Gdy wszystko staje się usługą, czyli świat w modelu VaaS

Udostępnij:

Usługi abonamentowe polegające na kompleksowym zaspokajaniu określonych potrzeb coraz częściej zastępują sprzedaż służących do tego towarów. Zjawisko występuje zarówno w mainstreamie, jak choćby rynek strumieniowego przesyłania muzyki czy przechowywania danych w chmurze, jak i w licznych niszach.

Gartner prognozuje, że do 2022 roku ponad 90% dostawców oprogramowania przejdzie na model Software-as-a-Service. Śladem firm IT podążają zaś inne branże, co również wyraźnie ilustrują statystyki. Co sprawia, że współczesne przedsiębiorstwa wybierają model, w którym zamiast sprzedawać produkty, oferują klientom „wartość” w formie usługi? Poniżej wyjaśniam, na czym dokładnie polega model Value-as-a-Service, powody, dla których firmy z różnych obszarów gospodarki decydują się w nim działać, a także omawiam wyzwania, z jakimi się to wiąże.

Jaka „wartość? Jaka „usługa”?

Value-as-a-Service (znany też jako Everything- lub Anything-as-a-Service) jest modelem biznesowym, w myśl którego firmy, odchodzą od tradycyjnej, jednorazowej sprzedaży towarów na rzecz dostarczania propozycji wartości (value proposition) w formie usługi (Zamiast sprzedać Ci butelkę wody za 3 zł, za 60 zł miesięcznie zadbam, by w Twoim domu, czy biurze zawsze była woda do picia).

Model w założeniu opiera się na infrastrukturze chmurowej i udostępnianiu klientowi cyfrowego interfejsu, za pomocą którego ten może zarządzać przedmiotem transakcji (Jeśli spodziewasz się gości lub prognozowane są upały, możesz zamówić więcej wody z poziomu aplikacji mobilnej). Sklep, a właściwie cyfrowe centrum operacji, jest odpowiedzialne za płynne, automatyczne regulowanie należności finansowych między stronami oraz automatyzację całej logistyki związanej z „wytwarzaniem” i dystrybucją usługi (Gdy zmodyfikujesz zamówienie, system sam przydzieli do Twojego „koszyka” więcej lub mniej butelek z wodą i skoryguje należność, po czym automatycznie obciąży Twoją kartę płatniczą odpowiednią kwotą).

Początkowo, model „as-a-Service” zdobył popularność pośród firm technologicznych, poszukujących efektywnego sposobu sprzedaży oprogramowania (SaaS), infrastruktury chmurowej (IaaS), a także platform programistycznych (PaaS). Z uwagi na swoją wysoką rentowność, szybko jednak przyjął się też w innych branżach i stale podbija nowe, często tradycyjnie „analogowe” obszary gospodarki.

Aktualnie trudno oszacować dokładną wartość rynku VaaS, głównie ze względu na jego różnorodność i dynamikę wzrostu, jednak badania wskazują, że oryginalne trio firm z obszaru S-I-PaaS było w stanie wygenerować tylko w 2017 roku aż 122 mld dolarów stabilnych, powtarzalnych przychodów. Prognozy sugerują, że wartość rekurencyjnych przychodów wspomnianych biznesów osiągnie do roku 2022 aż 174 miliardy dolarów. To właśnie stabilność skłania firmy z różnych sektorów do przyjmowania modelu VaaS.

Sprzyjające warunki społeczno-ekonomiczne

Rosnąca popularność modelu VaaS jest pochodną szeregu czynników społeczno-ekonomicznych, a także rosnącej dojrzałości technologicznej nowych pokoleń. Milenialsi, którzy coraz częściej są wymieniani jako jeden z głównych motorów napędowych światowej gospodarki, znacznie bardziej cenią sobie doznania i przeżycia niż posiadanie dóbr. W przypadku pokolenia „Z”, które lada moment wejdzie masowo na rynek pracy, podejście do własności wygląda podobnie, przy czym jest dodatkowo wzmacniane jeszcze silniejszym indywidualizmem obserwowanym w tej grupie oraz większą niż w przypadku Milenialsów skłonnością do konsumpcji. Młodzi konsumenci dostrzegają szybką utratę wartości dóbr, a jednocześnie – mimo ograniczonej siły nabywczej – chcą mieć dostęp do najnowocześniejszych rozwiązań technicznych.

Rozwój nowych technologii, takich jak sztuczna inteligencja, czy urządzenia sterowane głosowo umożliwił przedsiębiorstwom podniesienie wartości konsumenckiej w oczach użytkowników. Aby w pełni cieszyć się możliwościami inteligentnych rozwiązań, klienci są bardziej skłonni zdecydować się na subskrypcję wartości, jaką niesie produkt, zamiast dokonywać jednorazowych zakupów, co jest znacznie bardziej absorbujące i wymaga więcej wysiłku.

Dodatkowo – wszechobecna technologia mobilna (ponad 2,5 miliarda użytkowników smartfonów na całym świecie) zapewnia dostęp do smart usług szerokiemu spektrum potencjalnych klientów. Krótko mówiąc, potężny, lecz zróżnicowany rynek w połączeniu z inkluzją konsumencką, wynikającą z niższego „progu wejścia” (o tym za moment), stwarzają idealne warunki do rozwoju dla biznesów w modelu VaaS.

Przykładów VaaS można szukać dziś w niemal każdej branży. Odzież? Rent the Runway. Meble? Swivelfly czy IKEA (jeszcze nie w Polsce). Motoryzacja? Book by Cadillac, czy rodzime Carsmile.

Dlaczego VaaS? Korzyści dla użytkowników

U podstaw zainteresowania ofertą Value-as-a-Service leży szereg korzyści zarówno dla użytkowników, jak i przedsiębiorców. Zaczynając od tych pierwszych, głównym czynnikiem wyróżniającym subskrypcję wartości rozwiązania na tle innych form zakupu jest niski „próg wejścia”. W przypadku dóbr o wysokiej jednostkowej wartości, bariera finansowa może okazać się trudna do przeskoczenia dla znaczącej części konsumentów. Płatność za korzystanie jest bardziej dostępna – trochę jak zakupy na raty, przy czym przedmiot transakcji nie traci wartości w miarę użytkowania. Odpowiedzialność za utrzymanie i aktualizacje usług spoczywa na dostawcy, w związku z czym użytkownik może po prostu skupić się na korzystaniu.

Usługi VaaS oferują znacznie większą elastyczność niż użytkowanie produktów kupowanych na własność. Konsument na możliwość dowolnego dopasowania planu do zmieniających się potrzeb, przy zachowaniu niskich kosztów takiej operacji. Klient korzystający z subskrypcyjnego rozwiązania CRM może w łatwy sposób wyposażyć nowego członka zespołu sprzedażowego w narzędzie do pracy – dodając kolejne stanowisko do pakietu (ang. Per seat billing). Według badania Deloitte, 69% organizacji korzystających z rozwiązań VaaS przyznaje, że odnotowało dzięki temu wzrost zwrotu z inwestycji (ROI) i obniżenie kosztów operacyjnych.

Korzyści dla dostawców usług

Dla firm przechodzących z tradycyjnej sprzedaży na dystrybucję "as-a-Service", lub po prostu nowych graczy wprowadzających na rynek rozwiązania VaaS, model ten przede wszystkim zapewnia stabilność i przewidywalność przychodów. Strategia rozwoju dostawców przenosi nacisk z pozyskania na utrzymanie klientów, dzięki czemu przedsiębiorstwa mogą łatwiej zoptymalizować stosunek kosztów marketingowych do przychodów. Z badań wynika, że 52% właścicieli firm stawia na retencję, jako argument wskazując wyższy zwrot z inwestycji. Dla porównania, pozyskanie nowych klientów znalazło się dopiero na drugim miejscu pod względem dochodowości, uzyskując 42% odpowiedzi. Dzieje się tak ponieważ stały, powtarzalny przychód z usług VaaS pozwala firmom na precyzyjne oszacowanie potrzebnych zasobów (co za tym idzie – kosztów) i znacznie ułatwia wyznaczanie kierunku rozwoju biznesu.

Niska wartość początkowej inwestycji dla konsumentów stwarza szansę na trafienie do znacznie większej grupy użytkowników. Dodatkowo, po zbudowaniu bazy klientów, oprócz retencji, firmy mają do dyspozycji szeroki wachlarz środków, by powiększyć przychody w oparciu o pozyskanych użytkowników. Mowa o up-sellingu (np. nakłonienie użytkownika do przejścia na wyższy plan subskrypcyjny) i cross-sellingu (np. sprzedaż – już niekoniecznie subskrypcyjną – produktów/usług komplementarnych względem podstawowej subskrybowanej usługi). Według badania kadry zarządzającej w spółkach, które zdecydowały się przejść do modelu VaaS – 83% ankietowanych wymienia wzrost przychodów jako najważniejszy skutek zmiany modelu biznesowego na dostawcę usług. Na drugim miejscu znalazła się możliwość wejścia na nowe, międzynarodowe rynki (69% ankietowanych), na trzecim zaś poszerzenie zakresu działalności (67% ankietowanych), jako efekt przyjęcia modelu „as-a-Service”.

Każdy kij ma dwa końce. VaaS to też wyzwania.

Oczywiście, mimo licznych zalet, model Value-as-a-Service nie pozostaje wolny od przeszkód mogących wpłynąć na efektywność przedsiębiorstw. Na liście najistotniejszych wyzwań stojących przed dostawcami wartości w formie usług znajdują się między innymi wysoka zależność od dostępu do Internetu w danym regionie, oszustwa płatnicze, budowanie odpowiedniej skali biznesu, a także konieczność utrzymania retencji na wysokim poziomie. Warto jednak pamiętać, że rynek szybko reaguje na potrzeby i już dziś dostępne są liczne rozwiązania mające ułatwić sprostanie powyższym wyzwaniom – platformy, jak AWS, Azure czy Google Cloud, systemy do zarządzania ryzykiem i wykrywania prób wyłudzeń w czasie rzeczywistym, coraz lepsze systemy do analizy zachowania użytkowników w serwisach, jak np. useInsider.

Zawsze online

Każde przedsiębiorstwo oferujące usługi online, musi pamiętać o utrudnieniach związanych z użytkowaniem Internetu w niektórych regionach świata. W zależności od sposobu konsumpcji, niektóre rozwiązania, jak na przykład autonomiczne pojazdy, będą potrzebowały niezwykle szybkiego połączenia, aby prawidłowo funkcjonować. Jednak wraz z popularyzacją technologii mobilnych, dostęp do Internetu stopniowo przestaje zagrażać istnieniu firm działających w modelu „as-a-Service”. W szczególności zbliżające się wdrożenie sieci 5G będzie miało pozytywny wpływ na prędkość połączeń internetowych, a zatem ułatwi pracę dostawcom usług Value-as-a-Service. Od strony dostępności usługi natomiast, rozwiązaniem są platformy chmurowe, które zapewniają działanie serwisu nawet w wypadku czasowego odcięcia części serwerów.

Rozsądne skalowanie

Kolejnym testem dla biznesów, oferujących swoją propozycję wartości jako usługę, jest zbudowanie odpowiedniej skali. Ponieważ początkowa inwestycja klienta jest znacznie niższa niż w przypadku tradycyjnej dystrybucji, dostawca rozwiązania funkcjonującego w modelu Value-as-a-Service musi zbudować bazę regularnie płacących klientów i utrzymać ją tak długo, jak wymaga tego osiągnięcie poziomu rentowności zapewniającego płynność finansową.

Aby sprostać temu wyzwaniu, firmy starają się zautomatyzować proces pozyskiwania klientów, ograniczyć do minimum przeszkody techniczne dzielące konsumentów od konwersji na użytkowników, a także zaoferować przystępny cennik za podstawową wersję usługi, bądź nawet model freemium. Dzięki temu osiągnięcie odpowiedniej skali staje się dużo prostsze. Jednak, jak pokazuje przykład Ofo – chińskiego giganta z obszaru wynajmu rowerów na minuty – „odpowiedniej” nie zawsze znaczy jak największej. Nieumiejętne dopasowanie skali do zasobów i popytu doprowadziło chińskiego giganta z branży bike sharingu niemal do bankructwa. Kluczowa w zrównoważonym rozwoju jest współpraca z elastycznymi partnerami, takimi jak dostawcy CRM, dopasowanie do zmieniających się norm ochrony danych osobowych, partnerzy rozwiązań chmurowych mogący działać bez ograniczeń geograficznych, czy wielowalutowy system płatności.

Po pierwsze, retencja.

Innym istotnym elementem strategii każdego przedsiębiorstwa działającego w modelu VaaS jest dołożenie wszelkich starań, by zatrzymać istniejących użytkowników przy rozwiązaniu i zbudować w ich oczach lojalność względem marki. Podstawowym kryterium oceny efektywności i jednocześnie narzędziem do przewidywania płynności finansowej usługi jest retencja klientów. Dostawcy usług muszą zatem uważnie badać zadowolenie klientów poprzez kontrolowanie strategicznych metryk związanych z utrzymaniem użytkowników, takich jak MRR (Monthly Recurring Revenue), LTV (Lifetime Value), Churn Rate, czy Payback Time. Więcej informacji na temat poszczególnych wskaźników monitorujących satysfakcję użytkowników znajduje się w artykule poświęconym cyklowi życia klienta i roli retencji w modelu subskrypcyjnym.

Kradzione karty i fałszywe konta, czyli problem wyłudzeń

W końcu, jedną z najbardziej dotkliwych i trudnych do rozwiązania bolączek dotyczących biznesów z obszaru VaaS jest zjawisko oszustw płatniczych i wiążące się z nim ryzyko utraty zaufania użytkowników. Model VaaS w założeniu bazuje na utrzymaniu jak największej liczby zadowolonych klientów. W związku z tym „fraudy” uderzają w takie przedsiębiorstwa ze zdwojoną mocą, prowadząc nie tylko do strat krótkoterminowych, takich jak chargebacki, ale również rujnując najcenniejszą dla dostawców „as-a-Service” walutę – lojalność użytkowników.

Jak wynika z badania konsumenckiego, blisko 50% ofiar oszustwa płatniczego deklaruje, że nie ponowi zakupów u sprzedawcy, u którego wydarzył się incydent. W przypadku firm działających jako Value-as-a-Service taki współczynnik jest niedopuszczalny z punktu widzenia utrzymania rentowności biznesu, w związku z czym krytyczne jest wdrożenie wielopoziomowej strategii obrony przed oszustami. Sposobów jest wiele, począwszy od podstawowych logik wykrywania fraudów, a skończywszy na wykorzystaniu sztucznej inteligencji śledzącej uważnie każdy ruch potencjalnego oszusta. Więcej na ten temat można przeczytać w tym artykule.

Czy VaaS jest dla Was?

Jak wynika z badania Unit4, 61% biznesowych decydentów deklaruje, że wprowadzili już zmiany w swoich modelach biznesowych, by dostosować się do ekonomii Value-as-a-Service. Przyszłość, w której dowolny produkt może być oferowany jako usługa z cyfrowym interfejsem jest znacznie bliżej niż myślimy.

Należy jednak pamiętać o wyzwaniach związanych z dystrybucją VaaS, takich jak choćby budowanie zaufania klientów i w efekcie zachowywanie wysokiego współczynnika retencji. Nieustanne monitorowanie wskaźników retencji i analiza zadowolenia użytkowników powinny być priorytetem każdej organizacji oferującej wartość w formie usługi. O tym, jakie metryki obserwować i jak wykorzystywać wiedzę wynikającą z ich śledzenia, by skutecznie utrzymywać klientów opowiedzą już 21 marca prelegenci trzeciej edycji cyklu Warsaw Ecommerce Tech Sessions, organizowanego przez Straal i Business Link pod patronatem MamStartup.

Michał Jędraszak, CEO, Straal