fot. unsplash.com
I nie da się ukryć – zakończył się sukcesem. Coś jednak nie daje mi spokoju. Każdego dnia męczy, wraca, pozostawia niedosyt. Dlaczego?
Niedosyt
Wczoraj to sobie wreszcie uświadomiłem. To jednak brak sukcesu. Sukcesu, który ta firma mogła osiągnąć. Takiego prawdziwego, na który było ich stać.
Ktoś powie – ależ dlaczego, przecież przyrośli na wynikach. Owszem, nawet bardzo. Tylko co z tego, jeśli stać ich było na wiele więcej.
Indywidualiści nigdy nie będą silni jak zespół
Co więc zawiniło? Zespół. A właściwie jego brak. Bo 15 indywidualności może dużo. Jednak, gdy są drużyną mogą jeszcze więcej. A w tym przypadku nie byli. Był szef ze swoją wizją i 15 żołnierzy indywidualistów, którzy tej wizji nie znali.
Zamiana ludzi w narzędzia
Mój niedosyt tu nic nie zmieni. Jednak niech to, co piszę będzie przestrogą dla zbyt silnych wodzów. Wodzów zamieniających pracowników w narzędzia, zapominając, że są fantastycznymi ludźmi, którzy swój potencjał zawdzięczają swoim doświadczeniom, osobowości, bliskim, klientom, swojej motywacji.
5 dysfunkcji zespołu
Patrick Lencioni, amerykański publicysta i pisarz, opublikował w 2005 roku książkę „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”. To, co w niej pisze to swego rodzaju diagnoza tego, co doświadczyłem pracując z tą organizacją.
Te pięć dysfunkcji to:
- Brak zaufania
- Obawa przed konfliktem (konstruktywnym)
- Brak zaangażowania
- Unikanie odpowiedzialności
- Brak dbałości o wynik
Brak zaufania
Okazuje się, że brak zaufania zabija nie tylko najlepsze związki (przecież to również zespół), ale jest dysfunkcją zespołów biznesowych. I co istotne, największą dysfunkcją, leżącą u podstaw całej piramidy. Na początku wszystko wydaje się być OK. Pracownik się cieszy, że ma sporą samodzielność. I do tego ma poczucie bezpieczeństwa, ponieważ firma bardzo dużo elementów pracy poukładała. Potem jednak schody rosną. Stają się coraz węższe i wyższe. Brak zaufania na linii przełożony-pracownik i vice versa, to już katastrofa.
Brak ducha współpracy powoduje, że zamiast się wspierać i pracować partnersko, mamy do czynienia z poczuciem kontroli. Kontroli wręcz totalnej, a poczucie kontroli oznacza brak prognozy na odbudowanie zaufania.
Obawa przed konfliktem
Z założenia każdy z nas obawia się konfliktu. Postrzegamy go jako coś negatywnego. Musimy być jednak świadomi, że nie da się konfliktu uniknąć. Pytanie, co z nim zrobimy? Bo on może być konstruktywny. Wymaga poznania jego genezy, omówienia przyczyn i świadomego nim zarządzania poprzez rozmowę bazującą na konkretnych narzędziach.
Grupa pracowników (świadomie nie piszę zespół) nie miała nigdy okazji przepracowania konstruktywnie konfliktu. Menedżer „rozbijał” grupę, gdy ta podejmowała próby konsolidacji w celu osiągnięcia jakiegoś celu dla siebie poprzez rozmowę z przełożonym.
Zabrakło dialogu. I to jest już duży kłopot. Ponieważ pojawia się znieczulenie.
Brak zaangażowania
Gdy zaczynałem pracować z tą grupą wstępna diagnoza pokazała mi, że mamy do czynienia z dwiema powyżej opisanymi dysfunkcjami. Realizowali przecież cele organizacji.
Dopiero, gdy „wgryzłem się w ich świat”, dostrzegłem, że poza „nowymi” żaden z doświadczonych pracowników nie przejawia chęci do angażowania się w życie firmy więcej niż musi. Owszem, wykonują swoje obowiązki, jednak absolutnie nie występują przejawy oddolnych inicjatyw. Droga do synergii znacznie się oddala.
Synergia
Efekt synergii to najbardziej obrazowo mówiąc wartość dodana występująca ze współpracy dwóch elementów, np. 2 + 2 = 5. W tym wielkim potencjale superpracowników 2 + 2 dawało 4.Nigdy nic więcej. A to dlatego, że menedżer trzymał ich z daleka od siebie, nie budował zespołu, nie dbał o zaufanie, nie rozmawiał inaczej niż oceniająco. Synergia w tym przypadku była i jest mitem.
Unikanie odpowiedzialności
Im dłużej pracowałem jednostkowo z każdym pracownikiem, tym bardziej upewniałem się, że dotyczy ich również dysfunkcja numer cztery, czyli unikanie odpowiedzialności.
Gdy chcieli coś zrobić samodzielnie, ich pomysły były poddawane tylu działaniom kontrolnym, że w pewnym momencie nie tylko przestali się angażować, ale również nie było u nich widać przejawów odpowiedzialności. Gdy spytałem wprost po, co tu jeszcze pracują, mówili (sic!): „Pensja jest na czas, a lubimy jeszcze naszych klientów. I rodzinę trzeba wyżywić”.
Dodatkowo menedżer wprowadził tyle ograniczeń, że każdy ruch pracownika był kontrolowany do takiego stopnia, że ten właściwie już nie czuł się samodzielny, a tym bardziej odpowiedzialny za to, co robi. Wie, że za chwilę dostanie instrukcję „bujnięcia do przodu”. Brak odpowiedzialności oznacza więc brak dbałości.
Brak dbałości o wynik
Gdy analizuję tę organizację, dochodzę do wniosku, że jest na etapie 4. powyższych dysfunkcji. Jednak to jest bomba z opóźnionym zapłonem.
Jeśli firma nic nie zrobi, za chwilę uruchomi się proces braku dbałości o wynik. Pracownicy zaczną poszukiwać innej pracy, rozpocznie się proces fluktuacji. Dzisiaj jeszcze tego nie widać, ale zarzewie już jest. Tli się powoli. To ostatni moment, żeby to zmienić i zacząć pracować nad dysfunkcjami.
Pytanie, czy menedżer to widzi? Według mnie nie chce o tym jeszcze nawet słyszeć.
Nie wszystko złoto co się błyszczy
Poznałem wszystkich pracowników. Z każdym pracowałem. Każdy z nich jest inny. Każdy z nich ma super potencjał. Zdrowo pozazdrościłem menedżerowi umiejętności doboru ludzi. Co jednak z tego, jeśli ma się audi z silnikiem poloneza.
Bo grupa pracowników to nie zespół. Jeśli chcemy go mieć, to musimy zbudować strategię, misję i pewną wizję tego zespołu. I codziennie, konsekwentnie nad nią pracować.
Nawet jak coś z zewnątrz wygląda na poukładane, niekoniecznie w środku takie jest. Najważniejszy okazuje się zawsze dialog. Oparty na konstruktywnej rozmowie przepełnionej informacją zwrotną. Oraz otwartość na wysłuchanie.
Szefowie swoich zespołów – Wasza siła jest w ludziach, z którymi pracujecie.
–
Paweł Muzyczyszyn
Trener i coach prowadzący firmę doradczo-szkoleniową GROW wspierającą inne firmy w obszarach szkoleń, coachingu i doradztwa HR. Praktyk biznesu związany przez wiele lat z pracą w działach sprzedaży.
