Czym jest GrowthAdvisors?
Jolanta Piątkowska: GrowthAdvisors założyłam, aby pomagać przedsiębiorcom w przezwyciężaniu ich wyzwań, w centrum stawiając zawsze pracownika, człowieka. Wiele problemów biznesowych bierze się z wyzwań związanych z zarządzaniem kapitałem ludzkim i tym właśnie się zajmujemy.
Realizujemy złożone projekty rozwojowe, webinary, szkolenia, procesy coachingowe, rekrutacje. Wymarzona dla nas sytuacja, to taka, gdy klient przychodzi z problemem, do którego wspólnie tworzymy dedykowane rozwiązania z wykorzystaniem naszego multidyscyplinarnego zespołu.
Wszystkie osoby, które z nami współpracują, są praktykami w swoich dziedzinach, dla których rozwój człowieka jest pasją. Łączymy właśnie tę pasję do rozwoju z biznesem i najnowszymi trendami.
Nasi klienci to przede wszystkim founderzy firm, CEO, działy HR, ale również np. działy komunikacji wewnętrznej firm. Pracujemy z firmami na różnym etapie rozwoju, w tym z wieloma dynamicznie rozwijającymi się startupami, gdzie często pełnimy rolę zewnętrznego działu HR.
Co aktualnie powoduje największy dyskomfort u przedsiębiorców?
Od dłuższego czasu, niezmiennie główne wyzwanie stanowi brak zaangażowania pracowników w wykonywanie powierzonych im zdań. Badania instytutu Gallupa pokazują, że nie więcej niż 34% pracowników jest zaangażowanych w pracę, co oznacza, że tylko 3 na 10 osób gra do dobrej bramki. Pozostałe, albo nie wiedzą, czego się od nich oczekuje, albo – co gorsza – grają samobójczo do własnej bramki.
Dlatego tak ważne jest zadbanie o wysoki poziom kompetencji menedżerskich naszych liderów. Wg badań lider odpowiada aż w 70% za zaangażowanie zespołu.
Druga ważną rzeczą, powiązaną z kompetencjami liderów, jest komunikacja. Jest ona wyzwaniem zwłaszcza w warunkach pracy zdalnej, często będąc źródłem nieporozumień i konfliktów, utrudniających współpracę.
W warunkach pracy zdalnej, w ciągu ostatniego roku, widzimy też wyraźny spadek kondycji psychicznej pracowników, narastający problem wypalenia zawodowego, czy niską odporność psychiczną, często granicząca z depresją.
Jak liderzy (przedsiębiorcy) mogą radzić sobie z tymi problemami?
Z mojej perspektywy kluczowa jest diagnoza, z czego problemy te wynikają, bo odpowiedź może być bardzo różna, w zależności od firmy i zespołu.
W pierwszej kolejności rekomendowałabym przyjrzenie się problemom na poziomie zespołu. Możemy tutaj wykorzystać ogólnodostępne narzędzia np. Test Lencioniego, który pomaga zidentyfikować dysfunkcje panujące w zespole.
Następnie należy się przyjrzeć temu, co może być przyczyną na poziomie indywidualnym. Warto pochylić się m.in. nad relacją przełożonego z pracownikiem. Tutaj kluczowe stają się kompetencje przełożonego, który na spotkaniach 1-1 z pracownikiem może dostrzec z wyprzedzeniem symptomy spadku zaangażowania i im przeciwdziałać. Ważne jest poznanie pracowników na poziomie indywidualnych jednostek i umiejętność rozpoznania ich potencjału.
Wierzę mocno w podejście do rozwoju bazujące na mocnych stronach, które zakłada, że jeżeli menedżer koncentruje się na mocnych stronach i pozytywnych cechach to pracownicy stają się dużo bardziej zaangażowani, niż w przypadku koncentrowania się na poprawianiu słabych stron. W przypadku koncentrowania się na poprawie słabych stron, zaangażowanie tylko nieznacznie rośnie. Najgorzej jest jednak wtedy, gdy pracownik jest zupełnie ignorowany – wtedy zaangażowanie drastycznie spada.
Do tego wszystkiego nie możemy zapominać o podnoszeniu umiejętności komunikacji. Ważne jest dobre rozpoznanie stylów komunikacji w zespole oraz tego, jakie są potrzeby komunikacyjne poszczególnych osób. Przykładowo, niektóre osoby potrzebują small talku, krótkiej rozmowy przed przystąpieniem do dyskusji na tematy służbowe – dla nich funkcjonowanie w warunkach pracy zdalnej i ograniczonych relacji z kolegami jest trudne i obniża zaangażowanie oraz wydajność w pracy. Trzeba zatem wiedzieć, jakie potrzeby komunikacyjne mają osoby w naszym zespole i umiejętnie na te potrzeby odpowiadać.
Obecnie istnieje sporo testów, które uświadamiają nam własne uzdolnienia. Mówi się, żeby pracować zgodnie z naszymi talentami. Pokolenie naszych rodziców nie przechodziło takich testów. Ludzie pracowali po kilkadziesiąt lat w jednym zawodzie, często zupełnie bezrefleksyjnie. Wypalenie zawodowe nie było tak częste jak teraz. Co się zmieniło?
Przede wszystkim nastąpił ogromny skok technologiczny oraz globalizacja potrzeb. Coraz częściej inny jest cel pracy zawodowej dla młodych pokoleń w porównaniu z naszymi rodzicami i dziadkami. Dla wielu osób celem pracy nie jest już tylko zaspokojenie podstawowych potrzeb życiowych, ważne staje się to, czy identyfikujemy się z wykonywanymi zadaniami na poziomie wartości.
Ponadto zmienia się struktura społeczna, w jakiej żyjemy. Zamiast wielopokoleniowych rodzin i społeczności, coraz częściej żyjemy samotnie, będąc bardziej podatnymi na spadki formy psychicznej. Dlatego ważne jest, aby pracodawcy mieli również świadomość tych zmian i dbali o dobrostan psychiczny pracowników.
Wspomniany rozwój technologiczny to nie tylko informatyzacja, ale także postępująca w szybkim tempie automatyzacja rynku pracy. Fakt, że roboty wykonują za nas pewne czynności, stwarza człowiekowi przestrzeń do zastanowienia się, w czym jesteśmy dobrzy i skupieniu się na tym. Testy, o których mówimy, są taką okazją do refleksji. Podejście bazujące na mocnych stronach jest stosunkowo nowe – nurt ten zaczął się co prawda już w latach 60, ale sam test CliftonStrenghts, który go spopularyzował, powstał w 1990 roku.
Dlaczego potrzebujemy pracy, która jest zgodna z naszymi talentami, chociaż mówi się, że będziemy zmieniać rodzaj pracy kilka razy w życiu? Czy w związku z tym, za każdym razem powinniśmy badać nasze predyspozycje?
Talenty są czymś trwałym. Kształtują się one już dzieciństwie poprzez nasze doświadczenia oraz otoczenie, w którym funkcjonujemy.
Warto zrozumieć, czym jest talent, a czym nie jest. Talent jest to powtarzający się wzorzec zachowania, myślenia, który może znaleźć praktyczne zastosowanie. Natomiast talent to nie jest jeszcze mocna strona!
Przestrzegam przed pójściem drogą na skróty, kiedy otrzymujemy nasz raport do ręki i popadamy w hurraoptymizm odnośnie tego co tam przeczytamy. To jest początek naszej pracy, ponieważ talent staje się mocną stroną, dopiero gdy odpowiednio w niego zainwestujemy poprzez poszerzanie wiedzy, rozwój umiejętności, czy zdobywanie nowych doświadczeń. Warto skonsultować się z certyfikowanym coachem, który pozwoli nam przekuć te talenty w mocne strony.
Drugą pułapką jest to, że nasz talent może być niedojrzały, co może być nawet bardziej niebezpieczne niż nasza słabość.
Pytanie o to, czy warto powtarzać test, jest jednym z najczęstszych, z jakim się spotykam na konsultacjach. Instytut Gallupa ma tu gotową odpowiedź. Test wykonujemy raz. W przypadku dużych zmian w naszym życiu może dojść do pewnego przetasowania kolejności talentów w naszym raporcie, ale nigdy nie powinny to być drastyczne zmiany.
W kontekście poszukiwania pracy czy zmiany roli należy pamiętać, że test CliftonStrenghts nie mówi o tym, czy możemy jakąś pracę wykonywać, ale o tym, w jaki sposób będziemy w danej roli wykonywać zadania, w jaki sposób będziemy działać. Przykładowo: ja, mając talent myślenia strategicznego, zawsze potrzebuje więcej czasu na to, żeby przemyśleć koncepcję, zbudować plan i dopiero jak ułożę strukturę, przystępuję do realizacji zadania. Natomiast ktoś z talentem wykonawczym od razu zabierze się za egzekucję. Żadne z podejść nie jest ani lepsze, ani gorsze.
Ważne jest natomiast, aby w swojej pracy mieć możliwość wykorzystywania swoich mocnych stron. Statystyki są niestety bardzo smutne – tylko 20% osób wykorzystuje na co dzień swoje mocne strony, co oznacza, że aż 80 na 100 pracowników wykonuje niewłaściwą pracę.
Czy należy ufać bezwzględnie testom, takim jak np. Gallup? Są osoby, które identyfikują się przesadnie z wynikami i traktują je jak wyrocznię. Jak powinniśmy podchodzić do testów tego typu?
Dla mnie test powinien służyć przede wszystkim poszerzeniu horyzontów i sposobu myślenia, być podstawą do refleksji. Dlatego ważna jest rola coacha, który pozwoli wyciągnąć z raportu informacje, które pomogą ci się rozwijać.
Do wyników tego typu testów trzeba podchodzić z ciekawością i otwartą głową. Prawdopodobieństwo, że ktoś inny ma taki sam wynik, jak ja jest 1/35 mln. Wciąż jednak kluczowe do interpretacji raportu jest indywidualne podejście. W związku z tym, pierwszym pytaniem, które zadaję na sesjach jest: „W jakim kontekście się tu spotykamy? W jakiej sytuacji się znajdujesz?”.
Zrozumienie indywidualnego tła, jest niezbędne do interpretacji raportu. Nie można go czytać w oderwaniu od osobistego kontekstu a co więcej, najlepiej osadzić go w celu. Z jakiegoś bowiem powodu robimy ten test – ciekawi mnie zawsze odpowiedź na pytanie klienta: „Dlaczego wykonałeś ten test?” i „Dlaczego teraz?”.
Pracując z klientami staram się zrozumieć, co jest ich wyzwaniem w danym momencie życia i czego potrzebują. Testy takie jak CliftonStrenghts, RISE motivation profile, test osobowościowy DISC czy Insights, mają przede wszystkim na celu pomóc nam w odpowiedzi na nurtujące nas pytania.
Jeśli kogoś nie stać na test Gallupa, w jaki inny sposób może rozpoznać swoje predyspozycje do pracy?
Talenty przejawiają się w naszym codziennym życiu osobistym i zawodowym. Można poszukać ich przejawów zadając sobie różne pytania. Talent może przejawiać się w naszej tęsknocie. Możemy więc zadać sobie pytanie: „Do czego mnie naturalnie ciągnie?” lub: „Gdybym w pracy mógł spędzić jeden dzień dowolnie, bez zobowiązań, to co bym robił?”.
Talent może się też przejawiać w odczuwanej satysfakcji i aby go odkryć, warto zadać sobie pytanie: „Po zakończeniu jakich czynności czujemy, że od razu chcielibyśmy ponownie je wykonywać?” lub kolokwialnie mówiąc: „Z czego mamy frajdę i czerpiemy dumę?”.
Talent przejawia się też w szybkim uczeniu się i tu znów można zadać sobie pytanie: „Co nam przychodzi z łatwością?” lub „Jakie rzeczy potrafimy wykonać bez dodatkowych wskazówek, ani szczegółowych instrukcji”.
Talent to również przebłyski geniuszu, więc warto zadać pytanie: „W jakich sytuacjach sam byłem zaskoczony, że coś udało mi się zrobić?”. Tutaj kluczowa może być perspektywa kogoś z zewnątrz i zestawienie nas z innymi ludźmi. Ostatni przejaw talentu to całkowita doskonałość osiągnięć, czy tzw. stan „flow”, można to określić, zadać sobie pytanie: „W jakich czynnościach się zatracam?” czy też „Jakie rzeczy przychodzą mi automatycznie?”.
Poszukując tych odpowiedzi, warto poznać perspektywę osób z naszego otoczenia. Narzędzie wykorzystywane w psychologii tzw. okno Johariego, zakłada, że możemy być w tzw. ślepym punkcie – inni widzą nasze talenty, a my sami ich nie dostrzegamy. Co warto wtedy zrobić? Warto pytać innych, w czym jesteś dobry i jakie widzą twoje mocne strony. Gromadź te informacje zwrotne, traktuj je jako okazję do uczenia się o sobie, a nie krytykę. To może cię przybliżyć do lepszego poznania siebie. Istnieje też strefa nieznana – ja nie wiem, ani nikt wokół mnie nie wie. Taką sytuację nazywamy „nieznanym potencjałem”. Co wtedy robić? Przede wszystkim szukaj okazji, aby w praktyce testować nowe pomysły, próbować nowych rzeczy, uczyć się i sprawdzać co Ci się podoba a co nie.
Z poszukiwaniem talentu jest trochę jak z poszukiwaniem hobby. Jak to ujął Miłosz Brzeziński „hobby to nie jest coś, co znajdujesz siedząc na kanapie”. Możesz to odkryć dopiero w działaniu i interakcjach z innymi ludźmi.
Czy większe szanse na powodzenie w biznesie mają wspólnicy o podobnym temperamencie, przeciwnym, czy nie ma to znaczenia?
Z mojej perspektywy różnorodność jest wartością i siłą napędową innowacji. Jedną z głównych zasad podejścia bazującego na mocnych stronach jest to, że ludzie się nawzajem potrzebują, a różnice niosą korzyści. Różnice są źródłem zasobów i jeśli je dobrze wykorzystamy, to przyczynią się do rozwoju nas i innych oraz lepszej współpracy w zespole.
W pracy z klientami obserwuję, że duety cofounderów, którzy mają przeciwne sobie zestawy talentów stanowią największy rozwojowy potencjał dla firmy. Były to jednak zawsze osoby o wysokiej świadomości, które potrafiły zapewnić sobie nawzajem przestrzeń do wykorzystania tego, co najlepsze w każdym z nich.
Tutaj dochodzimy sedna – funkcjonowanie w warunkach różnorodności jednym przychodzi bez trudu, a inni muszą się tego nauczyć. Na początek jednak zawsze trzeba zrozumieć te różnice, a potem je wykorzystywać w praktyce. Takie podejście niesie ze sobą dużą ulgę, bo pozwala zrozumieć, że nie muszę być doskonały we wszystkim i samowystarczalny, mogę skoncentrować się na swoich mocnych stronach.
Trzeba się też nauczyć akceptować tzw. „ciemną stronę mocy” talentów naszych współpracowników. Przykładowo, nawet tak wyjątkowy talent jak Wizjoner ma mroczne aspekty. Są to ludzie, którzy zawsze są w awangardzie, Instytut Gallupa opisuje ich jako „malujących ekscytujący obraz przyszłości”. Moje doświadczenia z osobami z tym talentem (często spotykanym w branży kreatywnej), pokazują, że są to osoby, które potrafią przewidywać trendy, natomiast trudno za nimi nadążyć, często czują się przez to osamotnione, niezrozumiane, a w zetknięciu z otoczeniem wykazują zniecierpliwienie i zawód, że inni nie widzą na horyzoncie tego samego co oni.
W jaki sposób jeszcze można wspierać różnorodność w zespole?
Badania pokazują, że to, co czyni grupę innowacyjną to połączenie osób w różnym wieku, o różnych umiejętnościach, stylach pracy i myślenia oraz z różnych dyscyplin. Scott E. Page profesor Uniwersytetu Michigan doszedł do wniosku, że postęp zależy w równej mierze od ilorazu inteligencji, jak od tego, jak bardzo się różnimy.
W GrowthAdvisors, rozwiązując problemy w organizacjach, często korzystamy z metody Action Learning, w której właśnie kluczowym założeniem jest dobór grupy w oparciu o zasadę różnorodności. Każda osoba w takiej grupie wnosi świeżą perspektywę widzenia problemu, co w efekcie pozwala generować bardziej innowacyjne rozwiązania. Jedną z zasad Action Learning jest zapewnienie, aby w grupie znalazła się osoba, której rozwiązywany problem nie dotyczy. Często jest to stażysta lub osoba z najkrótszym stażem, dzięki czemu nie widzi ona ograniczeń i nie identyfikuje się z nimi, co pozwala innym poszerzyć perspektywę.
Na podobnej zasadzie Jack Welsch organizował tzw. workout session w General Electric. Tworzył on grupy od 30 do 100 pracowników, którzy pracowali nad usprawnieniem pracy, wyeliminowaniem biurokracji i innych przeszkód w codziennej pracy pracowników. Doprowadziło to do prawdziwej eksplozji produktywności w firmie.
Action Learning oprócz generowania innowacyjnych rozwiązań pozwala również rozwijać kompetencje liderskie.
Praca zdalna jest dla wielu osób trudna. Niektórzy zaczynają w ten sposób naukę w nowej szkole (uczniowie), inni rozpoczynają pracę, po raz pierwszy w trybie home office. Najczęściej, i nauczyciele, i liderzy nie są przygotowani do komunikacji tego typu. Czy są jakieś uniwersalne metody (lub pytania), aby nowe osoby w zespole (i my sami) czuły się dobrze, szczególnie w tych specyficznych warunkach, kiedy nie widzimy czyjejś mimiki, nie słyszymy za często głosu?
Przede wszystkim musimy się nawzajem dobrze poznać. Jest to kluczowe, zwłaszcza gdy do zespołu dołącza nowa osoba. Ostatnio dużą popularnością cieszą się prowadzone przez nas dwudniowe warsztaty oparte na mocnych stronach. Dają one szanse uczestnikom nie tylko na poznanie samych siebie, ale również członków swojego zespołu. Na pewno takie poznanie się, gdy odbywa się w pozytywnej atmosferze buduje, podwaliny pod efektywną współpracę.
Drugą ważną rzeczą jest kierowanie się pozytywną intencją, ponieważ to jak myślimy o kimś, wpływa na nasze interakcje z tą osobą. Nie twórzmy wstępnych założeń dotyczących innych osób i nie oceniajmy ich. Zniechęcam moich klientów do „czytania w myślach” – „wydaje mi się, że…”, „on myśli, że…”. Jeśli masz wątpliwości – po prostu zapytaj.
W tym kontekście super rozwiązaniem jest w prowadzenie w firmie „constant feedback”. Nie czekajmy na ocenę 360 stopni na koniec roku, ale rozmawiajmy na bieżąco. Zwłaszcza w czasach pandemii i pracy zdalnej jest to niezbędne. Taki ciągły feedback pozwala budować współpracę, korygować kurs na bieżąco, ale też wzmacniać pozytywne aspekty działania. Ważne też, żeby nie był to feedback jednostronny, czyli potrzebna jest informacja zwrotna również od zespołu dla menedżera. Feedback to mówienie o swoich potrzebach i warto to robić proaktywnie, nie czekając aż przełożony domyśli się.
Ważna jest też uważność na ludzi oraz znalezienie przestrzeni na budowanie z nimi relacji, rozmawianie o tematach poza projektowych, potrzebach pracownika. Jeśli tej relacji nie ma zbudowanej, to w trudnej sytuacji pracownik będzie miał opór, aby udać się po pomoc do swojego lidera. Miłosz Brzeziński w książce „Głaskologia” mówi, że znajomości z ludźmi się kapitalizują, warto o nie dbać i gromadzić regularnie na swego rodzaju emocjonalnym koncie bankowym. Bliskie mi jest to podejście i chętnie przekazuję je dalej w trakcie sesji coachingowych z liderami.
Musimy sobie zdawać sprawę z właściwej proporcji pomiędzy interakcjami pozytywnymi a komunikatami, które mogą podważyć samoocenę naszych pracowników. W życiu zawodowym stosunek ten powinien wynosić minimum 3:1, czyli na jeden negatywny powinny przypadać min. 3 pozytywne komunikaty. Wynika to z tego, że komunikaty negatywne mają dużo większą siłę niszczącą niż pozytywne budującą.
Bardzo dużym problemem w zespole jest komunikacja. W jaki sposób formułować komunikaty tak, aby wszyscy je rozumieli? Czy formułowania swoich myśli w jasny sposób można się nauczyć?
Komunikacji można się nauczyć, a nawet trzeba. Jest to proces dwustronny, więc kluczowe jest umiejętność konstruowania komunikatu, ale też jego odbioru. Jesteśmy w tym procesie naprzemiennie odbiorcą I nadawcą.
Szkolenia z obszaru komunikacji było przed marcem 2020 najczęstszym zapytaniem od klientów. W ostatnim roku zmieniło się to i przeważają szkolenia z obszaru wzmacniania odporności psychicznej, zarządzania stresem i mindfulness. Wciąż jednak temat komunikacji jest popularną potrzebą rozwojową w firmach. Jak zatem zadbać o dobrą komunikację? Przede wszystkim warto zdawać sobie sprawę z preferencji osobowościowych w kontekście komunikacyjnym. Pomocne mogą tu być testy psychologiczne czy psychometryczne. Myślę, że nawet pobieżne zapoznanie się z modelami ludzkich zachowań jak choćby DISC pomoże nam lepiej rozpoznawać te preferencje.
Do dobrej komunikacji cenne są kompetencje coachingowe, jak choćby umiejętność zadawania pytań i słuchania. Aż ciężko uwierzyć, ale możemy słuchać aż na czterech poziomach. Osiągnięcie każdego kolejnego poziomu to praktyka i praca rozwojowa. Jeśli liderom, z którymi współpracuję uda się wznieść na trzeci poziom, jakim jest słuchanie empatyczne, to świetny rezultat. Czwarty poziom, czyli słuchanie generatywne to na ogół poziom słuchania doświadczonych coachów i edukatorów.
Jeśli ktoś poszukuje inspiracji książkowej w temacie komunikacji, niezmiennie odsyłam do książki „Język liderów” Kevina Murray’a. To przede wszystkim biblia dla liderów, ale każdy znajdzie w niej dużo cennych wskazówek odnośnie efektywnej komunikacji, słuchania innych oraz budowania relacji.
Świetną metodą doskonalenia kompetencji komunikacyjnych jest wspomniany Action Learning. Zwięzłość wypowiedzi, o którą zapytałaś, to ważny element pracy na sesji Action Learning. Wypowiedzi, jakie formułujemy muszą być zawsze zwięzłe, na temat, bez zbędnych dopowiedzi i bez dygresji. Jeśli tak nie jest, interweniuje coach i w działaniu możemy się tu doskonalić. Uczy to uważności na jakość naszej komunikacji.
