Coś nie działa. Standard. Czasem są to duże rzeczy, czasem małe. Czasem nawet “ktoś wyżej” te problemy widzi, tylko rzadko coś z nimi robi. Pracownik zostaje sam ze swoimi spostrzeżeniami oraz, co nawet gorsze, brakiem zrozumienia dlaczego firma, której jest częścią, funkcjonuje w taki sposób. Szukając rozwiązań na te problemy przygotowaliśmy trzy proste techniki, które pomogą zespołom wspólnie wprowadzać pozytywne zmiany w pracy.
1. Zacznijmy od tego, co dla nas ważne
Przeczytaliśmy kiedyś, że ludziom w grupie zawsze jest trudniej. Twoi pracownicy mają prawdopodobnie różne doświadczenia z poprzedniej pracy, różne umiejętności, oczekiwania i styl działania. Dziś jednak mają pracować razem, stworzyć spójny zespół i wspólnie pracować. Jeśli zespół ma działać efektywnie, to współpracownicy muszą nauczyć się pracy ze sobą. Dobrą podstawą jest określenie tego, co jest dla nich istotne, jaka jest grupa, którą tworzą, jakie są dla nich najważniejsze wartości we wspólnej pracy. Jak to zrobić?
- Zarezerwuj czas na dyskusję. Zadbaj o to, by pracowników nie gonił żaden projekt i mogli skupić się na warsztatach.
- Wydrukuj listę 50 Najważniejszych Wartości i rozdaj swojemu zespołowi.
- Powiedz im, że teraz wspólnie powinni wybrać pięć wartości z listy. Powinny to być wartości, które uważają za najbardziej istotne w swoim zespole, biorąc pod uwagę obecny projekt, sytuację firmy czy ich własne przyzwyczajenia.
Tę część uważamy za podstawową. Tworzy ona bezpieczne pole do wspólnej dyskusji na wrażliwe tematy. Na tym etapie okaże się szybko, jak bardzo rozbieżne są poglądy poszczególnych członków zespołu. Może okazać się, że perfekcjonizm nie znaczy dla zespołu tyle, co terminowość i dla kilku osób może być to małym szokiem.
Ale to nie wszystko, co można zrobić. Jest duża szansa, że macie inwestora, anioła czy mentora. Podsuńcie mu do wypełnienia tę samą listę, niech tak samo jak wy zaznaczy pięć istotnych wartości. Później usiądźcie i porozmawiajcie o wspólnych oczekiwaniach i o tym, co obie strony uważają za najbardziej istotne w swoim zespole oraz spróbujcie wypracować wspólne wartości. Na koniec rozmowy powinno zostać ich około 7, którymi zespół powinien kierować się w dalszej pracy.
2. Popatrzmy na to z perspektywy
Wielu z Was pewnie słyszało o Scrumie. To popularny system zarządzania pracą przy rozwoju oprogramowania, ale coraz częściej używają go nie tylko zespoły programistów. Ewangeliści Scruma twierdzą, że metodyka ta zwiększa zarówno zadowolenie pracowników, jak i ich efektywność. I tak różne zespoły przejmują nawyk organizacji daily (codziennego spotkania “na stojąco”, podczas którego zespół komunikuje o tym, co planuje zrobić oraz o barierach w wykonywaniu zadań), groomingu (rozbijania dużych projektów na małe zadania) i planningu (ustalania co będzie należało zrobić w najbliższym sprincie/okresie pracy).
Jednak, jak twierdzi Mariusz Chrapko w książce “Scrum. O zwinnym zarządzaniu projektami” jest jeden ważny element metodyki, który zostaje często pomijany. A to on przekłada się na rozwój i lepsze działanie zespołu! Pomysł jest banalny w swojej koncepcji i oparty na ustrukturyzowanej rozmowie. Zaleca on by, po każdym skończonym etapie projektu, tzw. sprincie, razem z zespołem wymienić swoje spostrzeżenia w trzech kategoriach – co w założonym systemie pracy w ostatnim okresie działało i dlaczego, co nie działało i dlaczego oraz co w ich opinii wymaga zmian. Panowie z Fluid Circle przedstawiają etapy prowadzenia retrospektywy w następujący sposób:
- „Ustal uwagę (Set the Stage) – przywołaj cel retrospekcji i podstawowe zasady (zakaz obwiniania jednostek, ulepszanie systemu, …). Ustal ramy czasowe i organizacyjne.
- Zbierz dane (Gather Data) – zawsze staraj się zebrać i wspólnie przyjąć do wiadomości jak najwięcej faktów na temat przebiegu sprintu. Od liczby i rodzaju napotkanych bugów po nastrój poszczególnych członków zespołu w kolajnych dniach.
- Zrozum sytuację (Generate Insight) – zadbaj o to, żeby cały zespół wypracował wspólne zrozumienie tego, co oznaczają zebrane fakty i jak można ich użyć by poprawić sytuację.
- Zaplanuj działanie (Decide What to Do) – na podstawie wspólnego zrozumienia sytuacji zaplanujcie konkretne zmiany, które mogą pomóc Wam skuteczniej i przyjemniej pracować. Plany te powinny być możliwie konkretne, uwzględnione w planie kolejnego sprintu i najlepiej powiązane z pomiarem, który jednoznacznie odpowie na pytanie, czy zmiana przyniosła oczekiwane efekty.
- Podsumuj retrospekcję (Close the Retrospective) – podziękuj wszystkim za uczestnictwo i powtórz, co zostało zaplanowane.”
Aby ułatwić i uatrakcyjnić retrospektywę wymyślono całą gamę wizualizacji, które zespół może wprowadzić, by poukładać swoje wnioski. Przykłady pięciu podstawowych spisał Rafał Stańczak z bloga Scrum Monster. Retrospektywa pomaga podsumować ostatni okres oraz lepiej poznać myśli pracowników na temat wykonywanej pracy. Może się okazać, że drobne, dotychczas pomijane rzeczy są dla zespołu niezwykle istotne. Jak darmowa kawa. Pro tip – dajcie ludziom darmową kawę.
3. Określmy, co Cię motywuje
Zespół jest zbiorem indywidualności. To truizm, ale warto o nim przypomnieć. Retrospektywa skupia się na pracy zespołowej, procesach i rozwiązaniach systemowych. Naszym zdaniem to nie wystarczy. Podobnie jak specjalista od zarządzania Jurgen Appello uważamy, że razem z retrospektywą warto sięgnąć po Moving Motivators – karty, które pozwalają ludziom szybko, bez zbędnych słów, pokazać ich obecne odczucia co do pracy w zespole. To technika, która pozwala zwizualizować problemy pracownika, ale ciężar rozwiązań zostawia na zarządzającym.
Zasady użycia są banalne:
- Wydrukuj zestaw kart dla każdego pracownika i zbierz zespół.
- Poproś każdego członka zespołu o ułożenie kart od najmniej ważnych (po lewej) do najbardziej ważnych (po prawej).
- Dowiedz się, jak ostatnie zmiany wpłynęły na waszą motywację? Poproś o przesunięcie odpowiednich kart w górę, jeśli zmiana była pozytywna, lub w dół, jeśli zmiana okazała się na gorsze.
- Obserwacja. Jeśli u któregoś, z pracowników najważniejsze karty idą w górę, a najmniej ważne w dół, to znaczy że menadżer stoi przed nowymi wyzwaniami.
Moving Motivators wspiera osoby, którym ciężko się wypowiedzieć, które często maja dużo wiedzy ukrytej, tej bardzo cennej dla menadżerów. Mogą być początkiem dyskusji o ciężkich sprawach osobowo bądź w całym zespole. Dla zespołów które chcą więcej dowiedzieć się o podobnych technikach polecamy Management 3.0 Jurgena Appello oraz eksperckie blogi czy książki o tematyce Agile Development.
Piotr Durlej i Marcin Gierbisz
Partnerzy we flame
Pomagają rozwinąć się nowym ideom – budować komunikację, znaleźć pierwszych odbiorców oraz pozyskać finansowanie. Marzą o większej ilości produktów, które faktycznie mogą poprawić życie ludzi. Łączą ze sobą wiedzę i doświadczenie w pracy z rozwijającymi się startupami i znanymi, dużymi markami. Lubią donuty z bostońskim kremem. Light the flame!
