Trzyma rękę na pulsie przedsięwzięcia, ciągle analizuje pracę i ocenia jej ryzyko. Każdy Project Manager potrafi też wykorzystać umiejętności miękkie, jak i posiada cechy dobrego lidera. Jego praca kształtuje charakter. Również pracowników. Zapraszamy do kolejnej odsłony cyklu o kulisach pracy startupowego zespołu.
Zdjęcie royalty free z Fotolia
W poprzedniej pracy, gdy zakres obowiązków Cezarego Kamińskiego, który zarządza współpracownikami od kilku lat, przekraczał możliwość zarządzania przez jedną osobę, zdarzało mu się dzień pracy zaczynać jeszcze w domu. Po przebudzeniu, w łóżku zaglądał do firmowych spraw i to była jego pierwsza czynność. Dziś, dzień pracy zaczyna o ósmej rano. Od kawy i sprawdzenia skrzynki pocztowej.
Pięć czynności managera
Na nowe wiadomości i na te, których odpowiedź zajmie dwie minuty, odpowiada od ręki, a pozostałe wrzuca do kalendarza jako zadania. W pierwszych godzinach pracy, przegląda też zaległe zadania oraz te zaplanowane na dziś. Potem sprawdza postęp prac w projektach, odbywa też spotkania koordynacyjne z zespołami projektowymi. Za ważną część dnia uważa weryfikację postępu prac i nadzór nad ryzykami planu.
Ostatnią czynnością, która występuje codziennie w planie PMa jest tworzenie dokumentacji projektowej. Kamiński pracę zespołu ustala korzystając z WBS-a (czyt. Work Breakdown Structure), czyli struktury w której uwzględnia zależności i ryzyko (w tym konsultacje z ekspertami), harmonogram, przydzielenie zasobów i okresową weryfikację postępu. Do wykonania zlecenia potrzebuje zespołu, który należy odpowiednio “kontrolować”.
Minimalizacja kosztów
Bohater stara się jednak, aby pracownicy kontrolowali się nawzajem. – Ja bardziej koordynuję pracę, wskazuję obszary rozwoju, pomagam usuwać blokady – przekonuje Cezary Kamiński. Dlatego codziennie spotykaćsię z zespołem i rozmawia z nim, przed rozpoczęciem pracy nad projektem. Taki tryb pracy wybrał również Tomasz Tomaszewski, który podczas spotkań podsumowuje miniony dzień i planuje zadania na kolejny.
Sam w pracy najpierw zajmuje się najtrudniejszymi zadaniami. – Zgodnie z zasadą “Zjedz tę żabę”, najpierw wykonuję najważniejsze zadanie, z którym chcę się dzisiaj uporać – mówi Tomaszewski, PM z czteroletnim doświadczeniem. Później sprawdza pocztę i ewentualnie modyfikuje plan pracy, w zależności od napływających wiadomości. Co dzień monitoruje projekt, czyli nadzoruje wskaźniki, zgłoszenia, postępy i zmiany.
Wyzwania i schowana duma
Swój zawód opisuje jako pełen presji i stresu, dlatego każdego dnia musi zachować spokój i trzymać emocje na wodzy. Często musi schować dumę, po to by dalej działać na rzecz większego celu. Przyznaje, że na początku trudno mu było zderzyć się z własną omylnością oraz nabyć umiejętność delegowania zadań. Problemem było też zaufanie współpracownikom i akceptacja tego, że nie powinien ich zastępować w trudnych chwilach.
Zdjęcie royalty free z Fotolia
– Jeśli nie czujesz się dobrze w pracy z ludźmi, ciężko będzie Ci być dobry PMem – mówi i dodaje, że często obserwuje, jak w firmach kierownikiem zostaje się w nagrodę, za techniczne umiejętności. – To błąd. To, że ktoś ma specjalistyczną wiedzę nie ma nic wspólnego z zarządzaniem – mówi Tomaszewski. Jego zdaniem, Project Managerami powinny być osoby wyróżniające się kompetencjami kierowniczymi, a nie specjalistycznymi.
Trójkąt ograniczeń
Brak zrozumienia od strony klienta przeszkadza w pracy Project Managera. Kamiński ten aspekt pracy określa dokładnie brakiem zrozumienia “trójkąta ograniczeń przez przełożonych i klientów”. – Niby wszyscy wiedzą, że dziewięć kobiet nie urodzi dziecka w jeden miesiąc, a tego oczekują – komentuje. Przez takie podejście trudno realizować projekt, a właśnie przez brak zaufania nasz rozmówca poniósł największą zawodową porażkę.
Prosił Klienta, aby projekt oszacowała bardziej doświadczona osoba, która miała inny cel biznesowy niż on. Przedsięwzięcie było równie ryzykowne, dlatego nie udało mu się przekonać inwestora, aby go nie podejmował. – Po roku projekt został przerwany. Naprawa błędu polegała na minimalizacji kosztów – wspomina Cezary Kamiński. Nie zawsze jednak korzystanie z opinii kogoś z zewnątrz pomaga.
Wiara w projekt
Tak uważa Tomasz Tomaszewski, który przy jednym ze swoich pierwszych dużych projektów nie nadzorował wystarczająco testów akceptacyjnych systemów. Zaznacza, że do projektu dołączył jako zarządzający projektem już po przygotowaniu specyfikacji przez specjalistę. – Nie przewidziałem, że to co zostało udokumentowane, niekoniecznie musi być tym, co klient potrzebuje – mówi.
Powyższe aspekty spowodowały, że realnemu rozpoczęciu pracy towarzyszyło mnóstwo problemów. Tomaszewski jednak nie poddał się i aby widzieć problemy na własne oczy, przeniósł się na dwa miesiące do biura klienta. Dzięki poświęceniu, udało mu się wraz z zespołem zapanować nad projektem. Zanim jednak podejmie tego typu wyzwanie musi uwierzyć, że tworzone narzędzie ma biznesowy sens.
Udręka managera
Największą udręką określa pracę przy projekcie, który nie ma uzasadnienia biznesowego. Jego zdaniem wiele firm startuje projekty tylko dlatego, że wymaga tego klient końcowy. Trzeba stworzyć nową usługę, trzeba wdrożyć nowy system, bo przecież konkurencja też to realizowała. – Bez podstawy, czyli jasnego określenia celu do którego dążymy, skuteczne zarządzanie nie ma racji bytu – mówi.
Wtedy stara się pokazać klientowi, jak każde działanie, które chce wdrożyć powinno prowadzić do osiągnięcia zamierzonego celu biznesowego. – Jeśli nie prowadzi jest po prostu stratą pieniędzy. Dlatego PM i zespół muszą dobrze wiedzieć, po co projekt jest realizowany i z czego będzie rozliczany na końcu – przekonuje. Stara się też pokazywać, że jasny i mierzalny cel biznesowy pozwala wyliczyć, czy inwestycja jest opłacalna.
Ambicja najważniejsza
Podaje przykład zlecenia, w którym wdrożenie przez firmę wymaganego systemu ma kosztować sto tysięcy złotych i pozwoli na zwiększenie wydajności zespołu o 5%. Rocznie da to oszczędności rzędu dwudziestu tysięcy złotych, czyli zwróci się po pięciu latach. Taka inwestycja średnio się opłaca, szczególnie w startupach, gdzie trzeba oszczędzać. – Finanse bardzo dobrze działają na wyobraźnię ludzi z biznesu – przekonuje.
A co działa na wyobraźnie kierownika projektu? Kiedy jest zadowolony z dnia? Obaj twierdzą, że najbardziej motywują ambitne projekty, czyli te które mogą zmienić świat. Motywujący okazuje się też rozwój i sukcesy osób, których mają możliwość prowadzić. Jeśli zespół pracował proaktywnie, spełniał założenia i pozwolił przesunąć się o krok w stronę celu, to i PM jest zadowolony. W końcu jego sukces opiera się na sukcesie pracowników.
