Młody przedsiębiorca, nazwijmy go Marek, wpada na genialny pomysł, robi krótką analizę rynku i okazuje się, że jeszcze nikt czegoś takiego nie wymyślił. Dreszczyk podniecenia przechodzi przez jego ciało. Następne dwie noce są nieprzespane, bo Marek na przemian to myśli o szczegółowych funkcjonalnościach nowego rozwiązania, to wizualizuje sobie siebie odbierającego nagrodę przedsiębiorcy roku, po odbiór której pojechał swoim nowiutkim Porsche kupionym za gotówkę z zysków generowanych dzięki temu rozwiązaniu.
Jak to się stało, że jeszcze nikt na to nie wpadł? Przecież to jest genialne. Wszyscy będą z tego korzystać. Trzeba jak najszybciej przystąpić do pracy. Znajomy polecał software house, który może zająć się kwestią techniczną. NDA, spotkanie i już wiadomo, że przy tak wstępnej specyfikacji wycena pierwszej wersji rozwiązania będzie mieściła się pomiędzy 100, a 500 tys. zł, więc trzeba założyć min 350 tys. zł.
Dodatkowo biuro, najlepiej już troszkę większe, żeby za chwilę nie trzeba było się przenosić. Biuro należy wyposażyć, zakupić komputery, następnie dochodzi wynagrodzenie Marka, a w niedługim czasie trzeba będzie jeszcze zatrudnić ludzi od sprzedaży i marketingu. Pamiętajmy, że jest jeszcze księgowość, obsługa prawna, telefony, internet, delegacje, serwery, koszty marketingu i promocji. Wyszło jak nic 1 mln zł, który jest potrzebny na start.
Co to jest ten jeden milion? Pyta retorycznie Marek. Jeśli przyjąć, że tylko 1% ludzi w samej UE to kupi, to ten jeden milion zwróci się z 1000 razy, a przecież są jeszcze Stany… Pytanie tylko komu dać szansę zarobić? Marek wie, że nastały dobre czasy dla startupów. Wie, że pierwsze fundusze Bridge Alfa otrzymały zgodę od KNF na działanie, a u niego, jak w każdym innym projekcie, jakieś R&D się na pewno znajdzie. Za chwilę, jak grzyby po deszczu, zaczną pojawiać się pierwsze startery i biznesty fundowane przez PFR, a w najgorszym wypadku można przenieść się do Rzeszowa i wystartować w platformie startowej wspierającej startupy w Polsce Wschodniej.
Słowem, z otwartymi rękami czekać będzie na niego kilkadziesiąt podmiotów, które łącznie do zainwestowania będą miały kilka miliardów złotych i które rozpaczliwie poszukiwać będą kilku tysięcy startupów, w które mogłyby zainwestować.
Nadszedł więc czas, aby przyjrzeć się tym funduszom i zadecydować z kim podzielić się swoim genialnym projektem. Popatrzmy więc na portfolio tych funduszy… a no tak, przecież w większości one dopiero zaczynają, gdyż okazało się, że łatwiej było przejść przez formalności z nowym podmiotem niż tłumaczyć się z poprzednich aktywności inwestycyjnych. Popatrzmy więc na ludzi, którzy zarządzają poszczególnymi funduszami. Tu również widzimy dużo nowych twarzy. Co prawda, część z nich zdobywała już doświadczenia, pracując w funduszach, najczęściej jednak fundusze te finansowane były z programu 3.1, a wśród nich, jak wiadomo, ciężko znaleźć stajnię, która posiada wiele jednorożców. Prawdę mówiąc, ciężko znaleźć tam stajnię, która posiada, chociażby jednego folbluta. Marek wreszcie postanawia, że jednak górę weźmie czynnik geograficzny i na pierwszy ogień bierze fundusze, które znajdują się blisko.
Nasz młody przedsiębiorca wybiera się na spotkania informacyjne, aby dowiedzieć się, co trzeba zrobić, aby wejść w obszar zainteresowania tych funduszy. Okazuje się, że jednak sytuacja nie jest tak kolorowa, jak mogłoby się wydawać, bo jeszcze oprócz samego pomysłu, trzeba mieć… MVP? Trakcję? Mega doświadczony zespół? Nie! Nie przesadzajmy… aż tak źle nie jest. Niemniej jednak trzeba przygotować BIZNESPLAN.
No bo przecież jak taki zarządzający funduszem ma zrozumieć potencjał twojego przedsięwzięcia? Jak oszacować ryzyko? Jak porównać twój pomysł z pomysłem innych kreatywnych przedsiębiorców? Wreszcie, jak wycenić takie rozwiązanie? Do tego wszystkiego służy biznesplan i jego nieodłączny towarzysz – formularz wprowadzania danych finansowych, w którym to formularzu należy pokazać, jak będą kształtowały się twoje przychody i koszty w ciągu najbliższych trzech, a najlepiej pięciu lat.
Marek nie traci czasu i natychmiast przystępuje do ciężkiej pracy. Dwa tygodnie i 50 litrów kawy później, biznesplan jest już gotowy. Znajomy grafik pomógł podrasować go graficznie, a kolega po ekonomii, zwany wśród znajomych „mistrzem Excela”, sprawił, że formularz spina się pod każdym względem. Cash flow się zgadza, planowanej inwestycji wystarczy dokładnie na styk, po uruchomieniu projektu break even point osiągnięty w ciągu 10 miesięcy, a potem… a potem to już dzieją się rzeczy, które jeszcze nie tak dawno Marek wizualizował sobie tylko w głowie, a teraz można je już podziwiać w eleganckich kolumnach Excela, z których wyraźnie wynika, że zysk po trzecim roku dojdzie do 3 mln zł, a w piątym roku przekroczy już magiczną granicę 10 mln, odzwierciedlając wzrosty płacących użytkowników, które na wykresie przypominają kij hokejowy. Co ciekawe, wszystkie te dane obliczone są w oparciu o pesymistyczny scenariusz, zakładający, że tylko 1% użytkowników z docelowej grupy zacznie z tego korzystać, a wiadomo przecież, że zrobi się wszystko, żeby osiągnąć penetrację rynku na poziomie min. 10%.
Po wykonaniu tej pracy, Marek nie ma już wątpliwości, że trafił na prawdziwą żyłę złota. Osoby z pobliskiego funduszu, z którymi rozmawiał podczas dni innowacji, wydawały się bardzo kompetentne, a jednocześnie godne zaufania. Bazując więc na tym zaufaniu, Marek właśnie im zaproponował podpisanie umowy o zachowaniu poufności, w której kara za wykorzystanie jego pomysłu opiewała na milion. Panowie z funduszu słusznie zauważyli, że kwota ta jest śmiesznie niska, gdyż biznes w przypadku powodzenia w kilka lat osiągnie gigantyczną wycenę, więc ewentualną wysokość odszkodowania należy zostawić do ustalania w drodze postępowania sądowego. Jednocześnie, pod konkretną karą 150 000 zł zastrzegli sobie wyłączność inwestycyjną na okres trzech miesięcy. Podczas tego okresu będą oni dogłębnie analizowali projekt, poświęcając swój najważniejszy zasób, czyli czas i nie chcieliby sytuacji, w której Marek równocześnie romansuje z innymi funduszami. Ma to wszystko sens.
Marek i pobliski fundusz podpisują więc list intencyjny, zawierający powyższe ustalenia i przystępują do działania. Szybko okazuje się, że główna część pracy skierowana jest na dostosowanie projektu do wymogów programu, w ramach którego fundusz pozyskał finansowanie. Jeśli chodzi o same warunki, to zgodnie z ustaleniami (i warunkami programu) fundusz nie przejmie większości udziałów, jednak na ten moment, jedyny rozsądny podział to 49% dla funduszu i 51% dla młodego przedsiębiorcy. Panowie z funduszu wierzą przedsiębiorcy, że jest w stanie osiągnąć sukces z projektem, ale w grę wchodzą potężne pieniądze, więc zabezpieczyć jakoś się trzeba. Na stół trafia pierwsza wersja umowy inwestycyjnej, w której pojawiają się oczywiste zapisy o tym, że udziały należące do funduszu są uprzywilejowane w taki sposób, że to fundusz wybiera 2/3 rady nadzorczej, tym samym przejmują całkowitą kontrolę nad spółką, w której to rada powołuje i odwołuje zarząd. Kolejne zapisy również nie powinny budzić wątpliwości, gdyż stanowią podstawowe zabezpieczenie każdego funduszu: Drag along, Liquidation preference, Lock up, Anti dilution oraz zakaz konkurencji i obowiązek całkowitego zaangażowania w projekt dla młodego przedsiębiorcy. Dowiaduje się on również, że oczywiście cała ustalona kwota w wysokości jednego miliona zostanie przekazana spółce, ale możliwość korzystania z tych pieniędzy zostanie odpowiednio ograniczona i podzielona na transze, których odblokowanie będzie uzależnione od osiągnięcia konkretnych wskaźników. Marek nie traci czujności i dopytuje, o jakie wskaźniki chodzi. Tutaj odpowiedź jest banalnie prosta – wskaźniki bazują na dokumencie, który on sam dostarczył, czyli na formularzu finansowym.
Nawet jeśli cały ten proces zaczyna lekko go irytować, to Marek stara się jednak dogadać z funduszem, gdyż jeśli tego nie zrobi, to zgodnie z zapisami listu intencyjnego, przez kolejne dwa i pół miesiąca nie będzie mógł rozmawiać z innymi funduszami, a przecież w tym projekcie czas gra tak ważną rolę. Z drugiej strony, czym tu się irytować? Przecież wszystkie te warunki wydają się fair, gdyż zakładając scenariusz nakreślony w biznesplanie, wszyscy będą zadowoleni, a większość z tych zapisów umownych jest na wypadek taki, gdyby jednak Marek chciał jakoś oszukać inwestorów.
Tutaj pojawia się więc fundamentalne pytanie: czy przedstawione w formularzu założenia są realne? W tym miejscu z ust Marka pada nieświadome kłamstwo: tak, te dane są jak najbardziej realne. Mało tego, brnie w kłamstwa dalej, są to założenia pesymistyczne, bo przecież są jeszcze Stany, a poza tym uwzględniliśmy penetrację rynku na poziomie 1%, a planujemy 10%.
Nic nie stoi już więc na przeszkodzie, aby podpisać umowę inwestycyjną, otworzyć szampana i przystąpić do pracy. Pierwsze miesiące upływają spokojnie, gdyż wybrany Software House pracuje nad produktem, tworzy się strona, ulotki, wizytówki. Według biznesplanu od czwartego miesiąca powinny pojawić się już pierwsze przychody, ale…
Niektórzy czytelnicy już wiedzą, jak potoczy się ta historia. Pomijając wszystkie błędy popełnione przez Marka do tego etapu, a skupiając się tylko na podstawowym prawie nakreślonym przez Steve’a Blanka, mówiącym, że żaden biznesplan nie przetrwał pierwszego kontaktu z klientami, wiemy, że w tym wypadku ten stateczek napotka sztorm i są niewielkie szanse, że w całości ten sztorm przetrwa.
Prędzej czy później pojawią się ciężkie rozmowy z inwestorem, który zauważy rozbieżność pomiędzy osiągniętymi wynikami a przedstawionymi założeniami i nagle większość uwagi Marka skupi się na rozwiązywaniu problemów z inwestorem, który coraz chętniej będzie korzystał ze swoich praw zapisanych w umowie, które mają ograniczać straty i chronić kapitał.
Dlaczego więc tak się dzieje, że pomimo tego, że historia wielokrotnie pokazała, że początkowy biznesplan, a w szczególności formularz danych finansowych jest daleki od tego, jak faktycznie będzie wyglądał biznes w przyszłości, inwestorzy ciągle proszą o jego rzetelne wypełnienie, a młodzi przedsiębiorcy tak ochoczo podchodzą do tego zadania i godzą się, aby na podstawie realizacji tego biznesplanu rozliczano ich w przyszłości?
Odpowiedź wydaje się tu banalnie prosta. Młodzi przedsiębiorcy są tak bardzo zauroczeni swoim pomysłem, że głęboko wierzą, iż prezentowane przez nich dane są prawdziwe, a inwestorzy instytucjonalni muszą jakoś zrozumieć, co kryje się za danym pomysłem. Muszą przynajmniej ocenić, czy dane założenia są realne. Bardzo często nie mają odpowiednich narzędzi, zasobów, ani procedur, aby bawić się w sprawdzanie hipotez w fazie inkubacji. Liczą więc na to, że przynajmniej niektórzy przedsiębiorcy trafią ze swoimi hipotezami.
Poza tym wskaźniki finansowe są najłatwiejsze do zdefiniowania i do zmierzenia. Chodzi o to, że działalność funduszy ze swojego założenia nie jest działalnością misyjną. Chodzi o zarabianie pieniędzy. Chodzi o ekonomię, w której od wielu lat funkcjonują odpowiednie metody pozwalające na ocenę projektów inwestycyjnych, ich wycenę, a także na bieżącą ocenę kondycji firmy. Dane finansowe są uniwersalnym językiem, który pozwala połączyć inwestora z przedsiębiorcą. Przedsiębiorca będzie operacyjnie zaangażowany w realizację projektu, a jego kontakt z inwestorami będzie polegał na przekazywaniu informacji ze środka firmy i tutaj dane finansowe zaliczają się do grupy danych najmniej podatnych na skłonności przedsiębiorców do koloryzowania swoich postępów.
Pomysłodawca, jeśli bardzo wierzy w swój projekt, może opowiadać o nim niesamowite rzeczy, łącząc, przeplatając i myląc fakty z opiniami. Fundusz, w którym zarządzający nie przeszli już kilku projektów w podobnym temacie, nie za bardzo wie jak odróżnić fakty od opinii i w wielu aspektach musi polegać na tym, co prezentuje przedsiębiorca. Fundusz podejmuje więc decyzje w oparciu o to, co deklaruje dany przedsiębiorca i oczywiście, w następnym kroku musi go z tego rozliczyć.
Ekonomia ta, która jako tako sprawdza się w bardziej dojrzałych przedsiębiorstwach, niestety zupełnie nie działa w projektach startupowych z bardzo prostej przyczyny. Startup nie jest małą wersją dużej firmy. Startup bardziej przypomina jednostkę badawczą. Na początku swojej drogi, nasz młody przedsiębiorca, niezależnie od tego, jak bardzo by nie był przekonany o wartości swojego rozwiązania, ma jedynie listę hipotez. Hipotez na temat klientów, propozycji wartości, kanałów dotarcia do klientów, potrzebnych zasobów, kosztów i źródeł przychodów. Nawet jeśli przedsiębiorca wywodzi się z tej samej branży, w której chce stworzyć startup, zna dobrze klientów, partnerów, to zawsze należy zakładać, że dopóki poszczególne elementy modelu biznesowego nie zostaną potwierdzone z konkretnymi klientami, pozostają jedynie hipotezami. Każdy formularz finansowy, który wypełniony jest w oparciu o te hipotezy, jest tylko poglądowy i zmienia się z każdą zmianą modelu, który na początku potrafi się modyfikować nawet kilka razy w miesiącu.
Tak samo, jak nie można pójść do naukowca i zlecić mu udowodnienie hipotezy naukowej (można, ale wówczas to nie jest nauka), tak samo nie można startupowi, na samym początku jego drogi, w ramach konkretnego budżetu nakazać udowodnienie poszczególnych, pierwszych hipotez z biznesplanu (można, ale wówczas nie jest to budowanie startupu). Jedyne co można zrobić to zaplanować ich sprawdzenie i jeśli szybko okaże się, że dane hipotezy się nie sprawdziły i projekt został w związku z tym zamknięty, albo zmienił swoje początkowe założenia (czyli wykonał piwot), to należą się równie duże brawa dla przedsiębiorcy, jak wówczas gdy okazałoby się, że poszczególne hipotezy się potwierdziły.
Oczywiście, kłóci się to z tradycyjnymi zasadami wynagradzania managerów, w których za dowiezienie wyników przyznawano premię, a gdy nie byli w stanie tego zrobić, zostawali zwalniani (Patrz Jack Welsh – Winning znaczy zwyciężać). Zasady te opierały się jednak o założenia, że managerowie działają w przewidywalnych i porównywalnych dla wszystkich warunkach, w których jedynie od umiejętności poszczególnych managerów uzależnione było to, czy uda im się osiągnąć wynik, czy też nie. Jeśli chodzi o projekty startupowe, to w grę wchodzi tak dużo zmiennych zewnętrznych, że najważniejszym zadaniem staje się to, aby dobrze poznać i ustabilizować te zewnętrze parametry, czyli mówiąc najkrócej, trzeba przetrzeć szlaki, aby w przyszłości można było skalować poszczególne działania.
Nie ulega wątpliwości, że osobowość i umiejętności poszczególnych liderów mają ogromny wpływ na to, czy uda się te szlaki przetrzeć, czy też nie, natomiast należy zwracać uwagę na zupełnie inne aspekty niż te, które bierze się pod uwagę przy ocenie wydajności managera działającego w ustabilizowanym biznesie. Temat metod, za pomocą których można oceniać postępy lidera w startupie, zostanie szerzej poruszony w następnym artykule.
Podsumowując, prawdziwy problem, który kryje się w nadchodzącej przyszłości na naszym rodzimym rynku startupowym, polega więc na tym, że programy, które ze swojego założenia skierowane są do nowych podmiotów, nie dysponują odpowiednimi narzędziami, aby dobrze takie projekty przeprowadzić przez fazę weryfikowania i kształtowania docelowego modelu biznesowego. Dużo młodych przedsiębiorców skusi się na stosunkowo łatwe pieniądze, a następnie, zamiast rozwijać biznes, będzie przepychała się ze swoimi inwestorami. W takich warunkach nie ma szans, aby jakaś firma rozwinęła się na skalę globalną. Zamiast tego, pojawi się na rynku mnóstwo nikomu niepotrzebnych produktów i drugie tyle sfrustrowanych przedsiębiorców, którzy inaczej wyobrażali sobie budowanie innowacyjnych projektów.
W tym miejscu należy wprost powiedzieć, że pieniądze ze Startera, Biznestu, Bridge Alfa, czy jakiegokolwiek innego inwestora instytucjonalnego nie są przeznaczone dla projektów, które jedyne co mają, to biznesplan. Po te pieniądze powinni zgłaszać się przedsiębiorcy, którzy faktycznie w większości zweryfikowali już swoje hipotezy i potrzebują finansowania w celu skalowania sprawdzonych wcześniej działań.
Przykładem niech będzie rynek amerykański. Tam, aby dostać pre-seedowe pieniądze, np. od akceleratora przedsiębiorczości, musiz mieć zespół, prototyp oraz minimalną, ale jednak, trakcję klientów. Żeby otrzymać seedowe finansowanie, musisz generować przychody w okolicach 30 tys. $ w miesiącu, a o serii A nie masz co myśleć, jeśli nie osiągasz w miesiącu 200 tys. $ przychodów . Programy typu Starter, Biznest, czy Bridge Alfa plasują się w okolicach rundy seed oraz serii A.
Co więc powinien zrobić Marek, gdy wpadł na genialny pomysł?
Okazuje się, że na świecie, od lat funkcjonują sprawdzone metody, które pozwalają zweryfikować biznesowe pomysły. Zdefiniowane są jasne działania, które należy podjąć w pierwszych krokach, aby doprowadzić projekt do etapu, w którym posiadamy już ustabilizowany model biznesowy. Zachęcam serdecznie do zapoznania się z metodą Customer Development, opisaną w książce Steve’a Blanca i Boba Dorfa, Podręcznik Startupu. Doskonałym i dopasowanym do polskich realiów źródłem wiedzy na temat pierwszych i kolejnych kroków, jakie należy wykonać, myśląc o własnym startupie, jest startupakademia.pl.
Warto podkreślić, że ogromną część pracy można wykonać bez konieczności wydawania nawet złotówki. Jeśli projekt jest technologiczny, a młody przedsiębiorca technologiczny nie jest, to koniecznie powinien sobie znaleźć partnera, który te braki uzupełni. Jeśli faktycznie okazuje się, że do pewnych działań finansowanie jednak jest potrzebne, to należy w pierwszej kolejności rozejrzeć się za doświadczonym wspólnikiem (zwanym czasami aniołem biznesu), który uwierzy w projekt i przede wszystkim, oprócz pieniędzy, będzie w stanie operacyjnie lub z pozycji mentora wesprzeć działania startupu.
–
Zbigniew Wantuła
Founder & CEO w Grenade Ventures, company builder, mentor, customer development evangelist
Publikacja pierwotnie ukazała się na medium.com
