Byłem małym chłopcem, gdy ojciec przyszedł z pracy z jednej z większych fabryk, która zajmowała się produkcją specjalistycznej aparatury pomiarowej i powiedział: „To nieprawdopodobne! Dlaczego zwolnili prezesa i zatrudnili gościa, który w poprzedniej firmie zajmował się produkcją ołówków?”.
Zdjęcie royalty free z Fotolia
Ta sytuacja tak mocno zapadła mi w pamięć, że do dziś wielokrotnie odtwarzam sobie to pytanie. Wtedy dziwiłem się, że stery w firmie obejmuje człowiek, który nie ma wiedzy branżowej i musi stawić czoła kilkutysięcznej załodze pracowników. Dziś rozumiem decyzję szefostwa zakładu.
Wszechwiedza nie istnieje
Przez osiem lat pracy na stanowiskach testera, managera projektów IT i R&D, a także etacie w dziale handlowym, poznałem różne metody zarządzania i przyjrzałem się ludziom, którzy mieli zarządzać. Zwykle osobą odpowiedzialną za kierowanie jest szef. Najczęściej zna aspekty firmy i potrafi wykonać zadania za pracowników. W tym sensie, odpowiadałby on oczekiwaniom mojego taty sprzed lat, czyli osobie mającej kompletną wiedzę na temat każdego procesu.
Tylko, gdy firma się rozrasta i zaczynają jej przybywać zarówno projekty, jak i pracownicy, to czy możliwym jest dalej znanie się na wszystkich aspektach codziennych prac? Uważam, że gdy firma osiąga rozmiary przewyższające pięćdziesiąt osób, kierowanie pracą tylu ludzi staje się niemożliwe. Wówczas pojawia się tak dużo specyficznej wiedzy, nowych technologii i oczekiwań klientów, że na pewnym poziomie zarządzania trzeba się skupić na innych aspektach.
Słuchać pracowników
Dobry manager powinien wiedzieć coś o wszystkim i wszystko o czymś. Tym „czymś” jest odpowiednie organizowanie zadań i czasu pracy sobie, jak i podwładnym pracownikom. Szczegółowa wiedza na temat projektu, w którym uczestniczy kilkanaście, kilkadziesiąt czy kilkaset osób, nie jest wtedy niezbędna. Kluczowe staje się planowanie poszczególnych etapów projektu, jasne wytyczanie celów i przydzielanie ludzi do poszczególnych zadań.
Najtrudniejszą rzeczą w takiej sytuacji staje się monitorowanie bieżącego stanu realizacji planu. Tutaj kluczowymi cechami kierownika projektu okazują się być: dyscyplina w planowaniu, asertywność w egzekwowaniu konkretnych wytycznych w projekcie i (rzecz moim zdaniem niemal kluczowa) umiejętność godzenia różnych interesów osób zaangażowanych w projekt, poprzez rozmowy i wsłuchiwanie się w to, co mówią współpracownicy.
Zdjęcie royalty free z Fotolia
Rozwijać umiejętności miękkie
Pamiętam jak prowadząc kilku osobowy projekt, jeden z kolegów stawiał dość spory opór w udzielaniu odpowiedzi na konkretne pytania. Miałem spory orzech do zgryzienia, aby przekonać tę osobę do tego, że zadawane mu pytania związane z wytyczaniem celów na dany dzień, pomogą i jemu, i mnie. Odpowiedzi pozwolą lepiej zrozumieć poszczególne zagadnienia projektowe, a także wychwycić ryzyka mogące opóźnić realizację projektu na czas.
Od tamtej pory, oprócz umiejętności twardych związanych z planowaniem i zarządzaniem etapami projektu, zacząłem rozwijać umiejętności miękkie, które pozwalałyby mi prosto argumentować moje zamierzenia i zjednywać sobie ludzi o różnych charakterach i temperamencie.
Podsumowując uważam, że od osoby mającej wiedzę na wszystkie tematy cenniejsza jest osoba mająca konkretną wizję na temat rozwoju firmy. Taka osoba powinna być też dobrym liderem. Jego błysk w oku i jasno określone cele, sprawiają, że firmy potrafią szybko pokonywać milowe kroki z punktu A do B, wyprzedzając konkurencję i zapewniając przy tym możliwości wykazania się swoim pracownikom poprzez zaangażowanie w projekty i wyciąganie wniosków z popełnianych błędów.
Artur Poniedziałek
Współtwórca i główny architekt takich systemów jak wizytowki4you.pl czy veraprint.eu służących do zamawiania spersonalizowanych druków firmowych online. Przez ponad 10 lat pracy w firmach z branży IT miał okazje pracować w projektach dla branż motoryzacyjnej, górniczej, energetyki wiatrowej. Od 6 lat specjalizuje się w tworzeniu systemów e-commerce. Jego wielkim marzeniem jest stworzenie sieci kilkuset firm z różnych branż przemysłu, które stanowiłyby o sile polskiej gospodarki. Niedoścignionym wzorcem jest kapitalista Friedrich Flick, który dwukrotnie tracił wart wiele miliardów majątek, aby ponownie odbudować jeszcze większe imperium.
