Czasami mam wrażenie, że o ile feudalizm jako ustrój gospodarczo-polityczny już w Polsce nie istnieje, to wciąż ma się dobrze jako forma stosunków międzyludzkich w wielu organizacjach. Czy podziela Pani moje zdanie?
To ciekawa obserwacja i… bardzo nie odbiega od rzeczywistości. W Polsce mamy do czynienia z relatywnie silnym dystansem władzy. „Dystans władzy” to pewien wymiar kulturowy, odkryty przez holenderskiego badacza Geerta Hofstede*, który w międzynarodowych badaniach porównywał pracowników z kilkudziesięciu krajów. Dystans władzy określa relacje między przełożonymi i podwładnymi lub – w szerszym kontekście – między władzą a obywatelami. W krajach z silnym dystansem władzy „psychologiczna odległość” między zarządzającymi a zarządzanymi jest duża. Akceptuje się mniejszą skłonność przełożonych do konsultacji z podwładnymi, władza może mieć wtedy bardziej autorytarny charakter. Osoby zarządzające mogą oczekiwać posłuszeństwa „bez dyskusji” z samej racji własnej pozycji. Takie wzorce myślenia, odczuwania i zachowania są obecne w naszej kulturze narodowej i przenikają do kultur naszych organizacji. Oczywiście, każda organizacja buduje własną kulturę i pomiędzy organizacjami mogą pod tym względem występować znaczące różnice.
Zapewne jest on uzależniony także od narodowej mentalności?
Zdecydowanie tak. Kraje i kultury narodowe różnią się pod względem przejawianego poziomu dystansu władzy. Od roku mieszkam i pracuję w Szwecji, gdzie dystans władzy jest znikomy. Moi przełożeni uznają, że zanim podejmą decyzje, pomysły należy przedyskutować z większą liczbą osób. Nie oznacza to chaosu, w którym „tłum” rządzi za osoby faktycznie sprawujące zarządcze stanowiska. Ostatecznie, decyzja i tak podejmowana jest na wyższych szczeblach zarządzania. Po prostu, za tym działaniem kryje się założenie, że przełożony może nie mieć pełnej wiedzy o całej sytuacji lub różnych sposobach jej rozwiązania i dostrzega w swoich podwładnych partnerów do dyskusji. Szczególnie wtedy, gdy oczekuje, że potem oni włączą się we wdrażanie tego rozwiązania. Mamy wtedy do czynienia z zarządzaniem partycypacyjnym.
Jednak już sama hierarchizacja, która jest obecna niemal w każdej strukturze zawodowej, niesie ze sobą znamiona relacji opartej na przewadze siły.
Nie jestem zwolennikiem słowa „siła” w relacjach międzyludzkich. Wydaje mi się, że ma Pan na myśli to, że w hierarchii organizacyjnej mamy do czynienia z różną dostępnością zasobów, a zatem tych aspektów pracy, które pomagają nam sprostać zadaniom zawodowym. I faktycznie, osoby na wyższych stopniach hierarchii mają więcej autonomii, czyli możliwości decydowania o sposobie wykonywanej pracy. W związku z większą możliwością podejmowania decyzji i kontroli, mogą też bardziej aktywnie kształtować swoje środowisko pracy oraz wpływać na nie i na współpracujących ludzi. W tym sensie władza pozwala na większy wpływ. Prawdziwe przywództwo nie jest jednak oparte na relacji siły, tj. wykonujesz moje polecenia, bo ja mam władzę. Bardzo lubię definicję Vrooma**, który uznał, że przywództwo jest pewnym procesem – procesem motywowania i aktywizowania innych do wspólnej pracy. W przeciwieństwie do poprzedniego przykładu, tu ktoś wykonuje zadania, bo jest zmotywowany do realizowania wspólnego celu. Kluczem jest tu dostrzeżenie, jak mój partykularny interes, mój cel jako Jana Kowalskiego, jest spójny z celem całej organizacji. Tworzymy wtedy połączenie między drobnymi czynnościami dnia codziennego, które niekiedy mogą być dla mnie mniej przyjemnymi aspektami pracy, a tym, jaki jest sens tego działania dla mnie i mojego miejsca pracy. W tym kontekście, niektórzy twierdzą, że przywództwo jest procesem nadawania sensu.
Mimo wszystko przywódca posiada pewne atrybuty władzy, które pozwalają mu wpływać na podwładnych. Wspomniana przez Panią motywacja może mieć charakter pozytywny (inspiracja), ale także negatywny – strach, np. obawa przed wykluczeniem z grupy, której dokonać może lider, jeśli nie będę w stanie sprostać oczekiwaniom. Czy strach jest wpisany w zawodowe zależności?
Opisane przez Pana przykłady dobrze oddają pewien dualizm motywacji ludzkiej: dążenie versus unikanie. Część z nas motywowana jest dążeniem – realizacja celu służy w tym przypadku do usunięcia rozbieżności między stanem aktualnym, a tym idealnym, związanym z aspiracjami i marzeniami. Inne osoby motywuje unikanie: realizując cel starają się przeciwdziałać potencjalnie złej sytuacji. W przypadku pierwszej grupy motywujący jest rozwój i nastawienie na zysk; w czasie realizacji celu takie jednostki odczuwają nadzieję, a po jego osiągnięciu – radość i dumę. W przypadku drugiej grupy, motywujące jest bezpieczeństwo i unikanie strat czy błędów, stąd też dominującą emocją w czasie realizacji zadania może być właśnie strach, a po jego wykonaniu – ulga, że się powiodło. Korzystając ze sportowej metafory można powiedzieć, że ta pierwsza grupa gra, żeby wygrać, a druga – żeby nie przegrać.
Czyli trzeba dobrze zdiagnozować mentalność pracownika?
W skutecznym zarządzaniu niezwykle ważne jest dopasowanie. Stylowi prewencyjnemu odpowiada styl transakcyjny zarządzania: przełożony kieruje wtedy motywacjami pracownika przez opracowany repertuar kar i nagród. Tak więc jednym ze sposobów zarządzania w tej sytuacji jest wzbudzanie lęku przed potencjalną karą. Natomiast w motywacji promocyjnej skuteczniej zadziała przywództwo transformacyjne, oparte na inspirowaniu i zachęcaniu podwładnych do samodzielnego rozwiązywania problemów. Ponieważ nasi szefowie mają określone preferencje motywacyjne i mogą wybierać styl zarządzania, który jest spójny z ich nastawieniem, nie zawsze mamy do czynienia z dopasowaniem między zarządzanym a zarządzającym. Świadomie lub nie, szef może kierować się zasadą „jeśli na mnie to działa, to zadziała również na moich podwładnych”.
Tam, gdzie pojawia się władza, może pojawić się także przemoc. Nie chodzi mi oczywiście o przemoc fizyczną, ale raczej silne oddziaływanie psychiczne, np. na linii przełożony – podwładny lub klient – wykonawca. Jakiego rodzaju przemocy możemy doświadczać w pracy?
Poruszył Pan trudny, ale jednocześnie bardzo ważny temat agresji, przemocy, czy mobbingu, które mogą mieć miejsce w pracy. Faktycznie, taka hierarchiczność powoduje, że jedna ze stron ma więcej możliwości wywierania wpływu (który nie musi być przemocowy, dodajmy!), a druga – czuje, że w tej relacji ma mniej do powiedzenia (co też nie musi być prawdą). Mając do czynienia z określonymi wzorcami relacji, bardzo łatwo poddajemy się tym schematom i wynikającym z nich rolom. Linia ciekawych badań prof. Wojciszke i jego zespołu pokazuje, że w takich relacjach diadycznych, a więc par, często jedna strona – ta, która ma więcej kontroli i wpływu na sytuację – przyjmuje rolę Sprawcy, a druga – poddana jej działaniom – rolę Biorcy. Przykładem takiej relacji jest diada: lekarz (sprawca) i pacjent (biorca). W roli Sprawcy mamy więcej tendencji do pozytywnych emocji, proaktywnych działań, mamy wyższą samoocenę i chcemy wywierać wpływ na innych ludzi. W roli Biorcy jest odwrotnie – już samo wejście w tę rolę może obniżać nasze poczucie własnej wartości czy chęć działania, a to może nas czynić podatnym na wykorzystywanie. Badania pokazują również, że władza może „deprawować”– przyjęcie takiej roli może spowodować, że będziemy częściej kierować się własnym interesem, możemy mieć przekonanie, że „więcej nam wolno”. Co ciekawe, badania pokazują przykładowo, że osoby u władzy częściej łamią przepisy drogowe niż ci, którzy władzy podlegają . Te czynniki mogą pomoc wyjaśnić, dlaczego przemoc może mieć miejsce częściej w relacji podległości i częściej w kierunku z góry na dół (choć oczywiście, szef również może być mobbingowany przez podwładnych). Przemoc w pracy może wyrażać się nie tylko krzykami i obrażaniem pracownika, ale również np. poprzez ostentacyjne ignorowanie. Przykładami mobbingu jest też nadmierne kontrolowanie pracy określonej osoby, obciążanie jej nadmierną pracą, albo też zlecanie pracy poniżej kompetencji.
Pytanie tylko, gdzie przebiegają te granice i jak je wyznaczyć, czy skrupulatne sprawdzanie jak pracownik realizuje swoje obowiązki jest już mobbingiem?
Ma Pan rację, że granica nie jest jasno wytyczona i taka sytuacja wymaga dodatkowej analizy. Czy jest powód tego skrupulatnego sprawdzania, np. pracownik wykonywał w przeszłości zadania w sposób niechlujny, a jego błędy naraziły organizację na straty, czy raczej to sprawdzanie wynika z tego, że szef nie darzy go sympatią? Czy ten pracownik jest jedyną osobą, poddaną owej skrupulatnej kontroli, czy dotyczy ona wszystkich? Mobbing charakteryzuje się stałym i uporczywym dręczeniem danej osoby, a jego celem jest jej poniżenie.
Czy miała Pani styczność z zachowaniami typu „przytul” – „odrzuć”. Pracodawca, klient, skraca dystans z pracownikiem, podwykonawcą, a następnie potrafi w nieoczekiwany sposób lub w sytuacji kryzysowej wrócić do oficjalnej etykiety. Jakie konsekwencje może to nieść dla obu stron?
Może Pan opisywać dość naturalny schemat regulowania relacji międzyludzkich, gdzie psychologiczna odległość (czyli bliskość) w relacji jest podatna na to, co w danej relacji się dzieje. Jeśli sprawy „idą nie po myśli” jednej ze stron, to ta strona może odczuwać gniew. Ta emocja z kolei wywołuje tendencję do wycofywania się z relacji – w formalnych relacjach zleceniodawcy i zleceniobiorcy nie mogą się jednak tak po prostu „rozstać”, wiec dystansowanie może mieć charakter psychologiczny. Język świetnie oddaje te odległości – w innej relacji jesteśmy z „Panem Piotrem” a w innej z „Piotrusiem”. Te formalne etykiety, o których Pan wspomina, mogą wiec służyć przywróceniu relacji z poziomej (równi partnerzy) do pionowej (ja zlecam Tobie), a wtedy zleceniodawcy jest pewnie łatwiej wymagać. Może to więc służyć uruchamianiu władzy zamiast partnerstwa i sprzyjać wpływowi z racji pozycji. Jeśli chodzi o konsekwencje dla strony poddanej takiej „huśtawce emocjonalnej” to z pewnością będzie to negatywnie wpływać na jej poczucie własnej wartości. Takie odsunięcie w relacji może w jakimś sensie przypominać odrzucenie czy wykluczenie społeczne, na które my, ludzie – jako istoty społeczne – reagujemy źle. Nasz mózg reaguje na odrzucenie społeczne tak samo, jak na ból fizyczny .
A co z tonalnością prowadzonych dyskusji w pracy? Przepraszam za słowo, ale tzw. „zjebki” są powszechnie stosowanym narzędziem oddziaływania.
Jeśli ktoś stosuje przemoc (bo opisywane przez Pana zjawisko to agresja werbalna) jako metodę wywierania wpływu, to moim zdaniem oznacza to, że nie ma w repertuarze zachowań wykształconych innych sposobów radzenia sobie z trudnymi sytuacjami lub nie zna lepszych metod wpływania na innych. Taki manager, pracownik czy klient powinien uczestniczyć w warsztatach radzenia sobie ze stresem, inteligencji emocjonalnej, czy „zdrowej” komunikacji. Można być i stanowczym, i kulturalnym – tę samą wiadomość można przekazać w sposób, który nie będzie krzywdził drugiej strony i zwiększy szansę, że zechce z nami kooperować. Urażona, może zacząć zachowywać się (świadomie lub nieświadomie) w sposób kontrproduktywny, co dodatkowo pogłębi problem.
Nie miałem na myśli bardzo ostentacyjnych aktów przemocy werbalnej, jak inwektywy, a bardziej wysublimowaną formę agresji, na przykład chroniczne stosowanie w komunikacji elektronicznej równoważników zdań, wartościowanie skrajne, czyli nie że coś zawiera w sobie błędy lub wymaga korekty, ale po prostu jest „fatalne”, „beznadziejne”, „szkoda słów”, etc., formy gróźb „jeszcze raz taka sytuacja będzie miała miejsce i…”. Takie zachowania pasywno-agresywne.
Gdy jesteśmy odbiorcą takiego wrogiego zachowania pojawia się problem, jak reagować. Nie ma gotowego remedium, ale ja polecałabym zakomunikowanie drugiej stronie, co takiego w jej zachowaniu nam nie odpowiada, jakie to ma skutki i czego oczekujemy. Ważne, żeby nie etykietować i nie skupiać się na jej cechach („Jesteś agresywny/głupi/niepoważny”), a wskazać, w jaki sposób jej działania na nas wpływają („Kiedy odrzucasz mój projekt, komentując jedynie, że jest beznadziejny, nie wiem, w jaki sposób go poprawić. Czy możemy omówić, co takiego mógłbym poprawić? jakie masz oczekiwania?”). Warto podkreślać, że „gramy do jednej bramki” (przecież obu stronom zależy na jak najlepszym projekcie), a nasze cele się uzupełniają.
W tym całym ekosystemie najgorzej chyba mają szeregowi pracownicy, bo znajdują się w swoistej spirali… Strach przed klientem, strach przed szefem – to dość przerażająca sieć zależności.
Zdecydowanie ma Pan racje: mobbing i inne wrogie zachowania stanowią jedne z poważniejszych stresorów zawodowych. W przeciwieństwie do ważnej prezentacji przed klientem, mobbing nie jest przykładem bodźca, który możemy zreinterpretować, myśląc „O, jakie fajne wyzwanie!”. Według badań, mobbing to stresor, który przez organizm oceniany jest wyłącznie jako zagrożenie. A tego typu bodźce bardzo wyczerpują organizm, szczególnie, gdy mają charakter długotrwały. W efekcie, w istotny sposób wpływają na zdrowie psychiczne i fizyczne, a także na funkcjonowanie w pracy. Warto też przyjąć szerszą perspektywę: jeśli zestresowany pracownik opuszcza pracę ze względów zdrowotnych lub ją porzuca i szuka nowego pracodawcy, to te absencje czy fluktuacja kadr wpływają na koszty funkcjonowania całej organizacji.
Jaka jest skala problemu?
To trudne pytanie, również ze względu na charakter zjawiska, o jakim rozmawiamy. Kiedy pytamy o zjawiska niepożądane społecznie, wiele osób może nie przyznawać się do bycia ofiarą takich zachowań, zwyczajnie z lęku przed konsekwencjami – a co, jeśli badanie jednak nie jest anonimowe? Czy wyniki trafią do pracodawcy? Co będzie, jeśli się dowie? Strach przed agresorem jest w tej sytuacji jak najbardziej zrozumiały. Wiele osób nie dzieli się tym doświadczeniem nawet z bliskimi osobami, co może wynikać także z poczucia wstydu. Mam wrażenie, że sytuacja w stowarzyszeniu „Wiosna”, a także szereg historii osób z całej Polski, wysłanych do redakcji Tygodnika Powszechnego w ramach akcji #przemocwpracy, odsłoniły skalę tego zjawiska. Zobaczyliśmy, że „to” nie przytrafia się tylko nam, ale także jak różne formy może mieć takie zjawisko. Jeśli by już jednak powoływać jakieś liczby, to chciałabym przytoczyć wyniki realizowanej co 5 lat w Europie ankiety na temat środowiska pracy „European Working Conditions Survey” . Dane z 2015 roku pokazały, że agresji werbalnej doświadczało w pracy 12% badanych, na upokarzające zachowania narażonych było ok. 6 % zatrudnionych. Przemoc fizyczną w pracy zaraportowało 2% ankietowanych, natomiast uporczywe nękanie – 5%. Warto mieć jednak na uwadze zagrożenie niedoszacowania tych liczb ze względu na wskazane przeze mnie wcześniej czynniki. To badanie pokazało również, że najbardziej narażone na te różne formy przemocy w pracy są osoby zatrudnione w usługach i sprzedaży.
Czy są organizacje, gdzie na stałe zatrudniony jest psycholog-mediator pozwalający na „ustawianie” relacji na odpowiednie tory?
Nie ma w prawodawstwie takiego obowiązku, jednak posiadanie osoby, której celem jest dbanie o relacje w pracy i łagodzenie konfliktów, wydaje mi się dobrą praktyką. Co ciekawe, nie musi to być formalne stanowisko – odpowiem od razu krytykom z grupy „skąd brać na to pieniądze…”. W Instytucie Karolińska w Sztokholmie, gdzie jestem aktualnie zatrudniona, funkcjonuje zespół ds. środowiska pracy. Jest to grupa pracowników z różnych działów instytucji, którzy obejmują te funkcje kadencyjnie i „pro bono”, po przejściu przeszkolenia na temat tego jak radzić sobie w takich sytuacjach, jakie są organizacyjne procedury, co mówi prawo pracy, etc. To właśnie tym osobom można zgłosić niepokojące zjawiska w miejscu pracy (np. molestowanie czy mobbing) i liczyć na pomoc w ich rozwiązaniu. Również w Polsce są organizacje, które dostrzegają wagę posiadania w firmie takiego eksperta. Znam osobę, która swego czasu pracowała jako specjalista ds. relacji między podwładnymi a kadrą zarządzającą. Bardzo pięknie opisywała swoją rolę jako „transformatora”, mającego za zadanie przekazywać postulaty pracowników „górze”, a następnie, przekładać organizacyjne strategie i cele na język pracowników, sprzyjając lepszemu porozumieniu obu stron.
Jak mocno zaburzona jest relacja ekspercka w strukturze wertykalnej skażonej przemocą? Precyzując – czy strach przed wykluczeniem w ramach społeczności zawodowej, utratą wpływów, czy zwyczajnie konsekwencjami finansowymi może prowadzić do realizacji działań wymuszonych wbrew wiedzy i dobrym praktykom?
To interesujący wątek. Opisuje Pan pewne napięcie, którego doświadczamy w różnych, nie tylko zawodowych, sytuacjach: jak dbać jednocześnie o zadanie (cel) i o relacje. Zdarza się, że ludzie podejmują decyzje, które z zewnątrz wydawałyby się absurdalne, a robią to właśnie po to, aby nie wywołać konfliktu i dbać o dobre relacje z innymi. Mówimy wtedy o syndromie myślenia grupowego. Termin ten został wprowadzony przez amerykańskiego psychologa Irvinga Janisa*** i sformułowany na podstawie obserwacji kilku spektakularnych, błędnych decyzji podejmowanych przez grupy – wydawałoby się – wybitnych specjalistów. Jednym z defektów myślenia, charakterystycznych dla tego syndromu, jest właśnie niekorzystanie z możliwości uzyskania informacji od ekspertów i niechęć wobec jakiejkolwiek niezgody, która mogłaby zachwiać relacjami. To zamykanie się na informacje i wiedzę ekspertów może doprowadzić do opłakanych skutków! Tak też dbanie o klienta wbrew naszej eksperckiej wiedzy czy dobrym praktykom, może – paradoksalnie – doprowadzić do utraty tego klienta z powodu niekompetencji. Niechęć wobec konfrontacji to współpraca pozorowana – przy konstruktywnej kooperacji strony są otwarte na krytykę, dba się zarówno o cele zespołu, jak i o relacje międzyludzkie. Ważną kompetencją jest więc umiejętność budowania relacji opartych na otwartości i zaufaniu.
Kolejnym efektem takiej zaburzonej relacji jest brak transparentności, który prowadzi do ukrywania rzeczywistych intencji między stronami, co z kolei może odbijać się na nieefektywnej komunikacji, niedoinformowaniu i źle prowadzonych projektach. Czy dobrze dedukuję?
Moim zdaniem dobrze zdiagnozował Pan jedno ze źródeł problemu – brak zaufania. Jako Polacy, mamy dość niski kapitał społeczny. Wielu z nas jest przekonanych, że życie jest grą o sumie zerowej. Oznacza to, że wierzymy, iż interesy ludzi są sprzeczne, i wygrana jednej osoby automatycznie oznacza przegraną innej. A skoro tak, nie mogę ci ujawnić swoich zamiarów, bo z pewnością obrócisz to na swoją korzyść (w domyśle: moją niekorzyść)! Jednak w wielu przypadkach można dbać jednocześnie o interes obu stron – trzeba tylko te cele „odsłonić”. Jest taki klasyczny przykład w negocjacjach – dwie siostry, które kłócą się o to, która z nich weźmie ostatnią pomarańczę. Po dość długiej sprzeczce postanawiają przeciąć owoc na pół. W czasie „negocjacji” każda z nich myślała tylko o chęci zdobycia owocu, ważny był partykularny cel każdej z osób. Dopiero później okazało się, że jedna z sióstr potrzebowała skórki pomarańczowej do wypieków, a druga chciała wycisnąć z pomarańczy sok. Zastosowane przez nie rozwiązanie było więc przykładem „zgniłego kompromisu” – żadna ze stron nie była tak naprawdę do końca zadowolona, bo dostały to, czego chciały tylko częściowo. Gdyby od początku wykazano się transparentnością, siostry zainteresowałyby się potrzebami drugiej strony i ujawniły swoje, mogłyby mieć i sok, i ciastka. Tymczasem, obie weszły w tę relację przekonane, że to gra o sumie zerowej, a drugiej stronie ufać nie można.
Jakie zatem może być remedium na taką, z założenia, nieegalitarną formę współpracy? Dużo mówi się o partnerstwie – jak mogłoby ono wyglądać w praktyce i czy zna pani przykłady udanych realizacji dobrych strategii na tym polu w firmach?
Chciałabym podkreślić, że w relacji podległości nie ma jednego idealnego stylu przywództwa. W zasadzie jest tylko jedno remedium – dostosowywanie stylu angażowania zespołu do konkretnych okoliczności. Wspomniany wcześniej Victor Vroom, tworząc model angażowania zespołu, wyróżnił pięć stylów przywódczych, czyli stopni angażowania zespołu w proces decyzyjny. Warto więc zrozumieć, że pomiędzy zarządzaniem autorytarnym a „wolną amerykanką” organizacji turkusowej, jest jeszcze kilka odcieni, różnych form włączania podwładnych w działania – konsultacje, facylitowanie**** procesu decyzyjnego, czy wręcz – delegowanie go „niżej”. Kluczem jest jednak zrozumienie, że wybór stylu zarządzania zależy od grupy, z którą mamy do czynienia i od sytuacji, w jakiej się znaleźliśmy. Dość negatywnie, być może, podsumowany przeze mnie wcześniej styl autorytarny, też ma swoje miejsce w organizacji – szczególnie w sytuacji, gdy mamy mało czasu na podjęcie decyzji, mamy wszystkie dostępne informacje, a zaangażowanie pracowników w kolejnych etapach nie będzie istotne. Jeśli natomiast ludzie mają być odbiorcami danej zmiany, brak włączenia ich na różnych etapach procesu jest wyraźnym błędem w zarządzaniu – jak ludzie mają z zaangażowaniem wdrażać działania, które zostały im narzucone i kiedy nie zostali potraktowani podmiotowo? Remedium jest więc elastyczność w stosowanych stylach zarządzania oraz budowanie relacji opartych na zaufaniu.
Rozmawiał Jakub Mazurkiewicz
Przypisy – za Wikipedią:
*Geert Hofstede (ur. 2 października 1928 w Haarlemie) – holenderski psycholog społeczny, zasłynął jako badacz zależności między kulturą organizacyjną a kulturą narodową. Profesor emerytowany Uniwersytetu w Maastricht. Na stronie centrum im. Hofstede można samodzielnie porównać różne kraje pod względem wybranych wymiarów kultury: www.hofstede-insights.com/product/compare-countries/
**Victor Vroom (ur. 9 sierpnia 1932 w Montrealu) – profesor psychologii na Uniwersytecie Yale’a. Opracował ramy teorii oczekiwań, a jego badania nad procesem motywacji miały duży wpływ na modele przywództwa oraz podejmowania decyzji w organizacjach.
***IIrving L. Janis (ur. 26 maja 1918 w Buffalo, zm. 15 listopada 1990 w Santa Rosa) – psycholog, badacz na Uniwersytecie Yale’a i profesor honorowy Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkeley.
Sławę przyniosła mu jego teoria o myśleniu grupowym. Opisał błędy popełniane przez grupy podejmujące decyzje kolektywne na przykładzie najbardziej spektakularnych niepowodzeń amerykańskiej polityki zagranicznej.
**** Moderowanie czy facylitowanie to wspieranie grupy (dbanie o proces) rozwiązywania problemu, podejmowania decyzji.
Marta Roczniewska
Doktor Marta Roczniewska jest psychologiem specjalizującym się w psychologii pracy i organizacji. Jest zatrudniona na stanowisku adiunkta na Uniwersytecie SWPS (Wydział w Sopocie) oraz współpracuje z Wydziałem Psychologii przy Uniwersytecie Columbia w Nowym Jorku. Aktualnie realizuje staż podoktorski w Instytucie Karolińskim w Sztokholmie, gdzie bada czynniki odpowiadające za skuteczne prowadzenie interwencji w miejscu pracy. Jej zainteresowania naukowe dotyczą kwestii dopasowania człowieka do środowiska pracy, zarządzania organizacyjnymi zmianami oraz proaktywności wśród pracowników. Uzyskała dwa granty finansowane przez Narodowe Centrum Nauki. Jest laureatką nagrody im. Solomona Ascha dla młodych badaczy oraz stypendystką projektu „Praktyk Nauk Humanistycznych i Społecznych”.
Jakub Mazurkiewicz
Dyrektor operacyjny agencji digitalowej FFW Communication, specjalizuje się w projektowaniu
i budowaniu organicznych społeczności wiedzy dla marek komercyjnych. W branży reklamowej pracuje od 2009 roku. Nadzorowane przez niego kampanie były nagradzane w konkursach Webstary, Power of Content Marketing oraz Złote Spinacze. Publikował w magazynach Cinema, Men’s Health, Runner’s World, Aktivist. Współtworzył projekt pierwszej otwartej telewizji internetowej Lookr TV. Jest jednym z pomysłodawców blogów: YT360.pl oraz PodcastBlog.pl.
