Czytając TechCrunch, VentureBeat czy inne media opisujące branżę startupową, rodzi się przekonanie, że sukces w Internecie może odnieść każdy. Patrząc na branżę startup z lotu ptaka myślimy, że wystarczy wpaść na dobry pomysł, zbudować produkt, zostać opisany na kilku blogach i klienci od razu zaczną pchać się do nas drzwiami i oknami. Kiedy jednak spojrzymy na nią z bliska, okazuje się że Facebook, Zynga, Pinterest czy Dropbox nie stały się duże przez noc, a ich droga do sukcesu nie była wynikiem przypadku. Co ze sobą mają wspólnego? Te i wiele innych “over night success” łączy tzw. customer development, czyli metodologia budowania rynku i wprowadzania nowych produktów.
Zdjęcie royalty free z Fotolia
Customer Development to metodologia, która dotarła do nas stosunkowo niedawno. Jeżeli chcemy zwiększyć szansę na sukces i uniknąć popełniania wielu błędów podczas budowy naszego startupu, obowiązkowymi lekturami dla każdego foundera są trzy książki. Pierwsza z nich to The Startup Owners Manual napisana przez Steve’a Blanka i Boba Dorfa. Jest to poradnik, który krok po kroku przedstawia w jaki sposób przejść przez drogę od skalowalnego startupu do dużej firmy. Książka jest dosyć obszerna i można ją uznać za biblię Customer Developmentu, dlatego należy zarezerwować sobie na nią więcej czasu i przerabiać stopniowo. Mniej cierpliwi, którzy chcieliby szybciej poznać podstawowe założenia customer developmentu bez przedzierania się przez obszerny poradnik, mogą zacząć od drugiej książki pod tytułem The Entrepreneur’s Guide to Customer Development. Książka ta została napisana przez Branta Coopera i Patricka Vlaskovitsa. Autorzy skupili się na Customer Discovery – pierwszym kroku w customer developmencie i opisują na przykładach w jaki sposób pozyskać pierwszych klientów, zbudować Minimum Viable Product oraz osiągnąć Product-Market fit. Podstawą każdego startupu jest model biznesowy i jeśli wierzyć Alexowi Osterwalderowi – autorowi książki Business Model Generation – „walka” pomiędzy startupami odbywa się właśnie na modele biznesowe, a nie na produkty. W swojej książce przedstawia narzędzie o nazwie Business Model Canvas, za pomocą którego możemy w łatwy sposób budować modele biznesowe. Osterwalder oprócz samego narzędzia, proponuje również pewien język służący do opisywania modeli biznesowych.
Zanim zanurkujemy w customer development musimy jednak zdefiniować czym jest startup.
Marc Andreessen twórca Netscape, a teraz jeden z najbardziej znanych inwestorów w Dolinie Krzemowej głosi, że: In short, software is eating the world. Jeżeli się chwilę nad tym zastanowimy, to na bieżąco możemy obserwować jak technologia i Internet zmienia sposób w jaki kupujemy (eBay, Amazon), szukamy informacji (Google), utrzymujemy kontakt ze znajomymi (Facebook) czy szukamy ukojenia w grach (Zynga). Każdy, kto kiedykolwiek zastanawiał się o założeniu startupu, powinien przestać myśleć i zacząć działać – to jest ten czas, aby zacząć. Koszty technologii są niskie, nie ma barier w działaniu globalnym – wszyscy żyjemy w połączonym świecie.
Czym właściwie jest ten startup? Kiedy w ekonomii próbowano sklasyfikować firmy, przyjęto podział na firmy małe, średnie i duże. Następnie przyszła trzecia rewolucja przemysłowa i zaczęły powstawać nowego rodzaju firmy oparte o zaawansowane technologie, a później Internet i klasyczne podejście musiało ewoluować. Pierwotna klasyfikacja nijak przystawała do nowych realiów przedsiębiorczości, dlatego zaadoptowano słowo startup, aby mieć określenie na nowo powstające przedsięwzięcia technologiczne.
Wszyscy w branży posługujemy się tym słowem na co dzień, ale czy każdy z nas ma na myśli to samo mówiąc startup? W sieci można znaleźć wiele definicji tego słowa. Jest jednak kilka, które wydają się oddawać najlepiej istotę tego typu przedsięwzięć.
Steve Blank mówi, że startup to tymczasowa organizacja poszukująca powtarzalnego, skalowalnego i zyskownego modelu biznesowego. Z tej definicji dowiadujemy się kilku ciekawych rzeczy o startupach:
- ● startup to nie firma, idąc nawet dalej – startup nie jest mini wersją dużej firmy. W startupie niewiele wiemy o naszych klientach, nie znamy do końca rynku, nie wiemy jak promować i sprzedawać nasz produkt. Stąd też cele dla startupu są zupełnie inne niż dla firmy;
- ● w konsekwencji, startupy tworzymy w celu poszukiwania modelu biznesowego, który będzie spełniał trzy warunki: powtarzalność, skalowalność i zyskowność. Wbrew ogólnemu przekonaniu w startupie nie realizujemy z góry założonego planu biznesowego, tylko skupiamy się na znalezieniu modelu biznesowego, który omówimy trochę później.
Kolejną definicję startupu podaje Eric Ries, autor książki The Lean Startup, dla którego startup to organizacja stworzona w celu wykreowania nowego produktu lub usługi w otoczeniu wielkiej niepewności. Jeszcze inna definicja określa startup jako organizację stworzoną wyłącznie w celu testowania różnych modeli biznesowych aż do osiągnięcia product/market fit. Odnosząc się tylko do tych trzech definicji, widzimy jak daleko jest startupowi do małej firmy.
Czy myśląc o założeniu startupu powinniśmy się przejmować jego definicją?
Jednym z częściej spotykanych problemów w branży startupowej w naszym kraju jest coraz częstsza dewaluacja słowa startup. Czy każdy projekt Internetowy możemy i powinniśmy nazywać startupem? Podobnie jak firmy (małe, średnie, duże) startupy podlegają pewnemu podziałowi. Jedną z prób rozróżnienia startupów podjął Steve Blank dzieląc je na “małe biznesy” i “skalowalne startupy”. Blank twierdzi, że małe biznesy to głównie przedsięwzięcia zorientowane wokół usług, gdzie przedsiębiorcy definiują sukces jako godziwe wynagrodzenie dla właścicieli i rzadko aspirują do zdominowania jakiejś branży lub stworzenia biznesu o obrotach powyżej 100 milionów USD. Z drugiej strony, skalowalne startupy są z reguły wytworem przedsiębiorców technologicznych, którzy tworzą firmę wierząc, że ich wizja zmieni świat, a w efekcie ich firma będzie przynosiła setki, a może nawet miliardy dolarów w przychodach. Sukces skalowalnych startupów jest praktycznie niemożliwy bez wsparcia inwestorów.
Jeżeli myślimy o założeniu startupu powinniśmy wziąć pod uwagę kilka rzeczy:
- nie wszystkie startupy są skalowalnymi startupami;
- to, co odróżnia skalowalny startup od małego biznesu to:
– wizja stojąca za przedsiębiorcą;
– osobiste cele founderów;
– wielkość rynku docelowego;
– wykorzystywanie customer i agile developmentu w poszukiwaniu modelu biznesowego;
– najlepsi z możliwych founderzy i pierwsi pracownicy;
– pasja i reality distortion field (pole zniekształcenia rzeczywistości);
- bycie świadomym własnych ograniczeń dotyczących ryzyka (nie próbować być kimś, kim nie jesteśmy);
- projektem kierujesz Ty, a nie tłum gapiów;
W jednym z ostatnich artykułów na Venture Village padło takie stwierdzenie: posiadanie serwisu, aplikacji czy gry nie jest tożsame z byciem startupem, tak jak ubieranie skórzanego kostiumu nie czyni nas Batmanem. Jest wiele świetnych pomysłów, które dałyby radę jako mały biznes – niestety twórcy stojący za nimi mylą je ze skalowalnymi startupami i zatracają się w poszukiwaniu finansowania, zamiast po prostu organicznie rozwijać swój biznes. Warto sobie uzmysłowić, że skalowalne startupy takie jak kreowane przez media Facebook, Google czy eBay są wyjątkami. Internet stworzył podłoże do budowania skalowalnych startupów, jednak na każdego Facebooka przypada setki tysięcy małych biznesów, które funkcjonują w sieci i całkiem dobrze sobie radzą.
Znając już różnicę pomiędzy małymi biznesami a skalowalnymi startupami – w dalszej części skupimy się wyłącznie na tych drugich.
Z perspektywy inwestora, startup to przedsięwzięcie wysokiego ryzyka, charakteryzujące się niewiadomym rezultatem i jest pewnego rodzaju eksperymentem. Odnosząc się do miejskich legend krążących w branży startupowej: 9/10 starupów upada, zamyka się, zostaje przejętych dla talentu, bądź zostaje sprzedanych poniżej wartości inwestycji. Mając dostęp do najlepszych programistów, ux designerów, marketingowców, inwestorów i wszystkich innych niezbędnych zasobów – wciąż 90% startupów nie odnosi sukcesu. Żyjemy w czasach, kiedy nie ma ograniczeń technologicznych, jesteśmy w stanie zrealizować każdy produkt i stworzyć każdą usługę internetową jaka przyjdzie nam tylko do głowy. Pomimo to, tylko 10% startupów dorasta, aby stać się firmą.
Co sprawia, że te statystyki są tak mało optymistyczne i niewiele startupów staje się firmami? Uważa się, że większość z nich upada, ponieważ nie było w stanie zbudować rynku dla swojego produktu. Aby powiedzieć to dosłowniej, startup zabija brak klientów – nie brak produktu.
Skoro wyzwaniem dla każdego startupu nie jest produkt, a klienci to czy istnieje sposób, aby najpierw znaleźć klientów, później zbudować produkt dla tych klientów, a następnie stworzyć firmę? Istnieje. I tym właśnie zajmuje się Customer Development.
W kolejnej części poznamy 4 kroki, które składają się na customer development oraz przyjrzymy się w jaki sposób business model canvas może nam pomóc w zbudowaniu modelu biznesowego dla naszego startupu.
Marcin Szeląg, @MarcinSzelag – Innovation Nest
Growth Hacker, ewangelista oraz praktyk Lean Startup i Customer Development, zafascynowany wszystkim co cyfrowe od tradycyjnego Internetu po mobile. Obecnie w Innovation Nest (seed & venture fund) pomaga startupom rozwijać się i wychodzić poza rynki lokalne. Wcześniej w Gruner und Jahr (Pixelate Ventures) jako głównodowodzący produktami internetowymi (twórca Stylio.pl). Doradca w kilku startupach i dumny tata.
Innovation Nest – fundusz seed/VC założony przez Piotra Wilama i Marka Kapturkiewicza, wspierający przedsiębiorców z branży high-tech, którzy chcą się rozwijać globalnie. Ponadto z inicjatywy Innovation Nest powstała Szkoła Przedsiębiorczości SPIN, w której prowadzone są warsztaty oparte o autorską metodologię dla początkujących i doświadczonych przedsiębiorców.
