Exit interviews z innej perspektywy

Zdjęcie główne artykułu pochodzi z pl.depositphotos.com

Exit interview – moment, w którym możemy z innej perspektywy spojrzeć na własną firmę – to unikatowa szansa na samorozwój. I rozwój własnej organizacji…

Dlaczego warto?

Wartość narzędzia jakim jest exit interview dla organizacji, zakres, forma i sposób zadawania pytań czy wybór metody (ankieta czy rozmowa) wydają się szeroko omówione i przedyskutowane (m.in.w artykule Katarzyny Szczepańskiej-Rossy). Trudno dyskutować z przekonującymi argumentami przywoływanymi przez wielu autorów, dotyczącymi np. pozyskiwania spostrzeżeń pracowników niewidocznych w formalnych badaniach nastroju pracowników czy informacji o rzeczywistym odbiorze tego co w firmie działa, a co nie.

Czy exit interviews mogą służyć czemuś więcej? Zdecydowanie tak. Choćby być unikatowym narzędziem wspierającym samorozwój. To, w jaki sposób formułujemy pytania, otwiera nas na myślenie o skuteczności komunikacji międzyludzkiej. Pomaga ćwiczyć, teoretycznie znane, techniki parafrazowania, otwiera na rozmowę o emocjach. Rozwija umiejętność podtrzymywania rozmowy, budowania odpowiedniej atmosfery, wyciągania wniosków i analizowania zależności między ludźmi, zespołami i procesami.

Exit interview jest…

… cenną lekcją. Zwłaszcza dla tych, którzy rozumieją potrzebę doskonalenia siebie jako menedżerów czy właścicieli. Zmieniające się środowiska pracy, praca w zespołach „zwinnych”, projektowych, telepraca, co-working, nie zwalniają z odpowiedzialności za ludzi. Ich wymagania, oczekiwania wobec pracy i pracodawców mają znaczenie. Dziś nawet większe niż kiedykolwiek w historii zarządzania organizacjami.

… szansą. Samo namówienie pracownika do bezpośredniego spotkania, po podjęciu przez niego (i ogłoszeniu) informacji o odejściu, bywa trudne. To moment, gdy uczymy się w jaki sposób używać języka perswazji, argumentować, skłaniać do zmiany postawy. Na przykład osoby, które obawiają się potencjalnych negatywnych skutków wynikających z ujawnienia informacji, które mogłyby być wykorzystywane przeciwko niej. Obawy tego rodzaju bywają uzasadnione. Zwłaszcza jeżeli pracujemy w „wąskiej branży”, środowisku, w którym „wszyscy się znają”. Może zdarzyć się tak, że w kolejnej firmie spotkamy na swojej drodze szefa, przez którego odeszliśmy z poprzedniej. Co będzie jeśli będzie znał naszą negatywną opinię na jego temat?

Nasza postawa, sposób prowadzenia rozmowy, także autorytet, ma przemawiać do obaw takiej osoby i budować zaufanie. Odchodzący pracownik mógł stracić zaufanie do firmy. My mamy utrzymać jego zaufanie do nas jako profesjonalistów – nie „donosicieli”.

… sztuką. Rozmowy i analizy. Sztuką odkrywania ukrytych znaczeń. Firmy zmienia się z wielu powodów. Rzadko jest to tylko np. zbyt niska płaca. Za decyzją o zmianie zawsze (choć w różnym stopniu) stoją ludzie. Czasem nasi bezpośredni szefowie, czasem ci z innych działów. Sztuką jest takie prowadzenie rozmowy, by nie zatrzymać się przy „pretekstowej” odpowiedzi: „zmieniam pracę, bo w nowym miejscu oferują mi lepsze warunki…”. Sztuką jest dowiedzieć się i zrozumieć: co się za tym kryje? Co to znaczy dla odchodzącego?”, Jak rozumie „lepsze”, a w jaki sposób „warunki”?

W wielu branżach badania pracowników zmieniających miejsce zatrudnienia pokazują dziesiątki, czasem setki różnorodnych motywów i powodów zmiany. Dla przykładu branża reklamowa boryka się z poczuciem rozczarowania odchodzących pracowników wynikającym z innej (lepszej) percepcji samej branży przy zatrudnianiu się w danej agencji („wydawało mi się, że w tej branży praca to…, a w rzeczywistości jest to…”). Exit interview w takim przypadku może tylko częściowo pomóc w zmianie we własnej organizacji. Bolączką bowiem jest reputacja lub zafałszowany wizerunek całej branży, a nie problemy tylko naszej firmy. Sztuką jest także umiejętność rozróżniania na co mamy wpływ, a na co nie mamy. Na reputację branży – dość ograniczony. Na wizerunek własny – wiadomo.

… miarą dojrzałości kultury organizacyjnej. Ma sens tylko wtedy, gdy pomaga i nam (np. odpowiedzialnym za procesy HR-owe) i samej organizacji. Gotowość do samorozwoju nie jest odpowiedzialnością tylko nas samych. Jest niezbędną cechą każdej współczesnej organizacji. Zmieniających się pokoleń. Innych wartości i oczekiwań. To, co wynika z wywiadów z odchodzącymi może być miarą dojrzałej, dorosłej (nie starej) kultury firmy. W świecie powstających, młodych firm i struktur; elastyczności form pracy i mobilności, warto sięgać do wartości uniwersalnych.

Odpowiedzialność za samorozwój może być miarą (i kamieniem milowym) własnego sukcesu. Organizacja chcąca i umiejąca korzystać z opinii – byłych już – pracowników ma szansę na szybsze wdrożenie zmian. Urealnienie programów motywacyjnych. Może efektywniej wdrażać programy wspierające rozwój własnych menedżerów, dostrzegając ich luki kompetencyjne. Zwiększa szanse nie tylko na własne przetrwanie, ale przede wszystkim na dynamiczny rozwój i sukces. Korzystajmy z exit interviews także w tym kontekście.

–

Marcin Olkowicz

Trener biznesu, doradca kariery, certyfikowany konsultant Disc D3. Wykładowca akademicki. Prowadzi szkolenia z kompetencji miękkich. Prywatnie szczęśliwy mąż i ojciec, zaciekawiony od 30 lat Japonią i Izraelem.