Konkurencja szybko nadrobi np. lukę technologiczna, ale nie unikatowe zbiory kompetencji ludzi. Dlatego zakładając startup, od razu pomyśl, jakie kompetencje będą Ci potrzebne. Wyróżniamy kompetencje miękkie i twarde. Kompetencje twarde to cechy konkretne, mierzalne, które można potwierdzić dyplomami, certyfikatami świadectwami, np. znajomość języków obcych, wiedza specjalistyczna czy umiejętność obsługi pakietu MS Office.
Z kolei kompetencje miękkie to cechy psychofizyczne i umiejętności społeczne. Cechy te określają zachowanie człowieka i jego postawy. Dotyczą własnych motywacji oraz umiejętności interpersonalnych, np. umiejętność efektywnej komunikacji, umiejętność organizacji pracy własnej, praca zorientowana na cel, inicjatywa i zaangażowanie, kreatywność czy umiejętność pracy w zespole.
1. Zdefiniuj cel
Planując efektywnie działający zespół pomyśl zarówno o kompetencjach twardych, tych bardziej oczywistych, jak i o kompetencjach miękkich. Aby to zrobić, zdefiniuj najpierw cel, jaki chcesz osiągnąć. Warto posłużyć się jedną z metodologii w tym zakresie, np. metodologią SMART. Cel powinien być skonkretyzowany (ang. Specific), mierzalny (ang. Measurable), osiągalny (ang. Achievable), realny (ang. Realistic) i określony w czasie (ang. Time-oriented). Przykład celu SMART: Chcę sprzedać 20 produktów X w ciągu 4 tygodni.
2. Nazwij kompetencje
Mając zdefiniowany cel, jaki chcesz osiągnąć, zacznij od zdefiniowania kompetencji najbardziej oczywistych, a więc twardych (fachowych) np. umiejętność programowania w języku X, znajomość języka angielskiego na poziomie C1. Dalej zastanów się, jakie kompetencje będą potrzebne, aby osoby posiadające poszczególne umiejętności mogły dobrze wykonywać swoją pracę np. umiejętność komunikowania się, współpracy, szybkiego podejmowania decyzji, inicjatywa.
Każdą z kompetencji opisz tak, aby było wiadomo, co w Twojej firmie oznacza. Kompetencja: „umiejętność rozwiązywania problemów” może być rozumiana jako podjęcie działania z własnej inicjatywy, gdy pojawi się problem. Może też oznaczać podjęcie działań zapobiegających powstaniu problemu.
3. Wybierz kompetencje kluczowe i stwórz profil kandydata
W kolejnym kroku przemyśl , które kompetencje są kluczowe, a które mniej ważne. Na tej podstawie stwórz profil pożądanej osoby, a więc określ zbiór cech i kompetencji, jakie powinna posiadać, aby zrealizować zadania, dzięki którym Twoja firma osiągnie swój cel.
4. Zorganizuj proces rekrutacji
Wiesz już co chcesz osiągnąć, jakie zadania musisz wykonać i jakich kompetencji potrzebujesz. Od razu nasuwa się pytanie: skąd być pewnym, że dana osoba posiada określone kompetencje? Czy fakt, że miło Ci się z kimś rozmawia, wystarczy, aby zaprosić do współpracy? Oczywiście, że nie. Trzeba zorganizować proces rekrutacji, dzięki któremu będziesz mógł bliżej przyjrzeć się kompetencjom poszczególnych kandydatów. Już tradycyjne interview pozwoli Ci lepiej poznać kandydata.
Pamiętaj o następujących zasadach:
1. Przeanalizuj CV kandydata tak, abyś mógł zrozumieć poszczególne etapy w jego życiorysie. Podczas rozmowy dopytaj go o najważniejsze etapy w jego życiu, by dowiedzieć się, co robił, co dzięki temu zyskał, dlaczego zdecydował się na dany krok.
2. Poproś o przykłady sytuacji, w których kandydat musiał zastosować zdefiniowane przez Ciebie wcześniej kompetencje. Np. pytając o inicjatywę poproś o przykład jakiejś optymalizacji, którą dana osoba wdrożyła w określonym projekcie.
3. Odpowiadając na pytania ważne jest, aby kandydat odnosił się do tego, co konkretnie zrobił on, a nie np. cała grupa projektowa, której był częścią. Można wtedy podkreślić, że jest to niezwykle miłe, że kandydat czuje się częścią zespołu, ale Ciebie interesuje konkretnie osoba kandydata i to, co on faktycznie zrobił w danym projekcie. Aby zminimalizować ryzyko odnoszenia się do pracy całej grupy, najwygodniej skorzystać z następującego schematu wypowiedzi:
– Najpierw poproś o opisanie konkretnej sytuacji.
– Następnie o nazwanie problemu.
– Dalej przejdź do opisu, co konkretnie zrobił kandydat, by problem rozwiązać.
– Na końcu zapytaj, jaki był efekt tego działania.
4. Obserwuj postawę kandydata. Podczas rozmowy ważna jest wiarygodna postawa i spójna wypowiedź. Dzięki tym elementom można zauważyć, czy dana osoba podaje rzeczywiste przykłady, czy tylko przykłady wymyślone na potrzeby procesu rekrutacyjnego. Jeśli nie jesteś pewien wiarygodności poszczególnych przykładów, dopytaj o szczegóły danej sytuacji. Opowiadając o szczegółach trudniej jest ukryć kłamstwo.
5. Jeśli wciąż nie jesteś przekonany odnośnie kompetencji, pobierz próbkę pracy, a więc zrób ad hoc case study. Wymyśl sytuację problemową i poproś o rozwiązanie np. Jestem łysiejącym panem w wieku lat 40 ze sporym brzuszkiem, proszę nakłonić mnie do zakupu nowych butów sportowych. Przy okazji zaobserwujesz, jak dana osoba radzi sobie w nieprzewidzianych okolicznościach, jak działa pod wpływem stresu.
6. Możesz również poprosić o referencje telefoniczne, a pytając rozmówce o kluczowe dla Ciebie kompetencje, rozmowę poprowadź według schematu opisanego w punkcie 3.
Idealnie, jeśli uda Ci się od razu znaleźć odpowiednia osobę. Jeśli tak się nie stanie, wybierz tego kandydata, który posiada kompetencje kluczowe z punktu widzenia Twojej organizacji lub takie, które trudniej jest nabyć lub rozwinąć. Dalej zdefiniuj poszczególne kroki rozwojowe, aby dana osoba jak najszybciej pożądane kompetencje nabyła i rozwinęła np. udział w szkoleniu X w ciągu 6 miesięcy, realizacja projektu Z do końca grudnia 2016 itd. Definiując cele rozwojowe nie zapomnij o metodologii SMART.
–
Joanna Langner-Sobczak
HR business partner, psycholog, partner firmy doradczej Salents, specjalizującej się w zwiększaniu efektywności sprzedaży
Tworzy i realizuje programy doradcze i rozwojowe dla firm, pracuje jako konsultant, trener i coach (certyfikat ICC). Bazując na doświadczeniu i wiedzy psychologicznej tworzy narzędzia do diagnozy i rozwoju potencjału, zarówno jednostek, jak i całych zespołów.
