Co robić, gdy motywacja, nagrody i kary nie działają

Miałam ostatnio ciekawą rozmowę z klientem, który robił wszystko, co powinien każdy menager, ale nie przynosiło to efektów. Stosował się do zasad zamieszczonych w podręcznikach, promowanych na szkoleniach, ale też stosowanych w ciągu wielu lat jego pracy. Nic nie przynosiło efektów.

Oto zapis rozmowy z nim:

Klient: Pani Aniu, nie mam już siły do niektórych osób w zespole. Jestem po wielu szkoleniach managerskich, wieczorami zamiast czytać książkę, o tematyce którą lubię – czytam kolejne pozycje o zarządzaniu zespołem. Proszę mi powiedzieć, co robię źle?

Ja: A na czym dokładnie polega problem?

Klient: Trzy osoby z zespołu nie stosują się do moich poleceń, nie realizują celów. Jasno komunikuję swoje oczekiwania, monitoruję postępy, nawet mówię o konsekwencjach i nic. Wiele mnie to kosztowało, ale nawet zakomunikowałem, że będziemy musieli się rozstać, jeśli nie nastąpi konkretna zmiana w ciągu najbliższych trzech miesięcy (określiłem przy tym moje oczekiwania, co powinno się zadziać, abym był usatysfakcjonowany). Wiem, że mam silną osobowość i umiem asertywnie się komunikować, ale w przypadku tych osób nic nie działa. Naprawdę nie wiem, co już mam robić. OK, mogę zwolnić taką osobę, będę konsekwentny, ale co dalej, dlaczego tak się dzieje, co ja robię źle?

Ja: (Przyznaję, że moja pierwsza myśl była taka, że pewnie wydaje się Klientowi, że komunikuje się asertywnie, ale pewnie tak nie jest i znajdę za chwile jakieś „smaczki”.) A może mi Pan odtworzyć, w jaki sposób zakomunikował Pan swoje oczekiwania?

Ku mojemu zaskoczeniu: zrobił to bardzo dobrze, nic dodać, nic ująć. Szef zespołu podręcznikowo zastosował model FUO (fakty, ustosunkowanie się, oczekiwania):

1. Odniósł się do FAKTÓW, nie emocji, mówiąc o tym, że konkretne prace nie zostały zrealizowane (tu wymienione projekty). Mimo tego, że terminy zostały już dawno ustalone, pracownik zapewniał o tym, że wywiąże się z zobowiązań, rozumie oczekiwania itp.

2. Następnie USTOSUNKOWANIE SIĘ: powiedział o tym, jak ta sytuacja wpłynęła na niego: jest rozczarowany, zły itp.

3. Na koniec zdefiniował swoje OCZEKIWANIA na kolejne trzy miesiące (co konkretnie miałoby się zadziać), mówiąc o tym, że jeśli nie zostanie zrealizowane to, na co się umawiają, konsekwencją będzie rozstanie. Co istotne, pracownik przystał na ten KONTRAKT, potwierdził, że wszystko jest zrozumiałe i zabiera się do pracy.

Klient: Działało, nawet widziałem większą motywację pracownika, ale przez pierwsze dwa tygodnie. Teraz słyszę, że to ja jestem zbyt wymagający i liczą się dla mnie tylko tabelki.

Zaproponowałam, abyśmy zbadali profil DISC (o nim więcej przeczytasz tutaj) poszczególnych pracowników, żebyśmy zdiagnozowali, co się naprawdę dzieje. I okazało się, że osoby, o których mowa, mają zupełnie inny styl komunikacji niż lider (ale to nie jest problemem, bo nad komunikacją można, da się i warto pracować). Problemem okazało się to, że ci pracownicy zupełnie nie są skoncentrowani na realizacji zadania, trzymaniu się terminów, dopięciu celu – co jest kluczowe na tym stanowisku. Są skoncentrowani na ludziach, chcą tworzyć nowe rozwiązania (ale już nie wdrażać je), wolą myśleć o rozwoju projektu (ale nie rozliczać się z tego, co do tej pory zostało zrealizowane), wolą pracować zespołowo (nie chcą brać osobistej odpowiedzialności za poszczególne etapy realizacji zadania) itd.

I tak jak często piszę o tym, że ważne, aby lider pracował nad swoimi kompetencjami, umiał dostosować styl komunikacji do poszczególnych pracowników (w myśl zasady, że ludzie są różni i różnie się komunikują), tak dziś chcę mocno podkreślić, że kiedy mamy pracowników, których styl zachowania, motywacje, wartości są różne od tego, czego wymaga dane stanowisko, często kończy się to frustracją obu stron, stratą czasu i rzecz jasna korzyści finansowych dla pracodawcy. I Ty – lider – niekoniecznie robisz w tej sytuacji coś źle. Dobra wiadomość jest taka, że wcale nie musi tak być. Badajmy kompetencje miękkie, aby od początku pracować z właściwymi ludźmi, których zachowania, wartości, postawy są spójne z oczekiwaniami na danym stanowisku!

Podsumowując, oto co możesz zrobić, aby mieć w zespole właściwych pracowników:

1. Kiedy definiujesz zakres obowiązków i oczekiwania na danym stanowisku, nie zapominaj o kompetencjach miękkich.

2. Myśląc o kompetencjach miękkich, zdefiniuj je możliwie konkretnie i szczegółowo. Przeanalizuj, czego tak naprawdę potrzebujesz, co się naprawdę kryje pod daną umiejętnością, np. myśląc o osobie komunikatywnej, potrzebujesz kogoś, kto umie wyrażać swoje opinie czy pomysły tak w mowie, a może i na piśmie, czy ma być to osoba, która nie będzie się bała wchodzić w konfrontację i będzie mieć odwagę zabrać głos?

3. Aby potwierdzić deklarowane kompetencje, np. umiejętność pracy w zespole, proś kandydata o podanie kilku przykładów sytuacji, w których tę umiejętność wykorzystał i „zdała egzamin”. W miarę możliwości korzystaj z testów kompetencji, badających kompetencje miękkie. W czasie rozmowy nie jesteś w stanie wszystkiego wyczuć, np. tego, czy dana osoba na dłuższą metę umie sama zmotywować się do pracy.

4. W przypadku osób, z którymi już pracujesz, regularnie (np. raz w miesiącu lub po zakończonym projekcie) udzielaj informacji zwrotnej. Skup się na tym, z czego jesteś zadowolony, a nad czym warto jeszcze pracować. Śledź postępy i wyciągaj konsekwencje, jeśli pracownik nie wywiązuje się z ustaleń. Bądź uczciwy, niczego nie ukrywaj, nie odkładaj na później słów krytyki, a co równie ważne pochwał.