Andrzej Blikle jest też dyplomowanym mistrzem cukierniczym, a w latach 1990–2010 kierował firmą cukierniczą A. Blikle.
Na co dzień pomaga Pan firmom osiągać zakładany cel. Jak w ogóle ten cel wyznaczyć?
W firmie i w życiu wyznaczam sobie nie tyle cel, co kierunek, a gdzie dojdę, to się okaże. Można to porównać z górską wyprawą – wydaje się nam, że wchodzimy na szczyt, a gdy już go zdobędziemy, okazuje się, że zasłaniał nam kolejny szczyt, który jest dalej i wyżej. I aby go zdobyć, musimy zejść w dolinę, później znów się wspinać i tak kilka razy. Chodzi zatem o wyznaczenie kierunku wyprawy. Oczywiście, cele cząstkowe, operacyjne też są ważne, abyśmy wiedzieli, na którą przełęcz chcemy wejść i w jakim czasie.
A jak wyznaczyć ten kierunek?
Na to nie ma reguły. Każdy sam wyznacza swój kierunek. W firmie rodzinnej jest to często doprowadzenie do sukcesji, czyli przekazania firmy kolejnemu pokoleniu. To jest prawdziwe wyzwanie, bo na świecie średnia długość życia firmy to 30 lat, a 90 procent z nich upada w ciągu pierwszych 10 lat istnienia. To jest też cel, do którego nie da się dojść na skróty. Zysk można osiągnąć kosztem przetrwania, więc jest to działanie na krótką metę. Niestety, dziś funkcjonuje tak wiele firm, które żyją już nawet nie od bilansu do bilansu, ale z kwartału na kwartał, bo premia jest wypłacana w takich właśnie okresach. Ich liderzy mówią: „Nie myślę o dalszej przyszłości, bo nie wiem, czy za rok będę tu jeszcze pracował”.
Jeśli natomiast postawimy sobie za cel to, że chcemy trwać na rynku, to się okazuje, że musimy realizować również inne cele. Przede wszystkim taki, aby inni chcieli, by firma trwała. Ci inni to klienci, kontrahenci i pracownicy. Pracownicy, którzy złorzeczą firmie, nie mają do niej zaufania, nie chcą, aby trwała, będą się cieszyć, gdy upadnie – wreszcie jakaś kara z niebios za te wszystkie „niegodziwości”, których tam doświadczyli. Recz jasna, to nie rokuje dobrze organizacji.
Pracownicy powinni mieć poczucie, że dzięki firmie ich życie ma sens. Oczywiście, nie jest to jedyny sens, bo jest jeszcze rodzina, osobiste pasje i wiele innych źródeł. Ale praca powinna być dla nas miejscem, w którym się realizujemy, w którym możemy być dumni z tego, co robimy i jacy jesteśmy. Ludzie z taką postawą potrafią przenosić góry i nie trzeba ich przy tym ani pilnować, ani do tego zaganiać.
Takie dbanie o samopoczucie ludzi wydaje się mało atrakcyjne dla pracodawcy skupionego na realizacji wyniku finansowego…
To poważny błąd, bo jest to ważne nie tylko dla pracowników, ale i dla firmy. Przeczytałem ostatnio książkę Frederica Laloux pt. „Pracować inaczej”, w której opisuje on firmy zbudowane na wysoce pozytywnych zasadach, które nazywa „turkusowymi”. Te firmy wygrywają na rynku dzięki temu, że u podstaw ich strategii biznesowej stoi zaufanie, troska o dobre miejsca pracy dla pracowników, dobre kontrakty dla dostawców, dbałość o społeczeństwo i planetę. Ludzie, którzy budują na takich wartościach, mogą być z siebie dumni, a to jest najsilniejsza motywacja. Wśród wspomnianych firm są duże korporacje, firmy globalne i małe przedsiębiorstwa. Myślę, że firmy z grupy Virgin Richarda Bransona są tak właśnie budowane.
Co jest potrzebne, żeby w ten sposób prowadzić firmę?
Trzeba wierzyć, że te wartości są ważne, i mieć w sobie potrzebę działania na co dzień zgodnie z nimi. Tego się nie da zrobić instrumentalnie. Jeśli mówię o wartościach w sposób nieautentyczny, ludzie to wyczują, te słowa nie będą nic znaczyć.
Jakie konkretnie wartości ma Pan na myśli?
Myślę o takich wartościach, o których mówi mój przyjaciel profesor Marek Kosewski (polski psycholog, wykładowca akademicki – przyp. red.). Wartościami nazywa on wzorce zachowania, takie jak uczciwość, prawdomówność, lojalność, solidarność itp. Budowanie na wartościach oznacza zachowywanie się zgodnie z tymi wzorcami. Jak wynika z badań, wszyscy ludzie przyjmują za własne te wartości, które zostały wymienione powyżej. Są przyjmowane nawet w związkach przestępczych, tyle że tam obowiązują jedynie wobec członków związku. Najsilniejszym motywatorem do działania jest potrzeba poczucia własnej wartości i godności, potrzeba poczucia, że mam prawo być z siebie dumny. Że zachowuję się zgodnie z wzorcami, które sam sobie wybrałem.
Obecnie dość powszechne lub po prostu modne jest definiowanie wartości korporacyjnych, wieszanie ich w widocznym miejscu w firmie…
W mojej opinii wartości, które wiszą na ścianie, nie są wiarygodne. Pamiętam firmę, w której „Nasze wartości” wisiały wytrawione na kryształowej szybie, ale nikt w nie już nie wierzył. Aby budować firmę na wartościach, trzeba dawać ludziom możliwość realizowania siebie z poszanowaniem wartości. Aby realizować wartość prawdomówności, trzeba budować firmę na zaufaniu i akceptacji faktu, że prawda może być niemiła. Trzeba też uczyć ludzi rozmawiania o trudnych prawdach. Powstrzymywanie się od takich rozmów kumuluje negatywne emocje, aż przychodzi dzień, gdy te wybuchają i rodzi się konflikt.
Co jest potrzebne, aby zbudować takie zaufanie w firmie?
Należy stworzyć warunki, aby zaufanie mogło być okazywane. To długi proces. Jeśli firma przypomina obóz pracy, to nie można po prostu powiedzieć, że od jutra mamy sobie ufać. Trzeba pozwolić ludziom mówić o tym, co jest dla nich ważne, i uczyć, jak to mówić. Kiedy z moimi partnerami – psychologami biznesu – wchodzę do firmy, żeby wprowadzać moją turkusową Doktrynę Jakości (książka na ten temat do bezpłatnego pobrania na moznainaczej.com.pl), to zaczynamy od coachingów indywidualnych i warsztatów komunikacyjnych, w czasie których ludzie uczą się rozmawiać o sobie i o tym, co się dzieje w organizacji. Często potrzeba wielu miesięcy pracy, żeby odważyli się mówić o trudnych rzeczach. Jednak po pewnym czasie zaczynają się otwierać i wtedy można naprawdę dużo w firmie zmienić. Gdy pracownicy się przekonają, że z tego, co powiedzieli, wynika coś dobrego, nabierają zaufania oraz poczucia sprawczości i odpowiedzialności za firmę.
W czym te wartości pomagają firmie?
To się po prostu przekłada na wynik finansowy. Niech nikt nie mówi, że nie stać go, aby zainwestować czas i wysiłek w zdefiniowanie i wprowadzenie wartości, bo musi się skupić na sprzedaży. Jeżeli firma chce zarabiać długofalowo, jest to jedyna droga.
Jednak zysk nie jest najważniejszą korzyścią z prowadzenia firmy w oparciu o wartości. Uskrzydleni ludzie radzą sobie lepiej w codziennej pracy, w pokonywaniu przeszkód, wspierają się w trudnych sytuacjach. Pamiętam ciekawą prelekcję amerykańskiego przedsiębiorcy z niewielkiej miejscowości, właściciela fabryki mebli zatrudniającego kilkaset osób.
W Wigilię Bożego Narodzenia fabryka spłonęła. Dla całego miasteczka był to prawdziwy dramat, bo fabryka była głównym pracodawcą w regionie. Właściciele spotkali się z pracownikami następnego dnia w lokalnym kinie, by im powiedzieć: „Musimy odbudować fabrykę. Bank obiecał nam kredyt, ale do tego musimy dodać naszą pracę. Wynajmiemy firmę budowlaną i, aby obniżyć koszty, wszyscy – w tym i zarząd – będziemy pracować na budowie. Dopóki nie odbudujemy fabryki, będziemy pracować za jednakowe pensje, na poziomie pozwalającym na przetrwanie”. Fabrykę odbudowali bodajże w rok, a jej szef na zakończenie prelekcji powiedział: „Teraz mam taką załogę, że życzę każdemu, aby mu się spaliła fabryka”. Ludzie zaangażowali się emocjonalnie, czuli, że razem budowali miejsce pracy, wszyscy byli równi, bez względu na stanowisko.
Wynika z tej historii, że warto postawić w firmie na partnerstwo, a nie na hierarchię…
Stanowczo tak. Ale partnerstwo to nie kumplostwo. Zdarzają mi się rozmowy z menedżerami, którzy mówią: „Jak będę partnerem, nie będą mnie szanować”. Odpowiadam: „Jeśli tak myślisz, to oznacza, że już cię nie szanują, tylko boją się o tym powiedzieć. Dlaczego mieliby cię przestać szanować za to, że ty będziesz szanował ich? Gdy zbudujesz relację partnerską, powiedzą szczerze, co myślą o swojej pracy, bo nie będą się bać”. Lider, który obawia się partnerstwa, powinien przeanalizować przyczyny tego stanu rzeczy, a następnie zastanowić się, jak je usunąć. Partnerstwo nie oznacza jednak, że przymykam oko na złe zachowanie partnera. W partnerstwie biorę odpowiedzialność za drugiego człowieka — wesprę go, gdy będzie tego potrzebował, wybaczę mu błąd, który popełnił, ale też pomogę usunąć skutki tego błędu i przyczyny, dla których ten błąd powstał. I tego samego oczekuję od niego. Wiem też, że mogę na to liczyć.
Czy rzeczywiście w firmie, w której dotąd nie było zaufania i partnerstwa, można to zmienić?
Można, choć to może potrwać. Widziałem film dokumentalny o budowaniu partnerstwa pomiędzy więźniami w Ameryce Środkowej. Robiła to kobieta, psycholog, pracująca z wielokrotnymi mordercami o dożywotnich wyrokach. Zaczęła od indywidualnych wywiadów, w których pytała więźniów o ich życiową dewizę. Odpowiadali: „Zabić albo uciec”. Poziom zaufania w tej grupie był zerowy. Psycholożka pracowała z więźniami przez trzy lata, a w tym czasie ci ludzie się zmienili, bo po raz pierwszy w życiu poczuli emocje, jakie towarzyszą zaufaniu. Oni tego wcześniej nie znali.
Mamy wartości, zaufanie, partnerstwo. Co jeszcze jest potrzebne firmom, aby się skutecznie rozwijały?
Oczywiście, niezbędna jest wiedza zawodowa. Jeżeli produkuję zegarki, muszę się na tym znać. Im niżej jestem w hierarchii stanowisk, tym bardziej muszę się znać na zegarkach, a im wyżej – tym bardziej na ludziach. Brygadzista musi być świetnym zegarmistrzem, ale szef działu produkcji powinien przede wszystkim znać się na wspomaganiu pracowników w ich pracy i budowaniu współpracy pomiędzy nimi. Musi widzieć swój zespół jako wielokomórkowy organizm biologiczny, gdzie komórki samodzielnie składają sobie zamówienia i wymieniają informacje bez udziału jakiegokolwiek centralnego sterowania. Mózg ma w każdym organizmie ważne zadania, ale nie są to zadania kierownicze wobec komórek. Stąd uważam, że im wyższe zajmuje się stanowisko, tym więcej trzeba wiedzieć o budowaniu zespołu, a sprawę budowania zegarków zostawić specjalistom.
Dodam, że umiejętność budowania zespołu to droga do skutecznego zarządzania firmą. Wymaga oczywiście wiedzy i technik, których najczęściej ani w szkole, ani na uczelni nas nie uczą. W sprawach związanych z metodami budowania zespołu często jesteśmy na najniższym poziomie niewiedzy: nie wiem, że nie wiem. Sto lat temu ludzie nie wiedzieli, że nie potrafią posługiwać się Excelem. Dziś dużo osób wie, że nie potrafi, ale inni już wiedzą, że potrafią. Jednak wielu szefów nie wie, że o motywowaniu nie wie nic i wobec tego stosuje proste rozwiązania: kto źle pracuje, tego trzeba ukarać. Nadal pracuje źle – widać kara była za lekka. A może zachęcić nagrodą? A jak nie pomaga, nagrodę trzeba zwiększyć. Niestety, oba sposoby są równie bezskuteczne, a nawet przeciwskuteczne, gdyż przynoszą skutek przeciwny do oczekiwanego – nie motywują do pracy.
Zapytany w jednym z wywiadów, czy na pączkach można zarobić, odpowiedział Pan: „Pewnie można, ale mnie to nigdy specjalnie nie interesowało”. Co interesowało Pana w biznesie? Po co ten cały biznes?
Choć zysk w firmie zawsze jest koniecznością, nie musi być celem. Dla mnie celem był rozwój firmy. Na początku wypłacaliśmy sobie dywidendy, ale potem inwestowaliśmy je i w 20 lat przedsiębiorstwo urosło z jednej cukierni do 15 w Warszawie i ośmiu (we franczyzie) poza stolicą. Nie był to fenomenalny wzrost, ale mnie bardziej interesowała jakość niż wielkość. W tym też jakość życia moich pracowników.
Czy jest coś, czym szczególnie chciałby się Pan podzielić z czytelnikami?
Wierzę, że firmę trzeba budować na uczciwości – wobec siebie i innych. Są pewne nienaruszalne wartości, ważniejsze od zysku. Jeśli według nich będziemy postępować, to przyjdzie i zysk, i długie trwanie firmy.
–
Anna Sarnacka-Smith
Everest lidera. O wartościach, silnym zespole i skutecznym przywództwie
230 stron, oprawa miękka ze skrzydełkami, cena 39,90 zł
Premiera 5 maja 2017
Wydawnictwo MT Biznes
