Spadają z wysokiego konia. Miał być nawet nie jednorożec, ale decacorn. Tak mówił mi Karol Zielinski, CEO Deor, w wywiadzie w marcu. Jednak dwa dni temu podzielił się na LI informacją, że “Deor w formie marketplace’u b2c dla zwierzęcych parentów miał niewielkie szanse na spektakularny sukces globalny”.
Startupy to biznes obarczony dużym ryzykiem, co potwierdza również przypadek Deora.
Co zadziało się od marca do listopada, co spowodowało, tak diametralną zmianę podejścia – od decacorna po niewielkie szanse na sukces?
Karol Zielinski: Nie do końca traktuję to jako zmianę podejścia. Każdy przedsiębiorca czy manager, który zabiera się za budowanie wielkiego globalnego biznesu i robi to od zera, ma niewielkie szanse na sukces w tej dziedzinie. Tym się jednak różnimy od “normalnych” ludzi, że mimo tych mikroskopijnych szans na powodzenie, i tak w tę ideę wierzymy, i tak próbujemy ten niemalże niemożliwy cel osiągnąć. Nie ma co się jednak oszukiwać – nawet przy wielkich staraniach sukces nie zawsze przychodzi. Tak się niestety stało w tym przypadku.
Kiedy po raz pierwszy dostrzegłeś, że Deor może sobie nie poradzić? Jakie były tego pierwsze znaki?
Karol Zielinski: Do ostatniej chwili wierzyłem, że się uda. Praktycznie do ostatniego dnia. Przez ostatnie 2-3 miesiące już było widać, że będzie ciężko. Nie było tu jednak jednego konkretnego znaku, wiele rzeczy nakładało się jednocześnie. Momentami wyglądało to lepiej, momentami gorzej. Ostatnie tygodnie utwierdziły mnie jednak w przekonaniu, że nie jest dobrze. Chciałem jeszcze temu zaradzić. Do ostatniej chwili wierzyłem w złożone nam obietnice. Te jednak się nie zmaterializowały.
Czy patrząc wstecz, mogłeś zareagować wcześniej?
Karol Zielinski: Tak, na pewno. Ślepo wierzyłem, że uda się osiągnąć cel w tym modelu, w którym działaliśmy. Gdybym wiedział wcześniej, że pewne obietnice nie dojdą do skutku, zmieniłbym kilka swoich decyzji. Na pewno postawiłbym na budowanie trakcji po stronie popytowej marketplace’u znacznie wcześniej.
Co Twoim zdaniem było główną przyczyną braku powodzenia Deor? Piszesz, że zespół był dobrze dobrany, story też, marketing porządnie realizowany. Czy był to po prostu (jak trochę wynika z Twojego posta na LI), brak mocniejszego skupienia na GMV?
Karol Zielinski: Brak skupienia na GMV i warstwie popytowej marketplace’u wcześniej. Trochę przeliczyłem się w swoich założeniach. Wierzyłem w to, że zbudowanie fajnej technologii i zaoferowanie największej bazy produktów w Polsce wystarczy, by pokazać że jesteśmy tymi, na których warto postawić. I to był mój największy błąd.
Gdy zbierałem wcześniej małą rundę pre-seedową, postawiłem sobie za cel dowieźć trzy rzeczy, które komunikowałem przy każdej okazji: dokończyć produkt, uzupełnić ofertę produktową i zrobić pierwszą trakcję. Dowiozłem wszystkie trzy, ale okazało się to niewystarczające. Liczył się wyłącznie ostatni element, czyli trakcja. Albo może inaczej: transakcyjność. Oczywiście dziś z perspektywy czasu nie dziwię się temu podejściu aż tak mocno. Zmieniły się realia rynkowe, świat – również ten startupów. My zaś okazaliśmy się ofiarą tej zmiany.
Mam dla Ciebie kilka zdań, które padły w wywiadzie, którego udzieli mi Morten Møller. Każde z nich opisuje powód, dla którego startupy nie rozwijają się tak, jakbyśmy tego oczekiwali. Czy podpisałbyś się pod którymś z nich?
- Stan zaprzeczania rzeczywistości to nagminna sytuacja z którą mierzymy się w trakcie naszej pracy. Tak naprawdę najwięcej czasu zajmuje nam uświadomienie, że przedsiębiorca mierzy się z naprawdę poważnym problemem i że tylko on może go rozwiązać. Rozwiązanie problemu przedsiębiorcy leży w jego głowie.
- Tworzenie startupu przez grupę przyjaciół to również problem, gdy trzeba podjąć trudne decyzje. Takie spółki często nie mają jednego szefa, co utrudnia szybkie, zdecydowane działanie.
- Często spotykamy się z przypadkami, gdzie właściciele startupów wpadają na świetny pomysł, tworzą innowacyjny produkt, sprzedają, ale nie myślą o tym, w jakim kierunku zmierza firma. Cieszy ich, że sprzedaż rośnie i nie interesuje ich już nic innego. A co ze strategią cenową, co z ciągłym monitorowaniem zmian na rynku i dostosowywaniem do nich strategii?
- Jednym z największych problemów polskich firm są nieuczciwi kontrahenci.
Karol Zielinski: Na pewno nie zgadzam się z ostatnim zdaniem. Nieuczciwi kontrahenci zdarzają się w każdym biznesie, w każdej branży, w każdym kraju. W tym również w Polsce. Ale nie jest to nagminne i nie uważam, byśmy mieli się tu czego wstydzić. Nie ma wcale w Polsce więcej nieuczciwych kontrahentów niż w innych krajach. To jest jakiś dziwny stereotyp, z którym na pewno będę walczył.
Jeśli miałbym się pod którymś zdaniem podpisać, to chyba pod trzecim. Faktycznie jest coś w tym, że sporo firm w natłoku codziennej bieżączki zapomina o rzeczach strategicznych. Od jakiegoś czasu dużo doradzam różnego rodzaju biznesom technologicznym i dość częstą moją obserwacją jest to, że brak jest w nich dobrze sprecyzowanej strategii czy wizji przyszłości. Brak jest odpowiednich procesów, czy wręcz procedur. A te w którymś momencie są niezbędne. Bez nich będziemy walić głową w szklany sufit i nie mamy szans na dalsze wzrosty, czy skalowanie.
Ja bym jednak dodał inny powód dla którego startupy się nie rozwijają tak, jak byśmy tego chcieli. To moim zdaniem zbyt duże skupienie na technologii, czy produkcie, a zbyt mały focus na sprzedaży. A jednocześnie zbyt duża wiara w to, że inwestorzy nas wybawią z sytuacji, wrzucą pieniądze, nie musimy zarabiać. No niestety (albo i stety!), czasy się zmieniły. Trzeba budować biznes na zdrowych podstawach, generować przychód, zysk, który dalej można reinwestować. Gdybym miał dziś cokolwiek doradzić jakiemukolwiek startupowi, to byłoby to: sprzedawaj! Jeśli jeszcze tego nie robisz, zacznij już dziś. Nawet jeśli nie masz jeszcze gotowego produktu, już zacznij rozmawiać z potencjalnymi klientami i partnerami. Już podpisuj listy intencyjne, już zbieraj zamówienia, już weryfikuj czy w ogóle jest na rynku wystarczające zainteresowanie twoim pomysłem.
Czy w przyszłości planujesz powrót do tworzenia marketplace’u?
Karol Zielinski: Ta przyszłość już nadeszła – Deora póki co nie zamierzam zamykać – wolę spróbować go spivotować w zupełnie innym kierunku, dużo bardziej w stronę b2b, gdzie właśnie weryfikujemy czy to, co sobie wymyśliliśmy ma sens i czy jest tu zainteresowanie ze strony rynku.
W międzyczasie zaś dołączyłem do mPaya jako członek zarządu. A mPay jest swego rodzaju marketplacem, któremu chciałbym dodać jeszcze parę innowacji fintechowych, by móc powalczyć o znacznie większy rynek. Tak więc w pewnym sensie znów działam w modelu marketplace, ale tym razem w branży FinTech, która była moim domem przez kilkanaście lat. A że jest to też spółka notowana na NewConnect, to będę miał okazję sprawdzić się w nowym środowisku.
