Fundacja Poland 2.0 przedstawia przepis Tomasza Rudolfa na udany startup

Według raportu stworzonego przez grupę badaczy naukowych Uniwersytetu Stanforda i Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkeley, ponad 9 na 10 startupów upada już podczas pierwszych trzech lat funkcjonowania. Podczas gdy tworzenie startupu polega na pokonywaniu ryzykownych wyzwań, jest też powiązane z większą ilością niewiadomych i wymaga siły charakteru. Niemniej jednak, wiele można zyskać od obecnych właścicieli startupów, którzy już wyciągnęli wnioski ze swoich sukcesów i porażek.

Tomasz Rudolf jest przedsiębiorcą od prawie 25 lat i z powodzeniem współtworzył The Heart, korporacyjne centrum innowacji, a także Doctor.One, najnowocześniejszą klinikę cyfrową z prywatną praktyką opartą na systemie subskrypcji. O życiu przedsiębiorcy i sposobie na udany startup opowiedział nam podczas wywiadu przeprowadzonego na konferencji Warsaw 2.0 Summit Fundacji Poland 2.0.

Marta Kąkol: Jest Pan współtwórcą i byłym CEO The Heart, korporacyjnego centrum innowacji zwanego „fabryką startupów. Jak działa The Heart?

Tomasz Rudolf: The Heart powstało jako centrum łączące korporacje ze startupami. Na początku wyszukiwało na potrzeby dużych firm spółki technologiczne, które rozwiązywały potrzeby korporacji. Bardzo szybko zobaczyliśmy, że czasami te szanse, które widzą duże firmy, wykraczają poza to, co da się już znaleźć, gotowego na rynku. Tak zrodził się pomysł, żeby budować te spółki od zera jako niezależne biznesy, wykorzystując wiedzę o potrzebach korporacji i modelach współpracy. Jest to model stosunkowo młody. Takich fabryk startupów w Polsce nie mamy jeszcze za dużo. My jesteśmy jedną z pierwszych i jedną z niewielu fabryk startupów, która swoją unikalność buduje na tym, że nasze spółki korzystają z zasobów marki, pieniędzy i wiedzy korporacji.

MK: Już jako 22-latek zarządzał Pan firmą konsultingową w Kolonii zrzeszającą 40 studentów. Co Pana zmotywowało, aby pójść w przedsiębiorczym kierunku jako młoda osoba?

TR: Zaczynałem w SGH jako student tworząc pierwszą w Polsce studencką firmę konsultingową, która ma teraz już 24 lata i co roku nowi studenci przejmują kluczyki do tego już rozpędzonego samochodu i uczą się zarządzania. Także ja tam poznałem bakcyla przedsiębiorczości i potem przeszedłem ten epizod w Kolonii. Jak już się tego spróbuje, to trudno zrezygnować z poczucia sprawczości i z możliwości wymyślania czegoś od zera oraz realizacji pomysłów bez korporacyjnej polityki czy zależności. Być może młodzi ludzie zazwyczaj nie mają takiej niezależności, bo wchodzą do organizacji z daną hierarchią i ograniczeniami. Dochodzą dopiero po wielu latach do takiego poczucia stanowczości. Ja miałem to od początku. Oczywiście, to ma też swoje koszty, bo w dużych firmach jesteśmy w stanie uczyć się od innych oraz polegać na zasobach korporacyjnych.

MK: Jesteśmy teraz na konferencji Warsaw 2.0 Summit, na którą przychodzi bardzo dużo młodych osób zainteresowanych innowacyjnymi technologiami. Jakie wskazówki ma Pan dla młodych osób, takich jak uczestnicy naszej konferencji, na założenie własnego startupu?

TR: Ja myślę, że młodzi ludzie mają ten komfort, że dopóki się nie ma dzieci, kredytów itd. to ryzyko jest niewielkie, najwyżej coś nie wyjdzie i wiele się nauczymy. Myślę, że będąc młodym człowiekiem, warto dołączać do zespołów startupowych albo do ludzi, którzy budują nowe rzeczy. Te organizacje rozwijają się bardzo szybko. Bardzo dużo rzeczy można się nauczyć oraz odkryć, co się tak naprawdę chce robić. W tych organizacjach struktury, procesy, działy tworzą się i zmieniają z miesiąca na miesiąc. To doświadczenie zdobyte w jednym startupie, nawet jak on nie wyjdzie, to w drugim w trzecim i czwartym będzie procentowało. Ja szczerze zachęcam do takiej ścieżki kariery. Oczywiście to czy to będzie własny startup, czy taki do którego się dołączy zależy od tego, czy ma się pomysł, pieniądze, koncept, wiedzę oraz relacje. Nie ma co robić startupu jak się nie wie, jaki problem chce się rozwiązać oraz nie ma się pomysłu na nic unikalnego. Wtedy warto dołączyć do zespołu w rosnącej spółce i zbudować kompetencje produktowe, technologiczne, lub marketingowe, które potem będzie można w jakimś własnym biznesie rozwinąć.

MK: Czy jest jakiś sposób lub złota zasada na zwiększenie sukcesu danego startupu?

TR: Trudno podać jedyną receptę na sukces nowej firmy, bo to bardzo zależy od wielu okoliczności, na przykład czasu i zespołu. Z takich rzeczy, których ja się nauczyłem, to po pierwsze kluczowy jest dobór wspólników, bo to jest praca czasem na dziesięciolecia. Spółki odnoszą sukces czasem po 10-15 latach. Trzeba chcieć ze sobą być na dobre i na złe, jak w małżeństwie. Trzeba mądrze też ustawić relacje między wspólnikami oraz dobrze poradzić się prawników, aby nie generować potem niepotrzebnych problemów. Zespół to jest podstawa. Druga rzecz to trzeba mieć świadomość, że ten pierwszy pomysł najczęściej się nie sprawdzi, będzie ileś iteracji i trzeba być gotowym na tę pracę, zmiany, wiele eksperymentów, na szybkie uczenie się i potem skalowanie tego, co zaczyna wychodzić. Nie ma co przesadzać w dopracowaniu struktury procesów pod jakiś przyszły model, zanim się ten model nie zacznie sprawdzać. Dopiero potem, jak widać, że już się zaczyna sprawdzać, to trzeba budować ludzi, struktury, procesy i wydawać więcej pieniędzy, żeby ten model działał efektywnie. Po trzecie myślę, że żeby budować skutecznie marki, za którymi idą klienci, trzeba umieć budować wokół tej marki jakąś społeczność fanów, użytkowników, klientów, partnerów. Należy zastanowić się, kogo tak naprawdę łączymy naszym biznesem oraz w czym my tej społeczności pomagamy, będąc jej częścią.

MK: Jakim typem osobowości trzeba być, aby poradzić sobie z presją zakładania nowego biznesu?

TR: Na pewno trzeba być wytrwałym i trzeba być optymistą. Bardzo często trzeba się przygotować na to, że oprócz momentów euforii, kiedy dostało się rundę inwestycyjną, kiedy się wygrało jakiś kontrakt, czy kiedy zatrudniło się pracownika, to jest też cała masa trudności prawnych, finansowych, ludzkich, międzyludzkich itd. Trzeba umieć wytrwać w tych trudnościach. Najtrudniejsze jest to, żeby wiedzieć, kiedy zrezygnować i pójść inną ścieżką, bo jest to jak chodzenie po labiryncie.

MK: Porozmawiajmy jeszcze o Doctor.One, którego jest Pan współzałożycielem. Czy mógłby Pan powiedzieć czym zajmuje się Doctor.One i jak wpadł Pan na ten pomysł?

TR: Jest to lekarz, który jest dostępny bezpośrednio w aplikacji każdego dnia i prowadzi pacjenta długoterminowo. To jest opieka hybrydowa. Lekarz zaprasza pacjenta często na fizyczną wizytę i może od czasu do czasu się z tym pacjentem zobaczyć. Ale my wierzymy, że opieka oparta o relacje nie powinna się ograniczać tylko do wizyt. Kiedyś, żeby zrobić przelew, musieliśmy iść do banku. Dzisiaj bank mamy w telefonie. Podobnie jest z medycyną. Wiele rzeczy możemy załatwić nie umawiając się na spotkanie. Pacjenci tak naprawdę do stałej opieki potrzebują czasem odpowiedzi na pytania, skonsultowania wyniku, przypomnienia o badaniu itd. My budujemy nowy standard opieki medycznej, które jest powrotem do korzeni relacyjnej opieki medycznej, przypominającej lekarza rodzinnego, który zna pacjenta. Przenosimy to do XXI wieku w aplikacji mobilnej, w której łączymy lekarzy z pacjentami taką właśnie bezpośrednią relacją.

MK: Co jest zawarte w waszym planie na przyszłość?

TR: Mamy już ponad rok. Zdobyliśmy do tej pory dwie rundy inwestycyjne. Budujemy zespół lekarzy i chcemy mieć około tysiąca lekarzy wkrótce. To jest nasze podstawowe wyzwanie, żeby wspólnie z tymi samymi lekarzami zmieniać opiekę zdrowotną, pokazując, że ta opieka może być przyjazna dla pacjenta, ale też nie kosztem zdrowia i obciążania lekarzy. Pracujemy nad wyjściem z tym modelem za granicę. To są takie nasze dwa główne wyzwania dla młodej spółki. Chcemy przed kolejną rundą inwestycyjną i przed kolejną ekspansją pokazać, że ten model ma zastosowanie oraz potencjał na rozwój w wielu obszarach.

MK: W wolnym czasie pomaga Pan przekształcać szpitale dziecięce jako współzałożyciel i członek rady doradczej Klubu Innowatorów Szpitala Dziecięcego K.I.D.S. Bierze Pan również udział w różnych inicjatywach przy tak wielu obowiązkach. Czy ma Pan w ogóle wolny czas?

TR: Tak, staram się mieć wolny czas. Przedsiębiorcą jestem prawie 25 lat, więc już nauczyłem się robić to z dystansem. Myślę, że to jest bardzo potrzebne, ponieważ to jest obciążająca praca. Myślę, że warto o tym pamiętać i budować biznes zdrowo, a nie kosztem własnych emocji i własnego zdrowia fizycznego i psychicznego.

MK: To ważna lekcja. Dziękuję bardzo za wywiad.