Kiedy sprzedajesz swój produkt lub usługę innej firmie, wprowadzasz w niej zmiany. W przypadku tworzenia oprogramowania są to złożone, wieloaspektowe zmiany, które będą miały na nią znaczący wpływ. Oto 3 wskazówki, przydatne przy rozpoczynaniu współpracy z klientem, którymi dzielą się specjaliści od tworzenia oprogramowania z warszawskiego software house’u Move Closer.
fot. Albert Kempa i Igor Udod, Move Closer
1. Odkryj prawdziwe potrzeby
Aby skutecznie wesprzeć zmianę organizacyjną u klienta, należy najpierw sprecyzować, na czym ma ona polegać. Rozwiązanie stosowane przez Move Closer to debriefing, na którym zespół wraz z klientem ustala procesy i etapy do przejścia, dzieli je na małe kroki i precyzuje role oraz zadania każdej ze stron.
Efektem warsztatu może być stworzony wspólnie z klientem backlog, czyli zagadnienia i funkcjonalności. – Bardzo często klient nie zna przełożenia różnych rozwiązań na realną funkcjonalność produktu oraz idących za tym konsekwencji – mówi Albert Kempa, Account Executive w Move Closer. W takiej sytuacji bardzo łatwo jest wpaść w pułapkę stworzenia produktu, który nie odpowiada na realne potrzeby odbiorców. – Podczas debriefingu rozmawiamy z klientem o jego oczekiwaniach, staramy się bliżej poznać potrzeby i proponujemy rozwiązania najlepsze z możliwych. Bardzo często po takim spotkaniu okazuje się, że początkowe wymagania klienta nie odzwierciedlały jego prawdziwych potrzeb – dodaje Albert Kempa.
Czasem potrzeby klienta zmieniają się w czasie. – Przy dużych wdrożeniach nie da się uwzględnić wszystkich wymagań i funkcji na początku projektu – mówi Igor Udod, Product Manager w Move Closer. – Dlatego pracujemy z aktualizacją wymagań, funkcjonalności i innych składników projektu. Gdy zeszyt wymagań zaczyna nam się rozrastać, przeprowadzamy kolejne warsztaty z klientem. Pracujemy nad backlogiem i analizujemy wszystkie funkcje. Zarówno te, które są nam potrzebne „na już”, jak i te, z których na tym etapie prac możemy zrezygnować.
2. Daj klientowi przełknąć gorzką pigułkę
Ważne, żeby na początku współpracy nie omijać trudnych tematów. Warto dać klientowi gorzką pigułkę w postaci analizy tego, co może pójść nie tak, by w efekcie współpraca układała się łatwiej. To, co powinno się robić, to od początku wyprzedzać problemy, zgodnie z zasadą „fail-fast”, wczesnego ostrzegania, wyciągania wniosków i antycypowania kolejnych zmian.
‒ Kluczowe jest, aby na początku omówić z klientem zarówno obecne, jak i przyszłe potrzeby związane z rozwojem produktu – mówi Albert Kempa. – Jeżeli wiemy, że produkt pochodzi z branży szybko rozwijającej się, np. HR, fintech, handel walutami itp., to od razu planujemy kolejne etapy rozwoju następujące po wejściu produktu na rynek. Chodzi o to, by uniknąć sytuacji, w której budujemy platformę „na tu i teraz”, a jej dalszy, przyszły rozwój jest zbyt kosztowny. Takie działania w efekcie oznaczają budowanie wszystkiego od nowa. Mając doświadczenie w tej kwestii, zawsze staramy się proponować takie rozwiązania, które pozwalają na ciągły rozwój i optymalizację produktu bez pociągania za sobą gigantycznych kosztów.
Jeśli pomagasz klientowi zadawać trudne pytania, masz bezpośredni wpływ na przebieg współpracy. Ważne, aby projekt toczył się poprawnie, a klient był w niego w pełni zaangażowany ‒ Naszym celem nie jest uniknięcie konfliktu, a jego rozwiązanie – mówi Igor Udod.
3. Zaangażuj użytkownika
Zaangażowanie klienta w projekt jest kluczowe dla Twojego procesu biznesowego, ale to nie on jest tutaj najważniejszy. Najważniejszy jest użytkownik. Jaki jest sens rozwijania produktu, jeśli nie wywoła on pożądanej zmiany u naszych odbiorców?
– Bardzo często dopiero zderzenie produktu z docelowym odbiorcą pozwala na rzetelną weryfikację jakości oraz analizę funkcjonalności, a co za tym idzie, pozwala na dalszy rozwój i optymalizację – mówi Albert Kempa. – Dlatego też wiele projektów powstaje na zasadach MVP (ang. minimal viable product). Są one wystawiane na światło dziennie od razu, gdy tylko spełniają podstawowe kryteria (zadaniem product managera jest ustanowienie takich kryteriów z klientem).
Po co ten pośpiech? Po to, by badania wykonane na docelowych użytkownikach wskazały kierunek dalszego rozwoju produktu. Otwartość na krytykę może się nam bardzo opłacić. Dzięki takiemu podejściu unikamy ponoszenia kosztów związanych z pracą nad potencjalnie nieprzydatnymi lub nawet wadliwymi rozwiązaniami.
‒ Niejednokrotnie zdarza się, że dzięki takiemu podejściu produkt już na wczesnym etapie zarabia i finansuje dalszy rozwój oraz naszą współpracę z klientem – podsumowuje Albert Kempa.
Wszyscy znamy projekty, które doskonale się zapowiadały, ale nie przyniosły oczekiwanych rezultatów. Dlatego na szkoleniach w jednym z amerykańskich banków inwestycyjnych mówią: jeśli nie znajdujesz się w ogniu artylerii przeciwlotniczej to znaczy, że nie jesteś nad celem. Odkrywając prawdziwe potrzeby użytkowników i konfrontując się z negatywnymi opiniami na temat produktu masz większe szanse na osiągnięcie sukcesu.
