaaS spotyka logikę Sokratesa i obie zaczynają patrzeć na siebie z pewną podejrzliwością. Dlatego płatny mentoring wymaga szczególnej przejrzystości.
Za co właściwie płacimy?
Jeżeli przychodzę z problemem dotyczącym strategii wejścia na rynek, a ekspert analizuje dane, benchmarkuje konkurencję i wraca z rekomendacją — możliwe, że kupiłem consulting. I dobrze, nie ma powodu wstydzić się konsultingu.
Jeśli człowiek ma wiedzę, której potrzebuję, nie musimy jej uszlachetniać słowem „mentoring”.
Mentoring rozpoczyna się moim zdaniem tam, gdzie produktem przestaje być wyłącznie odpowiedź na dzisiejszy problem. Produktem staje się moja większa zdolność do rozwiązywania podobnych problemów jutro.
Konsultant zostawia rozwiązanie. Mentor powinien wzbogacić nas nową kompetencją. I właśnie dlatego Techstars może utrzymywać model mentorski oparty na zasadzie Give First i braku wynagrodzenia dla mentorów, podczas gdy profesjonalny mentor działający poza takim ekosystemem może całkiem uczciwie wystawić fakturę. Istotą nie jest zero na fakturze, tylko charakter relacji.
Najdroższy mentor może być świetny. Bezpłatny może być beznadziejny. A człowiek, którego radę otrzymaliśmy przy kawie i który nigdy nie nazwał siebie mentorem, może zmienić nasze życie.
Cena nie jest więc miarą jakości. Ale to, za co płacimy, może wiele powiedzieć o tym, komu zależy na naszej samodzielności.
I wtedy pojawił się chatbot
Mamy 2026 rok. Po co czekać trzy tygodnie na spotkanie z mentorem, jeśli można otworzyć aplikację o 1:37 w nocy i napisać: „jesteś doświadczonym founderem SaaS. Przeanalizuj mój model biznesowy. Zadawaj mi po jednym pytaniu. Nie dawaj gotowych odpowiedzi”.
Co więcej, można mu dostarczyć Druckera, Senekę, Feynmanowskie wykłady czy dziesiątki studiów przypadku i poprosić o rozmowę opartą na ich tekstach. W pewnym sensie AI staje się więc nekromantą kultury. Pozwala zadawać pytania bibliotece.
Oczywiście trzeba zachować ostrożność: model generujący odpowiedź „jak Seneka” nie jest Seneką, podobnie jak aktor grający Napoleona nie zostaje cesarzem Francuzów. Może błędnie przypisać autorowi twierdzenie, którego ten nigdy nie wypowiedział. Symulacja osobowości nie jest źródłem historycznym.
Badanie Erika Brynjolfssona, Danielle Li i Lindsey Raymond obejmujące ponad pięć tysięcy pracowników obsługi klienta wykazało średni wzrost produktywności o około 15 procent po wprowadzeniu generatywnego asystenta. Największe korzyści odnosili pracownicy mniej doświadczeni, co sugeruje, że system potrafił częściowo rozpowszechniać praktyki najlepszych pracowników. Randomizowane badanie w kursie fizyki na Harvardzie pokazało natomiast, że odpowiednio zaprojektowany tutor generatywnej AI może w określonych warunkach zapewnić bardzo efektywne, spersonalizowane wsparcie edukacyjne.
Nie ma więc sensu udawać, że nic się nie wydarzyło.
Wydarzyło się.
Po raz pierwszy w historii ogromna część ludzkości może mieć dostęp do systemu, który w sekundę potrafi wejść w rolę korepetytora, sparringpartnera, konsultanta, krytyka argumentacji czy symulatora trudnej rozmowy.
Powrót Telemacha
I dlatego na końcu wracam do Telemacha, bo być może właśnie on jest ważniejszy niż sam Mentor. Mentoring jest przecież dziwną relacją, ponieważ sukces jednej strony polega częściowo na usamodzielnieniu drugiej.
Dobry mentor przygotowuje człowieka do świata, w którym nie będzie już potrzebował mentora.
W tym sensie mentoring nie jest sztuką dawania rad. Jest sztuką stopniowego wycofywania własnej niezbędności. Być może dlatego najdziwniejsze spotkanie mentoringowe odbywa się po latach.
Uczeń wraca, siada naprzeciwko mistrza. Rozmawiają. I nagle nie wiadomo już, który z nich jest mentorem.
Bibilografia:
- AI tutoring outperforms in-class active learning: an RCT introducing a novel research-based design in an authentic educational setting, Kestin i in., nature.com/articles/s41598-025-97652-6
- Apprenticeship, Encyclopædia Britannica, en.wikisource.org/wiki/1911_Encyclopædia_Britannica/Apprenticeship
- Confucius, Stanford Encyclopedia of Philosophy, plato.stanford.edu/entries/confucius
- Czesław Miłosz – Nobel Lecture, Czesław Miłosz, nobelprize.org/nobel_prizes/literature/laureates/1980/milosz-lecture.html
- Further Investigation of Protégés’ Negative Mentoring Experiences: Patterns and Outcomes, Lillian T. Eby, Tammy D. Allen, journals.sagepub.com/doi/10.1177/1059601102238357
- Generative AI at Work, Erik Brynjolfsson, Danielle Li, Lindsey Raymond, academic.oup.com/qje/article/140/2/889/7990658
- Generativity versus stagnation, American Psychological Association Dictionary of Psychology, dictionary.apa.org/generativity-versus-stagnation
- Global Code of Ethics – new version, EMCC Global, link: emccglobal.org/news/global-code-of-ethics-new-version
- Introduction to Mentoring: A Guide for Mentors and Mentees, American Psychological Association, link: apa.org/education-career/grad/mentoring
- Les aventures de Télémaque suivies des aventures d’Aristonoüs, François Fénelon, link: gutenberg.org/ebooks/30779
- Managing Oneself, Peter F. Drucker, hbr.org/2005/01/managing-oneself
- Mentor – étymologie, Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales, cnrtl.fr/etymologie/mentor
- Mentor Whiplash About Early Board Members, Brad Feld, feld.com/archives/2013/06/mentor-whiplash-about-early-board-members
- Mentoring standards and development, EMCC Global, emccglobal.org/home/leadership-development/leadership-development-mentoring
- Moral Letters to Lucilius, Seneca, en.wikisource.org/wiki/Moral_letters_to_Lucilius
- Odyssey, Book 2, Homer, Perseus Digital Library, perseus.tufts.edu – Odyssey, Book 2
- Reconceptualizing Mentoring at Work: A Developmental Network Perspective, Monica C. Higgins, Kathy E. Kram, journals.aom.org/doi/10.5465/amr.2001.4378023
- Regulation Centre for Excellence, EMCC Global,: emccglobal.org/home/leadership-development/regulation
- Sensei: The Key Figure, Nicolas Messner, International Judo Federation, ijf.org/news/show/sensei-the-key-figure
- Teaching in hunter-gatherer infancy, Barry S. Hewlett, Casey J. Roulette, Royal Society Open Science, pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/26909166
- The Feynman Lectures on Physics, Richard P. Feynman, Robert B. Leighton, Matthew Sands / Caltech, feynmanlectures.caltech.edu
- The Feynman Lectures on Physics: Feynman’s Preface, Richard P. Feynman, feynmanlectures.caltech.edu/III_91.html
- The Impact of Generative AI on Critical Thinking: Self-Reported Reductions in Cognitive Effort and Confidence Effects From a Survey of Knowledge Workers, Hao-Ping Lee, Advait Sarkar, Lev Tankelevitch i in., Microsoft Research, microsoft.com/en-us/research/publication/the-impact-of-generative-ai-on-critical-thinking
- The Picture of Dorian Gray, Oscar Wilde, Project Gutenberg, gutenberg.org/ebooks/174
- The Techstars Mentor Manifesto, David Cohen, Jon Bradford, Brad Feld / Techstars, techstars.com/blog/founder-advice/mentor-manifesto
- The Works of Michel de Montaigne – Essays, Michel de Montaigne, Project Gutenberg, gutenberg.org/files/60014/60014-h/60014-h.htm
- Whiplash, Damien Chazelle / Rotten Tomatoes – synopsis and film information, rottentomatoes.com/m/whiplash_2014
- 6 of Palpatine’s Key Manipulations, Lucasfilm / StarWars.com, starwars.com/news/6-of-palpatines-key-manipulations
- The Silence of the Lambs, American Film Institute Catalog, catalog.afi.com/Film/55200-THE-SILENCE-OF-THE-LAMBS
