W drogę, czyli jak dotrzeć i wrócić z krainy Przemysłu 4.0

Motyw wyprawy i zachodzącej w niej wewnętrznej przemiany należy do jednego z najczęstszych i najważniejszych w kulturze. Pisał o tym Joseph Campbell w klasycznej już pozycji „Bohater o tysiącu twarzy”. Dowodził w niej, że wszystkie istniejące mity opierają się tak właściwie na jednym schemacie: bohaterskiej wędrówki, podczas której napotykane wyzwania wymuszają w wędrowcu zmiany i na nowo kształtują jego charakter. Ale i tak najważniejszym efektem takiej podróży jest bezcenna wiedza, którą u kresu swych wysiłków zdobywa postać. Od tego, jak wykorzysta nowe informacje, zależy finalnie jej los.

O ile startupy na co dzień kojarzone są raczej z innowacjami i projektowaniem nam wszystkim lepszego jutra, to i do nich można odnieść opisany przez Campbella wielowiekowy schemat mitu. Bo czym innym jak wyprawą w nieznane i dojrzewaniem są pierwsze wdrożenia dokonywane przez startupy w Przemyśle 4.0? Ale o ile sama idea wędrówki połączona z wewnętrznym rozwojem brzmi romantycznie, o tyle już konstatacja, że może się ona skończyć utratą renomy, osłabieniem zespołu czy bankructwem – wywołuje jak najbardziej realne obawy.

Tak jak światowa kultura ma swoich bohaterów w postaci Odyseusza, Guliwera czy Luke’a Skywalkera, tak i wśród polskich startupów są warte analizy zespoły, które dotarły do krainy Przemysłu 4.0. Dlaczego warto je przeanalizować? Aby wyciągnąć wnioski i chociaż trochę uszczknąć wiedzy, którą w trakcie wyprawy zdobyły. I tym samym ułatwić sobie samemu prowadzenie biznesu. Mówiąc wprost: wykorzystać wydeptane już ścieżki i wybrać istniejące skróty, zamiast nakładać drogi czy nabawić się bolesnych odcisków. A czemu skupiamy się wyłącznie na podbojach Przemysłu 4.0? Po to, aby utrzymać niniejszy tekst w ryzach i w miarę składnie doprowadzić go do przekonującej puenty. Zbyt duży rozstrzał i poszerzenie naszych rozważań o kolejne światy – choćby gaming czy life science – groziłoby pogubieniem się na mentalnej mapie, poplątaniem kierunków wywodu oraz wylądowaniem na totalnym pustkowiu myśli.

Czy my wiemy, dokąd zmierzamy?

Aby wyruszyć gdziekolwiek, dobrze wiedzieć, dokąd chce się iść. Niby prawda oczywista, ale na ten aspekt zwracają uwagę młode przemysłowe spółki. Aby uniknąć zaskoczenia, konieczne jest sięgnięcie po jak najwięcej dostępnych materiałów czy źródeł, pozwalających zorientować się w krajobrazie Przemysłu 4.0. Mówi o tym choćby Artiom Komardin, współzałożyciel Sense Monitoring. – Przemysł 4.0 jest bardzo szerokim pojęciem. Zakładając Sense Monitoring nie opieraliśmy się o przypuszczenia, tylko o pogłębione analizy oraz rozmowy z naszymi przyszłymi Klientami. Byliśmy zatem przygotowani na to jak rynek zareaguje na nasze rozwiązanie – mówi Komardin.

Wtóruje mu Katarzyna Berbeć, strategy & development director w poznańskim ICSec. Zwraca ona uwagę na to, że brak wiedzy odnośnie oczekiwań klienta czy nieznajomość jego rynku może znacząco spowolnić tempo marszu – a nawet doprowadzić do jego przerwania. – Wyzwaniem jest dostosowywanie produktu do specyficznych wymogów klienta, czyli w sytuacji kiedy dążymy do sprzedaży zestandaryzowanego produktu. Nieoczekiwane zmiany zgłaszane przez klienta ze względu na specyfikę jego działalności lub też z powodu dodatkowych wymogów, generują dodatkową nieprzewidywalną pracę po stronie zespołu developerskiego – podkreśla Katarzyna Berbeć.

W jednym z poprzednich tekstów o swoich wrażeniach ze współpracy ze startupami opowiadały duże, działające już od kilku, kilkunastu lat firmy przemysłowe. Nie zawsze jednak ci przedstawiciele Przemysłu 4.0, do bram których dobijają się startupy, są tak świadome swoich potrzeb. Nie zawsze dostrzegają one swoje braki. Wreszcie, nie zawsze wiedzą one, jaką korzyść może przynieść współpraca ze znacznie młodszą i mniejszą firmą technologiczną. Taka niewiedza to także balast dla startupu, który muszą wziąć na swoje barki. – Podczas moich pierwszych kontaktów z klientami LabControl, bardzo widoczna była w nich, jak mi się wtedy wydawało, niechęć do zmian, a zwłaszcza tych związanych z technologią. Słowo cyfryzacja, digitalizacja, wymiana oprogramowania działała na niektórych jak bliskie spotkanie z węgorzem elektrycznym – wspomina Marta Krugły, CEO LabControl.

Co prawda, można śmiało założyć, że dostępność rozlicznych materiałów w postaci raportów i opracowań na temat Przemysłu 4.0, a także coraz większa świadomość zarządów w zakresie potrzeby dopasowania biznesu do wymogów czwartej industrialnej rewolucji sprawia, że firmy otwierają się na współpracę ze startupami. Tym niemniej, póki obie strony – zarówno startup, jak i starsza firma – nie mają nie tylko pełnej wiedzy, ale również jednakowo silnej chęci czy motywacji do kooperacji, to osiągnięcie założonego celu może prowadzić przez drogę usianą przeszkodami.

Czy ktoś to przewidział?

Ale nawet najlepiej przygotowany wędrowiec natyka się w swojej wyprawie na niespodzianki. Jak głosi znane powiedzenie, im dalej w las, tym więcej drzew. Luke Skywalker nie mógł wiedzieć, że jego śmiertelny antagonista Lord Darth Vader jest jego ojcem, a Hobbit nie przewidywał, jak ciemna strona jego duszy będzie pożądać przeklętego pierścienia. Tak samo jest ze startupami, o czym zaświadcza Artiom Komardin z Sense Moniitoring: – Pierwsze wdrożenia są kluczowe z dwóch powodów. Pierwszy to pokazanie się jak z najlepszej strony i zdobycie pierwszych referencji. Drugi to konieczność wprowadzenia zmian do produktu, których nie można było wcześniej przewidzieć.

Zaskoczeniem może być też poziom technologiczny, jaki startupy zastają w teoretycznie rozwiniętych już firmach. – W trakcie naszych wdrożeń największym zaskoczeniem był fakt, że nawet duże przedsiębiorstwa nie wykorzystywały w pełni możliwości związanych z analizą danych. Obecnie współpracujemy z bardzo dużymi firmami w obszarze analizy procesów przemysłowych. Celem jest zidentyfikowanie kluczowych czynników wpływających na jakość tych procesów. Firmy zbierają te dane, natomiast problem stanowi ich efektywne wykorzystanie. Nawet duże i bardzo duże firmy mają z tym problem. Szczerze mówiąc spodziewaliśmy się że w szczególnie dużych firmach analiza danych jest na wyższym poziomie – wprost wyznaje Zbigniew Łukoś z ExMetrix.

Co w takiej sytuacji musi zrobić startup? Wybrać jedną słuszną drogę: reagować. Tylko podejmując decyzje o dostosowaniu się do potrzeb partnera, możliwe jest utrzymanie satysfakcjonującego tempa współpracy. – Nasi klienci zaskakująco dobrze reagowali na to, że potrafimy szybko dostosować się do ich indywidualnych potrzeb i specyficznych wymagań wprowadzając niezbędne funkcje do oferowanych rozwiązań – przyznaje Artiom Komardin, dodając przy tym, że startupy muszą nie tylko słuchać klientów, ale i myśleć jego kategoriami. Co ważne jednak, aby nie zboczyć z obranej przez siebie drogi, należy być elastycznym wobec zleceniodawców czy partnerów, ale nie rezygnować z determinacji wobec dążenia do realizacji własnej wizji.

Gdy zza mgieł wyłaniają się góry

„Niespodzianka” brzmi nieco jak eufemizm wobec słowa „wyzwanie”, a w wersji hard równie dobrze może oznaczać po prostu „trudność”. Jak wiadomo nie od dziś, a przynajmniej od sławetnego przemówienia Winstona Churchilla z maja 1940 roku, triumf musi być poprzedzony krwią, potem i łzami. Co to oznacza w naszej startupowej wyprawie? Ano wszystkie te kłopoty, które każą się nam zatrzymać, a nieraz i cofnąć kilka, kilkanaście kilometrów, by poszukać lepszej, może i dłuższej drogi. Coś o tym wie Katarzyna Berbeć, która wraz ze swoim zespołem niejednokrotnie napotykała na rozmaite przeszkody. – To początkowy opór przed zaimplementowaniem innowacyjnego rozwiązania, które nie funkcjonuje na rynku przez wystarczająco długi czas, by być uznawane za sprawdzone i godne uwagi. To pilotażowe wdrożenia, które często wydłużają proces sprzedaży. To wymogi administracyjne i długi łańcuch procesów decyzyjnych, zwłaszcza wśród dużych przedstawicieli Przemysłu 4.0 – komentuje.

Z innymi wyzwaniami zmagała się Marta Krugły z LabControl. Dla niej najuciążliwszą zmorą było tak zwane wąskie gardło w firmie, czyli dotarcie do istoty utrudniającego rozwój problemu (czyli znów: niewystarczająca wiedza). – Nawet właścicielom dobrze funkcjonujących firm zajmuje to czasem ładnych parę lat. Tak się dzieje, gdy nie szukają benchmarków lub nie chcą się rozglądać, jak z podobnymi rzeczami radzą sobie inni. Często problemem jest mało efektywny proces, czasami kłopot tkwi w ludzkich przyzwyczajeniach czy postawie. Trudność dla firm jest tym większa, kiedy widzimy, że jasno zidentyfikowany problem da się w łatwy sposób wyeliminować, a decyzja o inwestycji jest wstrzymywana – wylicza Marta Krugły.

Bezcenne wspomnienia

Prometeusz ze swojej ekspedycji przyniósł ludzkości ogień. A z jakim dorobkiem powróciły z industrialnej krainy startupy? Bo o tym, że wróciły, wspominać nie trzeba. Nie tylko wróciły, ale jeszcze okrzepły i wzbogacone zdobytym doświadczeniem, udanie rozwinęły swoje firmy. Katarzyna Berbeć radzi nam, że najważniejsza jest – wąska specjalizacja w rozwoju oferowanego przez siebie rozwiązania. Dla niej ta precyzja w ustalaniu bólu klienta i definiowanie konkretnego, choćby niewielkiego obszaru wsparcia, jest o wiele ważniejsze niż najbardziej nawet innowacyjne technologie. Przedstawicielka ICSec poleca też wsłuchiwanie się w rynek i ulepszanie własnych produktów lub usług w oparciu o komunikaty stamtąd płynące, a nawet w ścisłej współpracy z kilkoma podmiotami zainteresowanymi bliską współpracą.

Marta Krugły także podkreśla konieczność wsłuchiwania się w rynek, oznaczające słuchanie i uważne, i inteligentne. Z każdej informacji zwrotnej należy wyciągnąć stosowną lekcję. Założycielka LabControl podkreśla też, że przemysłowe startupy tworzą rozwiązania, o których poprzednie pokolenie mogło zaledwie pomarzyć. Tym samym – warto się swoimi dokonaniami chwalić i być z nich dumnymi. Zbigniew Łukoś zachęca koleżanki i kolegów do tego, aby korzystać z programów akceleracyjnych. Sam, jako absolwent KPT ScaleUP, docenia to, że mógł zweryfikować i udoskonalić we współpracy z przemysłowym partnerem pomysły, rozwiązania i ofertę dotyczącą analiz i predykcji danych metodami AI. Artiom Komardin, jak na inżyniera przystało, podkreśla przede wszystkim maksymalną użyteczność proponowanych Przemysłowi 4.0 rozwiązań: aby startup mógł odnieść sukces, to każde z nich musi rozwiązywać konkretny problem i przynosić wymierne korzyści.

Minuta ciszy

Na koniec – przestroga. Wszyscy, którzy są na początku swojej wyprawy muszą wiedzieć, że jest całkiem pokaźne grono startupów, które zaginęły w akcji. Nie pozwólmy, by ich klęski – te spektakularne, jak i te, do których dochodzi w ciszy oraz samotności – poszły na marne. Wyciągnijmy z nich lekcję. Oczywiście, w tym wypadku w myśl zasady „sukces ma wielu ojców, porażka jest sierotą” obejdzie się bez nazw, nazwisk i cytatów. Pierwszy przypadek dotyczy startupu, który swojego czasu robił sporo zamieszania wokół siebie, szumnie nazywając swój flagowy produkt „pierwszym takim rozwiązaniem na świecie”. W ślad za dziarską komunikacją szła jednak wiarygodna obietnica technologicznej rewolucji w tak kluczowych obszarach jak bezpieczeństwo pracowników, kontrola czasu pracy, a przede wszystkim – ultraprecyzyjna i superkrótka inwentaryzacja. Zainteresowanie ofertą zgłaszały tak małe firmy, jak i duże koncerny. Wszystko zdawało się być na dobrej drodze do sukcesu, gdy tymczasem… Śmiertelną pułapką, w którą wpadł ciekawie zapowiadający się biznes, była oderwana od realiów rynku i stawek konkurencji cena, oczekiwana za poszczególne produkty. Klienci szybko zorientowali się, jak bardzo musieliby przepłacać za coś, co dopiero wchodziło do użytku. Dodatkowo, o ile marketingowy content rozwijany był bardzo szybko i bez ograniczeń, tak zespół startupu był mocno limitowany, a jego trzon stanowili młodzi ludzie, dla których w większości była to pierwsza praca (sic). Zatrudnianie studentów jest generalnie wartym rozważenia pomysłem, ale nie w sytuacji, gdy proponujemy produkt dotyczący tak wrażliwych stref jak bezpieczeństwo pracowników, zabezpieczenie towaru czy ewidencja dziesiątek tysięcy produktów.

Drugi przypadek startupu, którego kości bieleją dziś gdzieś na zapomnianym bezdrożu, to przypadek, gdy firma wyruszyła w wędrówkę bez jasno określonego celu. Założyciele w swojej wyprawie często byli rozpraszani pobocznymi bodźcami, co chwilę schodząc z głównego szlaku i trwoniąc tak czas, jak i energię na mało przydatne aktywności. Przez długie tygodnie strategiczne spotkania koncentrowały się na redesignie strony internetowej. Testowano warianty UX. Prowadzono rozmowy o logotypach i ich wariantach. Bez końca szlifowano treść oferty dla poszczególnych branż. Same branże też stanowiły spore wyzwanie, gdyż zarząd firmy nie potrafił w pełni określić, które z nich są tymi priorytetowymi, a przez to, w których należy najaktywniej działać. W międzyczasie, gdy założyciele dość beztrosko oddawali się tematom wizerunkowym, za prace rozwojowe nad produktem odpowiadała… jedna osoba, łącząca w sobie stanowisko programisty, grafika i testera. Koniec końców, startup zabrnął w ślepą uliczkę. Nie powstała nowa strona, nie doszło do rebrandingu, a sam produkt nie trafił do serc klientów. Rozczarowanie tym większe, że startup wskutek kilku zewnętrznych źródeł dofinansowania dysponował pokaźną gotówką, a sieć kontaktów pozwoliła na nawiązanie pierwszych relacji z dużymi potencjalnymi klientami.

–

Autor: Przemysław Zieliński

Założyciel Wielkiej Radości. Startupy wspiera marketingowo i PR, działając w Polsce oraz za granicą. Upowszechnia innowacje, pracując dla spółek, uczelni oraz instytucji otoczenia biznesu.