Szczególnie obecnie uruchamianych w Polsce jest wiele nowych VC i widać tę asymetrię. Są startupy, które w fazie MVP mają już zabezpieczone 3 mln – 5 mln EUR (w Polsce!) i takie, które są w fazie growth z MRR na poziomie 150 tys. EUR i nie mogą podnieść rundy na 1 mln EUR przy godziwej wycenie, dochodząc do ściany płynnościowej (ang. fume date).
Finansowanie kolejnych rund VC to jak wrzucanie kolejnego biegu
Wiele startupów wie, że potrzebuje finansowania, nie wszyscy są jednak w stanie dobrze skalibrować wielkość rund i timing. Jak mówi Paul Graham z Y Combinator „finansowanie kolejnych rund VC to jak wrzucanie kolejnego biegu”. Zatem każda runda powinna dać Tobie taką prędkość, która pozwoli wrzucić kolejny bieg. Tylko niektórzy robią to dobrze, większość startupów jest niedofinansowana, ale coraz częściej pojawiają się też te przefinansowane w stosunku do ich skali i wzrostu, a to tak jakby chciało się ruszyć auto z „trójki”. Moje doświadczenie pokazuje, że ta druga sytuacja jest nawet groźniejsza niż ta pierwsza, ponieważ często większe finansowanie lub podjęte zbyt szybko powoduje negatywne konsekwencje w postaci rozluźnienia kontroli, zbyt wielu zbyt drogich eksperymentów, a w rezultacie niespełnionych oczekiwań wzrostu i zwiększonej presji inwestorów.
Zwiększenie wielkości każdej rundy, skrócenie czasu pomiędzy kolejnymi etapami finansowania
Wzorcowy model finansowania startupu nie zmienia się od lat. To, co się zmienia to głównie wielkość rund w każdej fazie, tzw. inflacja fundraisingu. Obecnie (szczególnie w USA) rundy seed to te które tak naprawdę jeszcze do niedawna były rundami A. Natomiast rundy A to już często wielomilionowe transakcje. W naszej części Europy oczywiście te same rundy trzeba podzielić co najmniej przez „5”. Tak samo jak zwiększył się rozmiar każdej rundy, tak samo skrócił się czas pomiędzy kolejnymi etapami finansowania. Niektórzy przedsiębiorcy uważają, że jeśli nie zamykają dużo większej rundy finansowania co 12 miesięcy, to znaczy że nie idą zgodnie z przyjętym schematem i wypadają z rynku VC. To nieprawda.
Inwestowanie w „statki kosmiczne”, które albo dolecą na księżyc albo się po drodze rozbiją
Model inwestowania funduszy VC z Doliny Krzemowej zakłada inwestowanie w „statki kosmiczne”, które albo dolecą na księżyc albo się po drodze rozbiją, czy inaczej albo jesteś 0 albo 1, nie ma nic pomiędzy. To podejście wydaje się w jakimś zakresie prawdziwe dla firm typu marketplace, czy bazujących na social networks, które wymagają dużego nakładu na początku, żeby zdobyć masę krytyczną. Mniej sprawdza się w firmach typu SaaS czy tzw. managed marketplace, które dominują w naszym regionie, gdzie nakłady kapitałowe i trajektoria wzrostu jest bardziej łagodna. Dotyczy to również większości firm z polskiego podwórka, które chcą się skalować raczej lokalnie i regionalnie, a nie od razu walczą o globalną pozycję. Nie znaczy to, że te firmy nie mogą zostać „statkami kosmicznymi”, ale na pewno nie w tym samym czasie. Szczególnie jest to istotne w Europie, gdzie – nieco uogólniając – marketplace czy social networks nigdy nie były silną domeną (rozdrobnienie rynków, regulacje itp.), natomiast SaaS (czy inne modele b2b(c) czy podobne) są bardzo dynamicznie rozwijającą się dziedziną.
Kilka kropel adrenaliny zamiast jednego strzału prosto w serce
SaaS-y (czy im podobne) nie potrzebują ogromnego finansowania w jednym strzale, żeby sfinansować swoje działania R&D, marketing czy przepastne zespoły sprzedażowe. Przeciwnie, SaaS-y potrzebują względnie niedużych kwot w dłuższym okresie, żeby eksperymentować i kłaść mocniej nacisk na te rzeczy, które działają. Dlatego powinny podnosić kilka mniejszych rund seed zanim zamkną większą rundę A. Lepiej jest zażyć kilka kropel adrenaliny zamiast jednego strzału prosto w serce. Ma to też pewien wymiar osobisty, dla VC jedna czy druga nieudana inwestycja jest wliczona w model działania, inaczej jest w przypadku przedsiębiorcy. Wkłada on w biznes całe swoje życie, poświęcając pieniądze, często zdrowie, rodzinę czy przyjaciół. Z porażki na dużych ticketach jest w stanie wynieść wiele nauki i cennego doświadczenia, co przy kolejnych próbach może zaowocować innym podejściem i w końcu „statkiem kosmicznym”, ale często też kończy się to wypaleniem i zwątpieniem, czy chce dalej próbować. Na szczęście są inne sposoby budowania dobrej firmy.
Szukanie rentowności kosztem wzrostu?
Dlaczego by nie wejść na ścieżkę rentowności zanim skończą się pieniądze, dlaczego zdawać się na łaskę kapryśnych VC? Czy zawsze szukanie rentowności musi odbywać się kosztem wzrostu? Raczej nie. Jeśli odpowiednio i na bieżąco kalibruje się metryki wzrostu, można tak ustawić firmę, by dokładnie w momencie kiedy środki się kończą osiągnęła rentowność i samodzielność. Wtedy można wcisnąć reset, wziąć kolejną rundę i przesunąć break event point w przód, dostosowując metryki wzrostu, a następnie znów powtórzyć ćwiczenie. Jestem przekonany, że można to robić na każdym etapie bez poświęcania dynamiki wzrostów.
Fundusze zazwyczaj chcą inwestować więcej środków, żeby osiągać większy wzrost i kamienie milowe i dać szanse sobie i spółce na kolejną rundę. Spółki biorą większą rundę, by zyskać spokój z fundraisingiem na jakiś czas i móc skupić się na biznesie. Jednak, jeśli te cele nie zostają osiągnięte, kończy się to trudną sytuacją finansową (bo rentowność nie była planowana) i koniecznością podniesienia rundy na niekorzystnych warunkach, żeby przeżyć. Wtedy zazwyczaj VC posiadają większą część firmy niż kiedykolwiek zakładali założyciele. To nie jest nic nadzwyczajnego – fundusze tak po prostu działają.
A więc zanim wejdziesz do młyna VC zastanów się nad swoim podejściem i ryzykiem z tym związanym. Traktuj obecną rundę jakby była Twoją ostatnią, wtedy dużo łatwiej będzie kontrolować sytuację. Wychodzisz na rynek wtedy, kiedy Ty i Twoja firma tego potrzebuje, a nie kiedy na kontach zaczyna świecić pustka.
Buduj firmę po swojemu.
Maciej Balsewicz: CEO i partner zarządzający bValue Angels VC, pasjonat innowacji technologicznych i przedsiębiorczości. Posiada 12 lat doświadczenia operacyjnego oraz inwestycyjnego w VC i PE. Pełnił funkcję wiceprezesa Inpost Paczkomaty, a wcześniej CFO w easyPack, gdzie zarządzał operacjami na 15 rynkach i był odpowiedzialny za uzyskanie finansowania na ekspansję międzynarodową o łącznej kwocie 200 mln EUR.
Przeczytaj także:
Nie można nam odmówić pracowitości i ambicji, ale brakuje nam kontaktów – Maciej Balsewicz (bValue)
