W firmie zajmował się organizacją obecnego biura ZnanyLekarz. Zapytaliśmy go o to, jak przeprowadzić się do nowego biura? Jak je przygotować tak, by załodze pracowało się dobrze? – Warto zrobić wszystko, by było w nim jak najmniej formalizmu. Dlatego u nas masz dużo cegły, są hamaki, salki, lofty, salka babci Jadzi, salka Ludwika XVI – dodaje.
DocPlanner, to wywodząca się z polski grupa, która już po trzech latach działalności, może pochwalić się obecnością na 25. rynkach świata. Jej założycielem jest Mariusz Gralewski, który wcześniej stworzył GoldenLine, społecznościowy portal biznesowy. Podczas pracy nad nim powstała idea stworzenia serwisu ZnanyLekarz, który ułatwia w umówieniu się na wizytę z lekarzami zrzeszonymi w serwisie. Zespół GoldenLine na początku liczył pięć osób, ale z roku na roku skład się poszerzał. Wiązało się to z przeprowadzką.
Wtedy założyciele wpadają na pomysł wynajęcia jeszcze większego biura i zaprojektowania go tak, by wszystkim miło się w nim pracowało. Odpowiedzialny za znalezienie idealnego rozwiązania dla zespołu ZnanyLekarz został Lucek Samulowski, współzałożyciel serwisu, którego zapytaliśmy o to, czy kreatywna przestrzeń ma znaczenie dla zespołu i czy jej tworzenie po prostu ma sens. Co jest najważniejsze w biurowej przestrzeni? W jakich pomieszczeniach powinni pracować członkowie zespołów projektowych? Na te i na wiele innych pytań odpowiedzi znajdziecie poniżej.
Na zdjęciu: Lucek Samulowski, współzałożyciel ZnanyLekarz, Head of HR
Pierwsze biuro GoldenLine’a mieściło się w domu jednorodzinnym?
To nie były jeszcze moje czasy, ale tak. Biuro mieściło się w segmencie z dwoma-trzema piętrami. Do firmy przyszedłem miesiąc po tym jak zmieniło się biuro, które stacjonowało już na ul. Bitwy Warszawskiej. Było, lekko mówiąc, korporacyjnie, ale cena znośna. A w tym biurze, w którym jesteśmy, pracujemy od dwóch lat.
Czym się wtedy zajmowałeś?
HR-em i rekrutacją. Potem, jak to w startupie, było nas pięciu, a roboty zdecydowanie więcej niż rąk do pracy w ZnanymLekarzu, a pracowaliśmy jeszcze nad GoldenLine’em. Zajmowałem się więc rekrutacją, stawiałem dział obsługi klienta, musiałem dopilnować tego, żeby klienci nie rezygnowali z usług i ostatnią rzeczą na moich barkach była ekspansja na rynek rosyjski. Postawiliśmy ruch, kupiliśmy tam mały startup i złapaliśmy pierwszych klientów. I to się zmieniło jakieś dwa lata temu, kiedy zespół zrobił się na tyle duży, że znowu zająłem się w stu procentach HRem.
Jest taka teoria, że kiedyś nie zwracało się uwagi na biuro, na miejsce, w którym się tworzy biznes. Mimo to, tak jak i w Waszym przypadku, w tym ciasnym domu, w pierwszym biurze GL, powstał przecież ciekawy produkt. Do czego więc potrzebne są nowoczesne, kreatywne przestrzenie?
Wydaje mi się, że im bardziej nieformalne otoczenie stworzysz, tym lepiej pracuje się właściwym ludziom. Kiedy młode firmy zaczynają, nie mają kasy na fajne biuro, ale to dobrze. Łatwiej jest wymieniać opinie, narzekać, krytykować gdy atmosfera w biurze jest bardzo nieformalna. Więc nawet jeśli w pewnym momencie musisz zorganizować więcej miejsca do pracy, to warto zrobić wszystko, by było w nim jak najmniej formalizmu. Dlatego u nas masz hamaki, salki, lofty, salka babci Jadzi, salka Ludwika XVI.
Po co to wszystko?
Żeby było troszeczkę jajcarsko i żeby ludzie czuli się bardzo nieformalnie, a dystans między nimi się skracał i żeby dużo łatwiej im się rozmawiało. Nie ma żadnego politykowania, gierek, jest bardzo bezpośrednia komunikacja. Po części to zasługa biura. Raczej trudno wkurzać się o byle co, kiedy w pracy bujasz się na hamaku. Gdy firma rośnie, stać Cię też na to, by wynająć większe biuro. Dlaczego mielibyśmy płacić taki sam czynsz za nudne, szare korytarze? W startupie, żeby wyszło, we wszystko wkładasz mega serducho: produkt, klientów. Dlaczego nie w biuro? Przykładasz się do tego, żeby biuro było niespotykane. Chcieliśmy pracować w miejscu, które będziemy lubili, doceniali i będzie spełniać wymagania “work&fun” w jednym.
Kiedy znaleźć taki moment, by zacząć zastanawiać się w jakim miejscu pracujemy?
Powiedziałbym, że jak najpóźniej. Zmiana biura albo przejście do większego wiąże się z kosztami, a zawsze trzeba patrzeć na to, żeby jak najmniej pieniędzy wydawać na rzeczy, które nie przyczyniają się do rozwoju produktu, zwiększenia sprzedaży albo zwiększenia liczby użytkowników. Dlatego najlepiej jak najpóźniej zmieniać biuro na większe, droższe itd. My też podchodziliśmy do tego w ten sposób, że przez długi czas słyszeliśmy jak osoby u nas narzekały, że jest mało miejsca. Sam przez siedem miesięcy miałem biurko w drzwiach. Jeśli ktoś chciał przejść, musiałem wstać. I przez jakiś czas to znosiliśmy. Gdy tych narzekań było za dużo, postanowiliśmy zmienić biuro.
Mam wrażenie, że biuro jest taką oznaką stabilności. Że firma radzi sobie na tyle, że stać ją na fajne biuro, ale zastanawiam się, czy ono czasem nie przeszkadza w idei startupowej…
… a najlepiej przecież mieć samych przedsiębiorców na pokładzie. Myślę, że masz rację. Dlatego mamy podstawowe rzeczy, jak nieźle wyposażona kuchnia, dystrybutory na wodę itp, ale nie pracujemy na super monitorach, nie kupujemy wszystkim Mac’ów. Na tyle, na ile się da, staramy się w biurze zachować takie elementy, które powodują, że każdy sam ogarnia sobie przestrzeń i nie ma jakichś tam udogodnień. Startupy za często się zmieniają, by mówić o stabilności, ale myślę, że nie tylko biuro wpływa na to, że ma się poczucie stabilności czy nie.
Co jeszcze?
Na przykład staramy się zawsze komunikować, że my nigdy nie będziemy mieli benefitów, takich typowych, pracowniczych: medicover, karta benefit itd. Myślę, że jest dużo innych elementów, które mogą dużo bardziej dać Tobie do zrozumienia, że pracujesz w startupie, niż samo biuro. Powinno być fajne, dobrze też, gdy możesz zakomunikować otwarcie, ile ono kosztowało, a u nas kosztowało strasznie mało.
Mało? Wygląda bardzo nowocześnie.
Długo szukaliśmy, ale w końcu znaleźliśmy świetne miejsce i na jego wykończenie wydaliśmy naprawdę mało. Więc jeśli możesz się jeszcze tym pochwalić to możesz z czegoś, co może się wydawać takie stabilne, korporacyjne, zrobić coś naprawdę startupowego.
Przed Tobą rozmawiałem z Marcinem Trederem z UXPin i zaskoczyły mnie benefity, które oferuje współpracownikom. Każdy dostaje nowego maka, konto premium na Spotify, nowe słuchawki itp. To potrzebne?
Trudno mi oceniać, bo każda firma ma swój własny klimat wewnętrzny. Jeśli oni mają takie zasady, to może mieć to sens. Ja widzę silne zjawisko, że konkurencja o deweloperów jest przeogromna i ludzie się po prostu prześcigają w dziwnych, kreatywnych pomysłach na to, żeby ich przyciągnąć. Mam na myśli lodówka pełna piwa w każdy piątek. Nigdy nie słyszałem o Spotify, drogich słuchawkach albo jeszcze innych rzeczach, ale nie dziwi mnie to, że IT przyciąga się w różny sposób. Natomiast my tak długo jak będziemy mogli, będziemy stawiać na to, że jesteś przedsiębiorcą. Mówię to na rekrutacji, każdej osobie, która przychodzi i z którą mam spotkanie: Trafiasz tutaj jako przedsiębiorca i trafiasz w otoczenie innych przedsiębiorców. I oni mają albo wspólne cele z Tobą, albo rozbieżne. Czasami musisz z nimi trochę pokonkurować, czasami ponegocjować, czasami mieć ich po swojej stronie i V2MOMy, ich cele wspólne muszą być zsynchronizowane. Więc ma to też odniesienie do takich warunków pracy.
I mówimy sobie ok, każdy ma swoje potrzeby: chcesz mieć benefit sport, chcesz mieć opiekę zdrowotną, z której ktoś inny przez jeszcze trzy lata nie będzie korzystał. Więc my do benefitów podejście mamy takie, że mówimy: najlepiej wiesz czego ci w życiu potrzeba. Kupisz to sobie za kasę, rób dobrą robotę, zapracuj na podwyżkę, za którą kupisz to co potrzebujesz. I to jest coś, co myślę buduje przedsiębiorczość, a nie jest takim bezpośrednim powiedzeniem: sory, nie mamy benefitów. Mamy benefity, ale ludzie sami sobie je kupują.
Powróćmy do tematu biura. Dlaczego etap jego projektowania odbywał się w tajemnicy przed zespołem?
Chodziło o efekt wow. Pytaliśmy i rozmawialiśmy dużo o wielkościach zespołów, jak w ciągu roku będą duże, o rozmieszczeniu, kto z kim tam działa, pracuje, o rozdzieleniu tej strefy głośnej od cichej, sprzedawców od IT i technicznych osób. Ale tak, chodziło nam o to, żeby zaskoczyć ludzi. Dwa lata temu, nikt nie spodziewał się tego że to biuro będzie takie niesamowite, odjechane. Wszyscy bardziej się spodziewali, że będzie więcej przestrzeni. A tu fajna niespodzianka.
Wszyscy byli zaskoczeni jak zobaczyli je pierwszy raz?
Jak cholera. Było coś takiego, że ludzie spoceni biegali po biurze i tylko krzyczeli, że jest świetne. Oglądali się naokoło i pytali, czy to nie jest sen. Przez pierwsze dwa dni ludzie w ogóle nie pracowali, tylko chodzili po biurze i je oglądali.
Jak później poradzili sobie z koncentracją?
To jest tak jak z entuzjazmem – czas robi swoje. Przyzwyczajasz się, robisz swoje rytuały, więc u nas też tak było, a co było ważne, to że jak projektowaliśmy biuro, to zrobiliśmy open spacey, które są raczej stonowane. Tam są kolory szarości, czerni, trochę drewna i bieli. Natomiast jak wyjdziesz poza ten open space, to masz już stymulujące Ciebie kształty i kolory. Są miejsca, gdzie możesz się skupić naprawdę na pracy i nic cię nie rozprasza, ale jak potrzebujesz trochę się rozerwać, odpocząć albo trochę kreatywności z ludźmi złapać i out of the box trochę podziałać, to do tego też są miejsca.
Skąd pomysł na open space, miejsce do rozmów itp?
Przerobiłem trochę tego tematu w Unileverze. Poza tym mieliśmy świetnego architekta – Andrzeja Burawskiego, który był też odjechany tak jak my, ale praktyczny. Poza tym robienie naszego biura zbiegło się w czasie z artykułem w Harvard Business Review, w którym ta wiedza dot. open space’ów była przekazywana. Tam zalecali przestrzenie nie za duże – dla 10, 12 osób maksymalnie. Była mowa o zróżnicowaniu kolorów i kształtów, strefach do koncentracji, do zabawy, do kreatywnych zajęć i tak samo, żeby mieć dużo salek różnych wielkości, nawet takich gdzie każdy może sam usiąść i podziałać. Nam się te pomysły spodobały, więc tak zrobiliśmy.
Ten projektant wychodził z inicjatywą? Ty mu przesyłałeś projekty biur, zdjęcia, inspiracje?
Inspiracją byliśmy My. To było tak, że my mniej więcej wiedzieliśmy czego potrzebujemy. Potem znaleźliśmy parę fajnych zdjęć biur różnych firm, pokazaliśmy architektowi, on to przekuł w konkretny projekt.
Zastanawiałem się też nad tym, czy to dobrze, że biuro staje się czasem drugim domem?
O Google ludzie wypowiadają się kontrowersyjnie na ten temat. W tych biurach masz przedszkole, pralnie, kilka kuchni z całego świata, gdzie możesz o każdej porze zjeść, jeszcze jest to prawie pół darmo. To faktycznie jest mega daleko posunięte. Myślę, że jest trochę w tym prawdy, że im robisz fajniejsze biuro, tym cierpi na tym work-life balance. Ale po pierwsze: co to work-life balance w startupie? 🙂 Tak serio to w tym temacie dużo ważniejsza jest kultura firmy. Nie zapominajmy, że biuro to nie jest wszystko, co mają ludzie w głowie. My na przykład bardzo mocno działamy w tym kierunku, by i nowe, i obecne osoby miały w głowie pielęgnowane, a propo bycia przedsiębiorcą, że liczą się cele, a nie czas spędzony w biurze.
Zawsze będę cytował jednego z moich ulubionych handlowców z GoldenLine’a, który powiedział: „Dobry handlowiec pracuje kilka godzin dziennie”. Ja się tym zgadzam, dobry ktoś skupia się na efektach, na które się umawiamy, nie na czasie spędzonym. Biuro staje się wtedy takim przyjemnym miejscem, które przyciąga, ale jeżeli ta cała otoczka, kultura naokoło jest też taka, która sprzyja byś myślał efektami. Nie spotkałem się nigdy z opinią taką, u nas w teamie, żeby biuro było zbyt fajne.
Jak to ustalić z nową osobą, żeby on wiedział takie rzeczy? Że może elastycznie pracować i to nie będzie problem. Nawet jak od zawsze pracował w systemie od 9-17 i nawet jeśli się nudził, to był w pracy.
Myślę, że jak ktoś przychodzi i mu to mówisz, to po pierwsze cię nie zrozumie, a po drugie nie uwierzy. To trzeba zobaczyć w praktyce. Każda osoba, która do nas dołącza startuje w pierwszych paru dniach od tego, żeby stworzyć swojego V2MOMa. Jest to jedna strona A4, na której określasz VVMOM (vision, values, methods, obstacles, measures). To są Twoje cele, ale nie tylko twarde KPI, ale też drogę dojścia do nich. Obstacles, czyli co się może schrzanić, Values – jakimi zachowaniami chcesz się kierować, czyli mocne i słabe strony, żeby swoje cele osiągnąć i wizja, czyli jedno zdanie, które określa dlaczego jesteś w DocPlanner. Nowa osoba, robi swojego pierwszego V2MOM i koniec. Szef albo się od początku angażuje, albo nie.
W pewnym momencie osoba zaczyna się interesować: no dobra, muszę sobie radzić z tym i z tym. Oczywiście to już potem zależy od stylu osoby: jedni idą do szefa i mówią: no dobra, ja mam te cele, co ja mam teraz zrobić. Wtedy szef pomaga. Inne osoby są bardziej samodzielne i same startują: a to pójdę do tego, do tamtego, zacznę od tego, tu coś przeczytam i działam. Po jednym-dwóch kwartałach ta osoba już wie, na podstawie właśnie zachowań, których doświadcza od ludzi wokół.
Pierwszą osobą jest oczywiście szef, który ustala te cele, a potem: “hands off, działaj stary”. Przyjdź do mnie jak masz problem, ale to są Twoje cele, Twoja firma. Ja tu nie jestem by Cię prowadzić za rękę. Ale by reagować jeżeli ty potrzebujesz mojej pomocy. Po takich jednym-dwóch kwartałach zauważyłem, że ludzie na własne oczy widzą, co to znaczy V2MOM i ta swoboda, i to działa.
Pierwszy raz słyszę o takich działaniach.
Świetne jest w tym to, że nie tylko budujesz tym przedsiębiorców w firmie, która ma dwieście osób. Wszyscy u nas cały czas myślą, o tym jak zrobić swoje cele i znowu czas się nie liczy, więc spędzają w biurze tyle czasu, ile potrzebują. Piękne jest to, że dzięki takiemu systemowi bardzo mało czasu poświęcamy na coś, co można nazwać zarządzaniem. Ty de facto, jako szef, nie musisz spędzać tyle czasu ze swoim teamem. On i tak wie, co ma robić. Jak coś się dzieje jesteś pierwszą osobą jako Team leader, który słyszy o tym, że z jakimś celem jest problem, musimy to rozwiązać. Nie mamy kultury komitetów, weekly updates, monthly check ups. U nas to się po prostu kręci i ludzie biorą odpowiedzialność za to, co mają w swoich celach.
I tak było od początku DocPlannera?
Tak, ale to dlatego, że my w GoldenLinie to wynaleźliśmy. Wprowadziliśmy to w GoldenLine chyba w 2011 r.. Musieliśmy rozkminić jak zarządzać firmą. Ja coś tam wiedziałem, chłopaki coś tam wiedzieli i musieliśmy coś dobrego z tego ulepić i wyszły nam z tego V2MOMy. Ponieważ ZnanyLekarz jak powstawał, to część osób z GoldenLine’a przeszła do niego, łącznie z nami, więc te wituomomy naturalnie zostały przeszczepione.
Muszę zagłębić tą tematykę, bo nigdy o niej nie słyszałem.
Ale o OKR-kach słyszałeś w Google, jak oni tam pracują?
Tak, to akurat znam.
Oni tam się trochę częściej spowiadają. Ludzie piszą weekly updates szefowi co zrobili, co zamierzają zrobić w przyszłym tygodniu. No znowu, każda kultura jest inna.
Myślisz, że to by się nie sprawdziło u Was? Takie codziennie raporty?
Trudno powiedzieć. Myślę, że to jest tak, że pewną naleciałość już człowiek ma, jak jest przyzwyczajony do pewnej swobody i autonomii. A ja osobiście wierzę, że to jest jeden z głównych motywatorów, takich uniwersalnych dla ludzi, którzy są inteligentni, bystrzy i ambitni. Autonomia to jest jeden z najważniejszych motywatorów, takich bardzo ogólnych.
DocPlanner rekrutuje z wysoką poprzeczką, dajecie swobodę działania, ale twardo rozliczacie się z wyników. Czyli jest jakaś granica?
Ja bym to mimo wszystko sprowadził do celi. Staramy się rekrutować pod kątem naszych wartości i tego jak bystry jest kandydat, jakie ma ambicje i pasję. To nie są osoby przypadkowe, więc o niektórych rzeczach nie trzeba im mówić, tj. szczerość, prawdomówność. Twardość w rozliczaniu polega na tym, że umawiamy się na cele, które mierzymy po trzech miesiącach. Te cele są bardzo smart. Ta ostatnia sekcja V2MOMa – Measures – ma cyfry, daty, konkretne liczby, które są mierzalne i rozliczamy się wg nich. My to nazwaliśmy: “fedor way”. Nie wiem, czy kojarzysz kim był Fedora Emelianenko?
Nie. Kto to?
On był cesarzem MMA. Jak trafiałem do GoldenLine, to był hype na niego i wszyscy byliśmy jego fanami. Fedor jest zawodnikiem, który walczył na ringu. Albo może wygrać, albo przegrać, więc zero-jedynkowo. Albo masz cel zrealizowany, albo nie. Nie ma czegoś takiego jak realizacja na dziewięćdziesiąt dziewięć procent albo jeden dzień później. Nie, to już jest niezrealizowane. Skonfrontowaliśmy Fedor way z Kubica way. Jak Robert zajmie trzecie miejsce, to też nie jest źle. Ale to jednak trzecie, a nie pierwsze miejsce. My powiedzieliśmy, że liczy się tylko pierwsze. Jesteśmy bardzo strict w rozliczaniu V2MOMów i jak masz pięć, sześć konkretnych celi, to liczymy, ile dokładnie dowiozłeś i dowiezienie to jest 100% albo przekroczenie, a nie dziewięćdziesiąt parę. No i od tego jest też uzależniona Twoja kasa. Ona nie jest wielka, ale jednak. Po jednym-dwóch kwartałach ludzie przyzwyczajają się do tego, rozumieją konsekwencje.
Ale pewnie nie raz się zdarzyło, że ktoś tematu nie dowiózł?
Bez przerwy. To jest tak, że mniej więcej 30-40% zespołu dowozi V2MOMa kwartalnego każdego kwartału na sto procent. I to jest OK. Czy zawsze wszystko się człowiekowi udaje? Zwłaszcza w szybko rosnącym startupie? No nie. Ryzykujesz, jesteś ambitny. Wtedy jak dowieziesz, satysfakcja jest mega. Wtedy też dostajesz pewną kasę.
Ta kasa, o której mówisz, to wszyscy w firmie wiedzą, ile wynosi?
Procent od twojej pensji, bardzo jasno wyliczony, czyli masz 0-66% realizacji V2MOMa masz 0 kasy dodatkowej, 67%-99% masz 1/8 swojej pensji miesięcznej, a jeżeli przekroczysz 100% to masz 1/4 pensji miesięcznej, każdego kwartału do zdobycia.
Jest o co walczyć.
Niektórzy powiedzieliby, że mało, bo de facto uzbiera ci się jedna dodatkowa pensja rocznie, jeżeli cztery kwartały zrobisz na maksa. Ale jest tak, że ta kasa jest na tyle duża, że warto o nią walczyć, możesz sobie coś fajnego za to kupić, a z drugiej strony: nie jest na tyle ogromna, żeby ludzie się zamulali V2MOMami i tworzyli je bardzo asekuracyjnie. Jeżeli kasa by była zbyt wielka, to stawka by była zbyt wysoka, by przegrać i te V2MOMy byłyby robione zachowawczo. Chcemy też tego uniknąć, dlatego stawka jest umiarkowana.
–
Przeczytałeś właśnie część naszego specjalnego wydania pt. „Przestrzenie. O kulturze pracy w polskich startupach i agencjach marketingowych”. Więcej artykułów znajdziesz pod tym adresem.
