Na nasze pytanie zgodzili się odpowiedzieć: Łukasz Pstrong z Therapify, Piotr Wawrysiuk z PsiBufet, Emil Konrad z PAPU, Mateusz Szala z ReSpo.Vision, Michał Niegowski z On Board. O komentarz poprosiliśmy Mateusza Bodio, Dyrektora Zarządzającego funduszu RKKVC.
Łukasz Pstrong, CEO Therapify
Łukasz Pstrong uważa, że stanie się korporacją to naturalna ścieżka każdego, dynamicznie rozwijającego się przedsiębiorstwa w obszarze technologii – zwłaszcza jeśli dana technologia lub produkt są skalowalne. – Brak procedur, zasad, wskaźników, procesów przy większej skali zawsze spowoduje chaos, brak efektywności oraz kręcenie się w kółko, jeśli chodzi o realizację kolejnych celów oraz misji organizacji – dodaje.
Każda korporacja, która przestaje być startupem, jest skazana na porażkę. Świetnie rozumieją to topowe organizacje, jak: Google, Apple, czy Amazon, które na bazie przychodów ze swoich teraźniejszych produktów prowadzą szerokie inwestycje w nowe produkty wewnętrzne oraz wykup wzrastających startupów – zarówno ze swojego otoczenia konkurencyjnego, jak i z zupełnie innych branż. Inwestują często w tysiące nowych produktów rocznie (nad którymi – zwłaszcza w przypadku produktów wewnętrznych – zespoły pracują na bardzo „startupowych zasadach” z dużym polem na eksperymenty oraz porażki), ze świadomością, że nawet 100 mln, czy miliard dolarów „przepalone” na 95 nieudanych projektów, musi mieć miejsce, aby powstało 5 udanych produktów. Te produkty będą utrzymywać firmę w perspektywie 15 lat, zwrócą poniesione inwestycje z nawiązką (finansując swoich następców, i tak dalej, i tak dalej).
Efektem bezczynnego czekania (czym niewątpliwie w dynamice dzisiejszego rozwoju technologii jest inwestowanie tylko w produkt, który działa dzisiaj) będzie natomiast podzielenie losu takich firm, jak Nokia.
Co jest lepsze?
– Nie jest to kwestia plusów, czy minusów, a raczej zespołów, struktur, procesów oraz przede wszystkim kultury organizacji, które musisz posiadać, do wykonania założonych przez siebie celów oraz misji. Każda skalowalna technologia naturalnie musi rosnąć. To też organizacja, która „utrzymuje ją przy życiu”. Jako przedsiębiorca robisz, co trzeba – zauważa Łukasz Pstrong.
Plany Therapify
Therapify chce być międzynarodową platformą zdrowia psychicznego, na której każdy – prywatnie, czy w ramach benefitów pracownika – może otrzymać pomoc w zakresie zdrowia psychicznego: self-help, materiały, medytacje, spotkanie ze specjalistą, leki, ale także zdrowy wypoczynek i żywienie się. W dobrej cenie, niezależnie, gdzie się znajduje, online/offline.
Z drugiej strony, specjalista zdrowia psychicznego dostanie platformę do pracy, w której może wykonywać wszystkie czynności związane ze swoimi obowiązkami, kontaktami z pacjentami, płatnościami, komunikacją, sprawnym kalendarzem (niezależnie, czy w ramach gabinetu, czy na własny rachunek, jako przedsiębiorca) – dzięki czemu będzie mógł w pełni rozwinąć skrzydła jako ekspert w swoim fachu oraz pomóc większej liczbie pacjentów, nie marnując czasu na biurokrację oraz logistykę.
– Po prostu chcemy sprawić, by dzięki Therapify zdrowie psychiczne było traktowane na równi ze zdrowiem fizycznym, a jego profilaktyka jak i leczenie było tanie, łatwe i dostępne na wyciągnięcie ręki dla każdego człowieka – dodaje Łukasz Pstrong.
Piotr Wawrysiuk, CEO & Founder PsiBufet
Dla Piotra Wawrysiuka przekształcenie się Psiego Bufetu w korporację nie jest nadrzędnym celem. Chce tworzyć wyjątkową organizację, zatrudniać ambitnych ludzi, którzy będą wzrastać jako jednostki i aktywnie przyczyniać się do wzrostu firmy. Nie wyklucza jednak, że być może na pewnym etapie firma urośnie do tworu, który można nazwać „korporacją”.
Korporacja to naturalna kolej rzeczy przy wzroście organizacji
– Coraz większe wzrosty niosą za sobą zazwyczaj coraz wyższy headcount. Więcej ludzi na pokładzie oznacza potrzebę coraz głębszej granulacji zadań, coraz większej specjalizacji, tworzenia struktur i procesów. Całość sama w sobie nie jest zła. Większość osób, które obecnie pracują w PsiBufet ma za sobą pracę w korporacji. Zdobyte tam umiejętności procentują również w startupie – mówi Piotr Wawrysiuk.
Zwinność i szybkie decyzje
To, co wyróżnia PsiBufet, to duża zwinność, możliwość podejmowania szybkich decyzji i wprowadzanie zmian dosłownie z dnia na dzień. Jak przekonuje Piotr: – Takie rzeczy nie są możliwe w wielkich organizacjach, gdzie czasem pomysł wdrożenia nowej aplikacji dla danego zespołu wymaga zgody kilku, jeśli nie kilkunastu osób z różnych działów (przełożony, dyrektor, dział prawny, finansowy, zakupy itp.). U nas często jest to decyzja na zasadzie: czy brzmi to sensownie? Tak! OK, robimy!
Wawrysiuk dodaje, że porównanie startupu i korporacji to trochę jak porównanie żaglówki i okrętu. – Oba pływają po wodzie, oba zrobią zwrot o 180 stopni, ale zdecydowanie szybciej i sprawniej zrobi to żaglówka.
Korpo nie jest złe
Nasz rozmówca docenia jednak wiele zalet korporacji: właściwie opracowane metryki, struktura komunikacji, w niektórych korporacjach performance management – Sami obecnie wdrażamy u siebie OKRy dla całego zespołu. Pozwolą nam jako firmie i ludziom w ramach naszej struktury rozwijać się i ciągle poprawiać rezultaty, planując działania w kwartalnych interwałach – przyznaje.
Startup cały czas się rozwija
PsiBufet jest jeszcze na bardzo wstępnym etapie rozwoju. Nadal niesamowitą przygodą dla załogi jest ciągłe budowanie firmy. Piotr wspomina, że zaczynając pracę gotował karmę w pomieszczeniu wielkości 12 m2 i sam rozwoził paczki do klientów. Teraz kuchnia i magazyn to ponad 850 m2. W tym roku firma będzie w stanie gotować ponad 3 tony jedzenia dziennie. Od początku roku spółka nakarmiła już kilka tysięcy piesków.
– Apetyt rośnie w miarę jedzenia i szczerze to obecna skala już dawno przebiła moje pierwotne wyobrażenie o przyszłości firmy. Wejście na ścieżkę VC to wejście na szybką ścieżkę wzrostu. Naszą ambicją jest stworzenie firmy, która będzie karmić setki tysięcy psów w Polsce i być może innych krajach w Europie. Chciałbym, aby PsiBufet był marką Top of Mind w kategorii zdrowego żywienia czworonogów w Polsce – dodaje Piotr.
Emil Konrad, CEO PAPU
Emil Konrad słusznie zauważa, że innowacyjność z natury jest nieprzewidywalna. Z tego powodu również środowisko, w którym funkcjonuje startup jest nieprzewidywalne. Szansa na odniesienie sukcesu przez startup jest naprawdę minimalna, szczególnie w kontekście odniesienia sukcesu globalnego.
Startup to organizacja wymagająca od założycieli właściwej mentalności bazującej na podejmowaniu co najmniej kilkunastu-kilkudziesięciu ryzykownych decyzji każdego dnia. I niestety z góry należy założyć, że większość tych decyzji odniesie efekt negatywny. Dokładnie po drugiej stronie, w pewnym sensie w opozycji do startupu, lokuje się definicja korporacji
– Myślę, że można założyć, że większość aktualnych korporacji była kiedyś startupem – to zupełnie naturalna droga rozwoju i świadczy o odniesieniu sukcesu przez firmę. Na pewnym etapie rozwoju po prostu niezbędne są rozbudowane struktury, organizacja pracy czy procedury. Ważna kwestia to aby nie przesadzić z nadmiarem papierologii, co jest bardzo trudne i niestety… często typowe dla korporacji – dodaje.
Bycie korporacją jest naszym celem
Dla papu.io zostanie korporacją to w pewnym sensie cel biznesowy, bo moment zostania korporacją oznacza najczęściej odniesienie spektakularnego sukcesu czy to przez wejście na giełdę, czy to przez zagospodarowanie sporej części rynku.
– Mamy super wizję, naprawdę dobre opinie od klientów i bardzo niski churn, dlatego zamierzamy podbijać rynek europejski. Naszym głównym celem jest zdobycie ponad 10 000 klientów na 2 kontynentach. Mam nadzieję, że wkrótce ta wizja się spełni! – mówi Emil.
Mateusz Szala, COO ReSpo.Vision
Mateusz Szala również uważa, że zostanie korporacją jest celem większości ambitnych startupów. Można to uznać za miarę sukcesu – przejścia z fazy testowania hipotez i product-market fitu do stabilnej rentowności.
– Mając jednak doświadczenie z obu punktów widzenia, mogę porównać działania podejmowane przez startupy i korporacje na macierzy risk-reward. Korporacje preferują przewidywalne inwestycje, co wiąże się z potencjalnie niższymi stopami zwrotu. Charakterystyka startupów, w szczególności wspieranych przez fundusze VC, pozwala podejmować działania mogące przynieść wysoką nagrodę, ale obarczoną istotnym ryzykiem – mówi Mateusz.
Kreatywność i innowacje
Dzięki takiemu wsparciu ReSpo jest w stanie pracować nad przełomowymi na światową skalę, opartymi na sztucznej inteligencji, rozwiązaniami deep-tech. Wymaga to dużego nakładu pracy wielu utalentowanych osób – Zdecydowaliśmy się zaaplikować nasze algorytmy AI do sportu – co dla wielu jest połączeniem obu tych pasji. Korzystając z faktu, że jako startup w początkowej fazie wzrostu nie musimy bazować na biurokracji, mamy zdecydowanie więcej miejsca na kreatywność i innowacje – dodaje.
Przed spółką stoi wiele wyzwań rozwojowych i technologicznych, na które odpowiedzią jest często elastyczność w działaniu oraz zdolność dopasowania się do rynku i najnowszych trendów. Korporacje, z drobnymi wyjątkami, nie mogą sobie pozwolić na taki komfort.
W startupach podobnie jak w życiu, szczególnie pasjonująca jest droga do celu. Wiąże się ona z niesamowitymi wzlotami emocjonalnymi, kiedy ważne rzeczy się udają, ale nierzadko też bolesnymi lekcjami – Koniec tego wyboistego roller-coastera jest dla nas jasny – chcemy odmienić analitykę sportową i zostać pełnoprawnym „unicornem” – pozycjonuje to zatem naszą metę całkiem niedaleko nowoczesnych korporacji – mówi Mateusz.
Michał Niegowski, founder On Board
On Board to nowoczesny jobboard dedykowany dla rynku jachtowego. Łączy właścicieli łodzi (osoby prywatne, agencje i czartery) z potencjalnymi załogantami. On Board to nowoczesne podejście do łączenia pracodawców z kandydatami.
On Board został wypuszczony na rynek w październiku 2020 r. i jest dopiero na początkowym etapie rozwoju. Przed rozpoczęciem pracy nad projektem On Board i budowy startupu, Michał pracował w jednej z największych korporacji z branży IT, więc zauważa plusy i minusy obu typów organizacji.
Dwie możliwości
Jedną z głównych zalet startupu wg naszego rozmówcy, jest jego elastyczność. Podczas budowania produktu zbieramy bardzo dużą ilość feedbacku: od zespołu, użytkowników, inwestorów co rodzi kolejne pomysły, w którą stronę rozwijać produkt i jakie problemy musi on rozwiązać, żeby przebić się na rynku – Bardzo często w startupie mamy możliwość wprowadzenia zmian i usprawnień z dnia na dzień oraz szybko sprawdzić, jakie są ich wyniki. Daje nam to możliwość bardzo szybkiego reagowania na różne czynniki np. działania konkurencji, czy zmiany gospodarczo-społeczne (Covid-19). Korporacja poprzez swoje rozbudowane struktury, procesy i „papierologię” bardzo często traci tę elastyczność, a jakiekolwiek zmiany zajmują o wiele więcej czasu – mówi Michał.
Korporacja z drugiej strony dysponuje wiedzą i narzędziami, które są bardzo przydatne w Project Managemencie. Z doświadczenia założyciela On Board, w pracy w korporacji bardzo przydaje mi się wiedza, jaką zdobył odnośnie prowadzenia projektów, metodologia Agile i Scrum, planowanie i kontrolowanie roadmapy oraz finansów projektu. Michał widzi sporo korzyści z łączenia pewnych procesów, wiedzy, która wywodzi się z korporacji, a elastycznością i szybkością działania, na jakie pozwala startup.
W którą stronę się rozwijać?
– Rozwijać się jako startup, ale współpracować z korporacjami. Coraz częściej duże korporacje współpracują, inwestują czy nawet wykupują startupy, bo jest to dla nich najbardziej optymalna forma rozwoju. Nie muszą tworzyć rozwiązania od podstaw i nie muszą przechodzić przez problemy wieku dziecięcego, natomiast dla startupu współpraca z korporacją daje możliwość skalowania rozwiązania na nowe rynki, docieranie do większej liczby odbiorców, co może się przełożyć na sukces projektu – zauważa Michał.
Mateusz Bodio, Dyrektor Zarządzający funduszu RKKVC
Startup powinien kojarzyć się z ciągłym rozwojem. Rozwój natomiast wydaje się być głównym wyróżnikiem przy próbie zdefiniowania czym „startup” właściwie jest. Paul Graham, założyciel Y Combinator słusznie stwierdził, mówiąc, że „startup to firma zaprojektowana z myślą o jak najszybszym rozwoju”. Na świecie zakładane jest tysiące firm z roku na rok, jednak nie wszystkie kwalifikują się, by nazwać je startupami, to startupy mają specyficzne dla tego rodzaju firm problemy – w szczególności związane z pozyskiwaniem finansowania. Dlatego niezbędna jest tutaj rola obecnych inwestorów (czy to business angels, czy funduszy inwestycyjnych), aby aktywnie wspierać spółki w zbieraniu kolejnych rund finansowania.
Ciężko jest nakreślić wyraźną granicę pomiędzy startupem a korporacją. Używane są wskaźniki wszelkiej maści, np. liczba osób zatrudnionych, przychodowość, zyskowność, liczba rund finansowania itd. Tutaj warto przytoczyć definicję Alexa Wilhelma, który podjął próbę klasyfikacji startupu. Zasada 50-100-500 – zgodnie z którą, jeżeli firma spełnia lub przekracza którekolwiek z poniższych kryteriów, nie jest startupem: $50 mln przychodów, 100 lub więcej pracowników oraz wartość spółki powyżej $500 mln. Oczywiście jest to w standardach amerykańskich, natomiast taka teza może dać nam do myślenia kiedy startup „traci” przywilej tego określenia.
