Patryk Strzelewicz to trzydziestokilkulatek, który ma ponad dziesięcioletnie doświadczenie w prowadzeniu własnych firm. W wieku 19 lat sprzedawał pierwsze kostki do gier planszowych, a później prowadził Q-Workshop, czyli firmę produkującą rocznie dwa miliony fizycznych kostek do gier, np. do popularnych RPG. Przedsiębiorstwo rozwinęło się na tyle, że zatrudnia dziś kilkadziesiąt osób i w swoich zasobach posiada też własną linię produkcyjną w Piotrkowie Trybunalskim.
Przeczytaj pierwszą część rozmowy z Patrykiem Strzelewiczem, którą znajdziesz pod tym adresem
Po latach pracy nad rozwojem tej firmy, Strzelewicz postanowił zabrać się za nowy projekt. Prowadzenie poprzedniej spółki, Q-Workshopu, oddał na ręce Michała Gortata, który od tego czasu odpowiada za jej przyszłość. Nasz rozmówca nadal pozostał jej udziałowcem, ale już nie poświęca jej tyle czasu, co dawniej. Tak stało się też z kolejnym startupem Patryka Strzelewicza. Po kilku latach pracy nad DICE+, odwiedzeniu światowych konferencji, pozyskaniu prawie 35 milionów złotych finansowania i rozpoczęciu sprzedaży polskich kostek w sklepach Apple, Strzelewicz oddał jej prowadzenie Leszkowi Kobylińskiemu.
Na zdjęciu: Patryk Strzelewicz, pomysłodawca DICE+ i Q-workshop
Jaki plan na siebie ma ten seryjny przedsiębiorca? Czy myśli o stworzeniu kolejnej firmy? O tym rozmawialiśmy z Patrykiem Strzelewiczem. Zapis poniższej rozmowy jest drugą częścią wywiadu. Pierwsza ukazała się pod tytułem: „Szef więcej uczy się od pracowników niż oni od niego i czasem zarabia mniej” i możesz ją przeczytać tutaj.
Nadal chcesz tworzyć startupy?
Startupy są bardzo wampiryczne, bo potrafią wciągnąć dużo energii. To środowisko jest też takie, że łatwo się zapala i tak samo szybko gaśnie. Trzeba wiedzieć, jak poruszać się w nim, bo łatwo można się wypalić. Nie zdarzyło mi się jeszcze wypalić, więc chyba mi ten temat odpowiada.
Ale CEO do wynajęcia nie będziesz/nie jesteś?
Chyba nie, ale pomoc inżynieryjna dla startupów jest absolutnie dla nas. Chcemy, wraz z Michałem Bąkiem i Michałem Bonikowskim, zająć się tym wycinkiem, z którym startupy sobie nie radzą. To jest też plan na samego siebie, żeby nie być CEO w firmie. Po trzynastu latach bycia CEO chciałbym się teraz wyspecjalizować w kilku konkretnych obszarach. Bo szef musi mieć wiele kompetencji i możliwe, że ich nie mamy, ale ten wycinek techniczno-inżynieryjny w danym startupie jest bardziej tym, czymś moglibyśmy się zająć i poprowadzić od A do Z.
Czyli współpraca za udziały?
Staramy się unikać motywu udziałów, bo tych tematów jest za dużo, ale możemy pomóc za prowizję za dane przedsięwzięcie. Jeśli jest do zrobienia hardware, jest budżet na to i trzeba wystartować z jakąś obudową czy elektroniką czy całym urządzeniem, to potrafimy odpowiednio określić koszty usługi na tyle, żeby wszyscy byli zadowoleni. Uczestniczyć w tym na wiele lat do przodu już trudniej.
To trochę bezpieczna pozycja dla Ciebie.
Nie ukrywam, że tak. Ale jeśli chcesz zrobić coś w pół roku, to ten model jest najbezpieczniejszy, najszybszy i najprostszy. Jestem zwolennikiem prostych rozwiązań i jakby bawienie się w udziały, jakąś decyzyjność w danym startupie, gdzie odpowiadasz za jakiś wycinek, a chcesz uczestniczyć w całości i nie masz na to wystarczająco dużo czasu – nie ma sensu.
Mówisz o tym, że powodem odstąpienia stanowiska mógł być brak jakichś umiejętności kierowania. Ale też nigdy nie pracowałeś na etacie …
… Chwilkę pracowałem, ale też jako zewnętrzna firma. Pracując dwa lata w banku naoglądałem się struktur i dowiedziałem się, jak to wygląda od tej strony. Nigdy nie miałem nad sobą typowego szefa, który wyciskałby ze mnie siódme poty na swoją korzyść, co może w czymś mi pomogło, a może zaszkodziło.
Co mogłeś przez to stracić?
Myślę, że każdy taki etap w życiu powinien przejść. Na pewno by nie zaszkodził. Może byś się wypalił w jakimś sensie, ale też marzyłbyś żeby przejść na swoje. Mi akurat tego nie brakowało, bo zawsze chciałem mieć swój biznes, ale praca na etacie młodym ludziom nie zaszkodzi.
Chodzi też o jakąś tam motywację. Na etacie nie ma się jej aż tak dużej jaką ma szef. Szef pracuje na siebie, a ja na szefa i miło by było być w jego butach.
Potem okazuje się jednak, że jak już wejdziesz w te buty, to trochę cisną. Pojawiają się problemy bieżące, o których nie miałeś wcześniej pojęcia i już nie jest tak różowo. Nie mówię o pracy typu sprzedawca w McDonald’s, gdzie dostaniesz mocno w kość i nic z tego nie wyciągasz, ale poobserwowanie lidera i szefa firmy z perspektywy pracownika jest bardzo dobre. Dzięki temu wiesz jak traktować ludzi i jakie relacje poukładać sobie z pracownikami.
Jak jesteś źle traktowany przez szefa, to już wiesz żeby w przyszłości nie zarządzać ludźmi tak jak on.
To obracasz się w drugą stronę, ale też widzisz jak to działa. Po doświadczeniach ze złym szefem, nie musisz testować pewnych metod na żywym organiźmie. Traktowanie współpracowników to jedna sprawa, bo możesz ich traktować: źle, dobrze czy średnio. Ale samo wyznaczanie zadań czy sama kultura pracy, to jest coś czego trudno nauczyć się samemu. Warto być po tej drugiej stronie przez chwilę, żeby wiedzieć jak to prowadzić dalej.
Powróćmy do tematu syndromu mety, który dopadł Cię po wizycie w Stanach Zjednoczonych. Przygniotło Cię to, co widziałeś?
Nie, to nie ta meta. Chodzi o metę mentalną, jednego konkretnego punktu. Jestem zwolennikiem dedlajnów. Wyznaczamy sobie moment, na który wszystko ma być skończone i nie ważne co się dzieje, musimy to dostarczyć. Tym dedlajnem wtedy było dla nas LA, począwszy od przygotowania samych siebie, przez stanowisko i produkt, na ostatnią chwilę. Pomijam już fakt, z kim próbowaliśmy konkurować o uwagę mediów i klientów, ale najtrudniejsze było to, że to był moment, jeden, konkretny, wyznaczony i ja jako osoba zarządzająca teamem nie dałem perspektyw tego, co będzie poza tym albo po tym. Sam złapałem się w tę pułapkę i nazwaliśmy ją syndromem mety, do której biegliśmy spoceni, obolali i totalnie wymęczeni. Padliśmy na pysk przecinając wstęgę, bo udało nam się osiągnąć cel. Było dokładnie tak jak chcieliśmy, ale już pakując się i wracając do kraju, zabrakło planu na to, co będzie dalej.
I wtedy po raz pierwszy zwątpiłeś, zastanawiałeś się nad rezygnacją ze stanowiska?
Brak perspektyw w firmie jest bardzo dołujący. A jak jeszcze do tego dojdzie zmęczenie spowodowane tym biegnięciem przez półtorej czy dwa lata, to łapiesz się na syndrom mety. Dobiegasz, nie masz siły wstać i przyjąć tego medalu, bo masz nogi z waty, jesteś totalnie wymęczony i nie masz pojęcia, co robić dalej. Marzysz tylko o tym, by pojechać na wakacje i nie biec znowu. A tak naprawdę, to był dla nas początek. Byliśmy świadomi, że to dla nas początek, bo to tylko premiera i teraz się zacznie prawdziwa robota, a mimo wszystko byliśmy bardzo zmęczeni dobiegnięciem do mety.
Dobiegając do mety jest się nadal zawodnikiem czy już zwycięzcą?
Wtedy czuliśmy się i zawodnikami, i zwycięzcami, przed którymi jest kolejny bieg. To było najtrudniejsze. Teraz czujemy się raczej zawodnikami, bo trzeba walić w worek codziennie i trzeba robić wszystko, by firma mogła podtrzymać tamten klimat i tamte osiągnięcia. Mówię w imieniu firmy, która musi dalej działać, ale już bez dużego wsparcia z mojej strony. Teraz siedzę na trybunach i jej kibicuję.
Na zdjęciu: Patryk Strzelewicz podczas wywiadu dla Startup Poznań
Ten bieg wyglądał jak w sztafecie. Dobiegłeś do mety i podałeś pałeczkę dalej.
Dokładnie. Moglibyśmy szybciej to wszystko zrobić, po targach od razu dogadać się z odbiorcami, można było szybciej wejść do Apple, zrobić więcej gier itp. Patrząc na to z tej perspektywy, zawsze można było zrobić więcej, ale jakąś bazę udało się wypracować. W ciągu dwóch lat zbudowaliśmy jeden z pierwszych hardware’owych startupów w kraju, co kosztowało dużo energii, ale teraz są jakieś podstawy żeby robić to dalej.
Sportowcy też mają takie syndromy, jak osiągają mistrzostwo świata w danej dziedzinie. Skoro już jest mistrzem, to powinien za rok walczyć o ten sam tytuł?
Mistrzami świata się nie czujemy, ale wiem o czym mówisz. Te wyścigi, te mistrzostwa były wyniszczające i nie myśleliśmy wtedy o kolejnych. Dużo musieliśmy zebrać ponownie sił, żeby po tygodniu wrócić do roboty i zasuwać dalej.
Nikt się właśnie nie zastanawia jak wygląda życie po dotarciu do mety, tylko myśli jak do niej dobiec.
I na tym się też skupiliśmy i to był błąd. Trzeba było to potraktować jak etap w projekcie, w dewelopingu produktu, a nie jak metę.
Powracając do początku naszej rozmowy, mimo że to “tylko” startup, to warto rozłożyć na niego siły i planować?
Powinno się rozkładać te siły i racjonalnie zarządzać czasem i energią, swoją i pracowników. Choć nie lubię bezpośredniego naśladowania jakiejkolwiek ideologii, to wspomnę o Apple thinking. Był to jeden z pierwszych przykładów w hardwareowym świecie, który potwierdza, że warto rozłożyć siły na zamiary. Z pierwszego zespołu, który zbudował Apple 1 została tylko jedna osoba. Wszyscy wypompowani, wymęczeni absolutnie musieli odejść, bo nie mogli już na siebie patrzeć. Spędzali tyle czasu ze sobą, tak bardzo dążyli do jednego celu, że zapomnieli jakby o czasie wolnym i chwili relaksu.
Może żeby wygrać zawody trzeba biec na dwie zmiany? Jedna dociera do pierwszej mety, a druga biegnie dalej.
Jeśli znalazłby się, ktoś od zarządzania zasobami ludzkimi i wymyśliłby sposób na budowanie teamu w trakcie, gdy ten poprzedni pracuje, to faktycznie można byłoby tę pałeczkę przekazać w mniej bolesny sposób. Żeby przy zmianie zespołu firma nie stanęła na pół roku albo parę miesięcy. Tylko jak powiedzieć ludziom, że dobiegną, zmęczą się, a potem mają iść na wakacje? Nie mam pojęcia jak to tego podejść, ale na pewno przydałoby się jakieś narzędzie, które pozwoli zachować tą dwuzmianowość.
