W zeszłym tygodniu tekstem Szef nie chciał dać mi jednej osoby do pomocy. Gdy odszedłem zatrudniono dwanaście rozpoczęliśmy na naszym portalu temat coraz częstszych rotacji pracowników w polskich firmach. Nasi rozmówcy pokazali jaskrawe przykłady braku komunikacji pomiędzy szefem a zatrudnionymi i błędy w podejmowaniu decyzji HR-owych, które doprowadzały do wręczenia wypowiedzenia i które oznaczały dla przedsiębiorcy początek poważnych kłopotów z funkcjonowaniem firmy.
Wyniki ankiety
Jak można było się spodziewać, wyniki pokazały, że dla dużej części z udzielających odpowiedzi aspekt finansowy jest kluczowy przy podejmowaniu decyzji o złożeniu wypowiedzenia. To 41% wszystkich ankietowanych. Tylko 15% za powód odejścia podało przeciążenie pracą – rezygnację z powodu zbyt dużej liczby obowiązków. Najbardziej interesujący wynik to aż 44% głosów na opcję „inny powód”. Jaką przyczynę odejścia z pracy miała na myśli prawie połowa z dwustu trzynastu respondentów, która zagłosowała właśnie w ten sposób?
Inny powód, czyli …
O pomoc w odpowiedzi na pytanie co mieli na myśli nasi respondenci, zaznaczając okienko „inny powód” poprosiliśmy Monikę Goduńską, HR Business Partnerkę w Tidio oraz Różę Szafranek, CEO HR Hints:
Monika Goduńska, HRBP w Tidio
Lista opcji pewnie jest długa, ale to, co słyszymy w Tidio od kandydatów, jako powody szukania nowej pracy to doświadczenie micromanagementu, brak kultury feedbacku, niski poziom zaangażowania oraz brak wsparcia.
Kandydaci często wspominają również o braku dostępność preferowanej formy pracy (kandydaci głównie chcą pracować w formie zdalnej lub hybrydowej) oraz brak możliwości rozwoju. Firmy często stosują tradycyjne podejście do rozwoju, opierające się na zarządzaniu lukami kompetencyjnymi, a przecież dostępny jest szereg innych, często efektywniejszych metod doskonalenia np. poszerzanie autonomii pracownika, on-the-job training czy pozwalanie na testowanie własnych pomysłów.
Róża Szafranek, CEO HR Hints
Najczęściej powtarzaną mantrą w kontekście odejść pracowników z organizacji jest to, że „przychodzi się do firmy, ale odchodzi się od managera”. Jak jednak wiemy z codziennej praktyki HR-owej, to w znaczącej większości przypadków nie jest prawda. Wiemy już bowiem dzisiaj, że manager musi być naprawdę fatalny, żeby pracownik zdecydował się od niego odejść. Coraz większe bowiem znaczenie ma sama wizja firmy, jej liderzy oraz poziom, jaki prezentują, a przede wszystkim koherentność komunikowanej wizji i misji oraz codziennych praktyk i behawiorów. Innymi słowy: firma, która mówi jedno, a robi drugie, nie będzie w stanie zatrzymać wartościowych pracowników.
Innym istotnym aspektem jest oczywiście wynagrodzenie i warunki finansowe – to, że dziś rywalizujemy nie tylko z firmami z Polski, ale również z organizacjami z USA, Wielkiej Brytanii i właściwie całego świata, zdalnie zatrudniającymi Polaków, sprawia, że wielokrotnie nie jesteśmy w stanie położyć kandydatowi na stół lepszej finansowo oferty. Nie o to jednak chodzi. Jeśli bowiem zapewnimy pracownikowi poczucie, że jego wartości rezonują z firmowymi, damy mu możliwość decydowania w swoim obszarze i wpływu na rozwijany produkt czy usługę oferowane klientowi, możemy nie tylko pozyskać, ale i zatrzymać bardzo wartościowy talent. To ma tym większe znaczenie dla bardziej doświadczonych pracowników, ponieważ wraz ze wzrostem liczby lat kariery, zmniejsza się dla pracowników rola wynagrodzenia. Oczywiście musimy pamiętać, by nie przesadzić w drugą stronę, np. nie pozwolić sobie na płacenie poniżej rynku, niezapewnianie podstawowych benefitów czy wspierania pracownika nie tylko w rozwoju, ale też w zachowaniu mentalnej równowagi.
Jak ułożyć strategię HR dla szybko rosnącej firmy?
Startupy to przedsiębiorstwa, które rosną (i kurczą się) dynamicznie, stąd i, jak zapewne wielu z Was doświadczyło, jednostki niezwykle trudne do zarządzania ludźmi. Lawinowy wzrost zadań nie jest w ich przypadku niczym zaskakującym, za nim zaś podąża konieczność częstych zmian zakresu obowiązków poszczególnych członków zespołu. Taka sytuacja może oczywiście wywoływać frustrację i chęć wręczenie wypowiedzenia. Jak unikać takich sytuacji, gdy prowadzimy tak specyficzny typ firmy, jak startup? Odpowiadają Monika Goduńska oraz Róża Szafranek.
Spróbujmy podać kilka najważniejszych porad dla firm, w których lawinowo przybywa obowiązków, a w krótkim okresie ciężko podjąć racjonalną decyzję o tym, ilu nowych pracowników trzeba zatrudnić. Oczywista jest niechęć pracodawców do zatrudniania nowych pracowników, gdy dużo wyższy obrót i zyski są czymś nowym, niepewnym. Jak więc to zbalansować, żeby nie przesadzić z generowanie kosztów w postaci zatrudniania armii nowych pracowników, a jednocześnie nie spowodować wypalenia obecnych pracowników?
Monika Goduńska: Podjęcie decyzji o zatrudnieniu nowej osoby bywa ciężkie, gdy nie zbieramy danych. Na wczesnym etapie tworzenia zespołów, szczególnie tych, których praca jest łatwo mierzalna, warto ustalić tzw. capacity dla danego stanowiska oraz szereg zmiennych, które na nie wpływa. Dzięki temu można zastosować modele predykcyjne, które jasno nam określą kiedy jest właściwy moment na zatrudnienie kolejnej osoby. Pamiętajmy jednak, że dane to spojrzenie „zero-jedynkowe”, dlatego cenne jest również zbieranie feedbacku od pracowników. Zapytajmy osoby w zespole, jak na skali oceniają obecny poziom obłożenia obowiązkami i jak dalece jest on dla nich uciążliwy.
Róża Szafranek: Ważną sprawą jest weryfikacja tego, JAK ludzie pracują. Mamy bowiem – i to zdecydowanie nie tylko w startupach – duży problem z tym, że pracownicy wykonują dużo niepotrzebnej pracy. Pracują, ale nie dostarczają efektu. Skupiają się na robieniu, nie na domykaniu, kończeniu tematów. I to jest coś, na czym powinni dziś skupić się managerowie, którzy zarządzają zespołami.
Monika Goduńska: Jeśli musimy odłożyć w czasie zatrudnienie nowej osoby, a zespół czuje się już przytłoczony pracą, trzeba postawić na transparentną komunikację. Podkreślmy, że zdajemy sobie sprawę ze stanu rzeczy, wskażmy, jakie są tego przyczyny i jak długo może to potrwać (o ile wiemy). Warto wspólnie z zespołem opracować plan działania – to oni najlepiej wiedzą, z czym się zmagają i zapewne mają pomysły jak zoptymalizować swoją pracę. Czasami wystarczy kwestia priorytetyzacji zadań i odpuszczenia na pewien czas tych mniej ważnych. Efekty może przynieść też nowy podział obowiązków w zespole: jeśli zadanie X dla jednej osoby jest koszmarem i zajmuje jej pół dnia, sprawdźmy, czy dla kogoś innego będzie to ciekawe wyzwanie, z którym sobie sprawnie poradzi. Szybką ulgą dla zespołu może być też oddelegowanie części zadań na zewnątrz np. freelancerom lub firmom outsourcingowym, a w dłuższej perspektywie warto też inwestować w automatyzację procesów i/lub najprostszych zadań.
Róża Szafranek: W szybko rozwijających się firmach, z którymi pracuję ja i cały mój zespół HR Hints, rzadko zdarza się, że pracownicy mają tyle obowiązków, ile są w stanie zmieścić w ośmiu godzinach pracy. Wzrost często powoduje dyskomfort, analogicznie do rozwoju w ciele. Od strony zarządzania headhuntem najważniejsze są więc uświadomienie obecnym pracownikom, że NIGDY w rozwijającej się firmie nie będzie tak, że będzie obowiązków „w sam raz”. Nową w organizacji rolę otwieramy bowiem wtedy, gdy widzimy, że obecnie pracujące osoby już się nie wyrabiają z liczbą obowiązków.
Rekrutacja jednak trwa, okres wypowiedzenia również. Dlatego od zauważenia potrzeby do realnego startu nowej osoby zwykle mija chwila, kiedy pracy jest sporo. Drugą więc rzeczą, poza otwarciem nowego stanowiska, którą można zrobić w sytuacji dużej liczby obowiązków u naszych pracowników, jest uczenie ich priorytetyzacji i fokusu. Nie da się wszystkiego zrobić naraz, dobrze i w skończonej formie. Po prostu nie jest to możliwe z wielu powodów: od poznawczych, poprzez możliwości kognitywne, czyli zdolności koncentracji, aż po ograniczenia czasowe.
