Jednak ostatnimi czasy ta opozycja zaczęła ulegać zmianie i między dwoma światami wywiązała się nić porozumienia.
Potwierdzeniem tego jest przede wszystkim rosnący udział sektora Corporate Venture Capital w inwestycjach, który wg. Raportu KPMG i CB Insights w I kwartale 2016 wyniósł już 27%. Oznacza to, że korporacje – poprzez swoje fundusze jak np. Google Ventures, Intel Capital, T-Venture, Citi Ventures – zainwestowały w 2015 ok. $75.3 miliarda w ponad 1 100 rundach. Mimo więc że ostatnie doniesienia z rynku VC wskazują, że czas rozrzutnych inwestycji dobiega końca i młodym firmom coraz trudniej pozyskać kolejne rundy finansowania, korporacje nie zwalniają tempa i coraz chętniej wyciągają rękę do startupów, widząc w nich potencjał i partnera (lub zagrożenie).
Na naszym rodzimym podwórku również widzimy szereg tego typu inicjatyw jak choćby ChallengeUP (Akcelerator IoT organizowany przez Cisco, Intel, T-Mobile), Hubraum, mBank Startup Challenge czy D-RAFT łączący korporacje ze startupami, co oznacza że nie jest to tylko “zachodni trend”.
Zatem co z tego mają korporacje? Przede wszystkim sourcing innowacji oraz technologii, których wytworzenie wewnątrz własnej struktury byłoby zbyt czasochłonne i kosztowne. Jednak to, że zawitała do nas moda na korporacyjno-startupowy mariaż nie oznacza, że z perspektywy startupu droga ta jest łatwa. W poniższym artykule postaram się więc podzielić kilkoma wskazówkami i doświadczeniami dotyczącymi sprzedaży do tzw. Enterprise’ów, które zdobyliśmy podczas rozwijania KoalaMetrics. Skupię się głównie na tym, czym charakteryzuje się taka sprzedaż i na co uważać.
Lekcja 1: Korporacyjna dylatacja czasu
Jeśli oglądałeś “Interstellar” to być może pamiętasz planetę Millera, która znajdowała się w pobliżu czarnej dziury i jedna godzina spędzona tam odpowiadała siedmiu latom spędzonym na Ziemi. Zjawisko to nazywane jest dylatacją czasu i ma miejsce, gdy znajdujemy się w pobliżu obiektu o dużej masie i silnym polu grawitacyjnym. W przypadku korporacji to prawo fizyki ma analogiczne zastosowanie: czas wydłuża się i płynie w z zupełnie innym tempie – powiadają, że 5 minut to godzinne spotkanie, mały projekt to 6 miesięcy, a “wróćmy do tego w przyszłym kwartale” oznacza “nigdy nie wracaj z tym do mnie”. Korporacja nie działa w trybie tygodni, a kwartałów, więc nastaw się na 9-18 miesięczny cykl sprzedaży.
Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ w cały proces zaangażowane jest mnóstwo ludzi, działów, którzy muszą podjąć decyzję, przeanalizować czy Twoje innowacyjne i powalające na kolana rozwiązanie jest im potrzebne – a na to wszystko muszą znaleźć czas między swoimi codziennymi obowiązkami. Potem zaczynają się negocjacje z działem zakupów, audyt ze strony działu bezpieczeństwa, opinia prawników, a następnie wdrożenie, które wymaga integracji z wszystkimi dotychczasowymi systemami.
Płyną z tego trzy wnioski:
Po pierwsze, nie buduj od razu swojego docelowego rozwiązania, ponieważ i tak będzie ono wymagało pewnego dostosowania pod klienta. Po drugie, zacznij sprzedawać od pierwszego dnia i spróbuj zrównoleglić rozmowy z budową produktu (jeśli poświęcisz 9 miesięcy na budowę, a potem 12 miesięcy na sprzedaż – jest duża szansa, że szybko skończą Ci się pieniądze). Po trzecie, jeśli starasz się o inwestycję i chcesz skupić się na sprzedaży oprogramowania do enterprise’ów, dwa razy przemyśl, ile potrzebne będzie Ci pieniędzy do momentu podpisania pierwszego kontraktu.
Lekcja 2: Cena i koszt to nie to samo
Nie graj niską ceną. Duże firmy kierują się tabelkami w Excelu, ale najczęściej dysponują budżetami i cena nie jest głównym czynnikiem decyzyjnym jak w przypadku mniejszych firm (czy przetargów publicznych). Dlaczego nie warto dawać niskiej ceny za swoją usługę? Po pierwsze, obniża to postrzeganą wartość Twojego rozwiązania, co sprawia że “może lepiej zostaniemy przy tym co mamy”. Po drugie, najprawdopodobniej i tak na etapie negocjacji będziesz musiał dać rabat i w jakiś sposób musisz zdyskontować długi cykl sprzedażowy. Po trzecie – i chyba najważniejsze – w dużej firmie istnieje zasadnicza różnica między ceną a kosztem.
Weźmy taki przykład: oferujesz firmie ubezpieczeniowej nowy CRM. Dla ułatwienia przyjmijmy, że działa on w modelu SaaS i miesięcznie kosztuje 10 000 zł. Założyć można, że jest to 120 000 zł rocznie. Jak to natomiast wygląda z perspektywy korporacji? Nim firma wdroży to rozwiązanie musi wykonać audyt bezpieczeństwa, który wyniesie 60 roboczodni.
Ponadto integracja z ich dotychczasowym e-commerce zajmie 120 roboczodni. Przyjmując, że 1 roboczodzień kosztuje 1 000 zł, daje nam to już 180 000 zł samych wewnętrznych kosztów. Dodatkowo, jeśli firma posiada w bazie milion klientów, to z pewnością wymagać będzie bezawaryjnej usługi i 24 godzinnego supportu, które musisz też wkalkulować w cenę. Ryzyko potencjalnej awarii i utraty bazy miliona klientów jest więc niewspółpomiernie większe niż miesięczna opłata 10 000 zł, dlatego firma powinna być w stanie zapłacić więcej, jeśli ma to zagwarantować niezawodną obsługę.
Wniosek z tego taki, że cena jest jedynie składową kosztu jaki musi ponieść korporacja. Nie obniżaj więc ceny, ale zmniejsz barierę wejścia, a tym samym wewnętrzne koszty. Jednym z takich kosztów jest tzw. switching cost związany z przejściem na nowe rozwiązanie. Banalny przykład: oferując wdrożenie nowego CRM-a zaoferuj integrację z poprzednim i dodatkowo przeczyszczenie danych. Na koniec, by sprawdzić czy nasze rozwiązanie faktycznie dostarcza wartość przekraczającą wspomniane koszty wewnętrzne warto jest zadać pytanie “czy zgodzilibyście się, gdyby rozwiązanie było darmowe?”.
Lekcja 3: Gwiazda polarna, czyli Champion
Sprzedając usługę innym startupom czy kilku, kilkunastu-osobowym firmom jest duża szansa, że od razu trafimy do charyzmatycznego CEO lub pracownika, który dowiedział się o naszej firmie i szybko nas skontaktuje z kluczową osobą. Innymi słowy: sprzedajemy jednej osobie, od której zależy decyzja. W przypadku 5 000-osobowej firmy potrzeba nam – tak jak kiedyś żeglarzom – gwiazdy polarnej, która stanowić będzie kierunkowskaz. Dlaczego? Bo w takiej organizacji sprzedajemy równocześnie wielu podmiotom i działom, których cele nie zawsze są zbieżne.
Przykład: oferujesz firmie nowe narzędzie do HR. Dział HR jest przekonany, ale nieprzychylny jest dział IT i bezpieczeństwa, który musi wykonać audyt i alokować zasoby na wdrożenie. Jeszcze bardziej zrozpaczony jest dział marketingu, który chciał wykorzystać budżet IT na zakup nowego oprogramowania do zarządzania kampaniami na Facebooku.
Dlatego kluczowe jest dotarcie do osoby nazywanej “championem”. Twój champion to osoba, która:
a) jest osobiście przekonana do rozwiązania,
b) widzi celowość wdrożenia w firmie,
c) ma wystarczającą pozycję i rozeznanie w strukturze, by móc “przepychać” dalej lub kontaktować Cię z kolejnymi osobami decyzyjnymi. Innymi słowy to naturalny sprzymierzeniec, który wprowadzi Cię wewnątrz firmy i w każdej chwili zawalczy w Twoim imieniu.
Lekcja 4: Przygotuj się, że wszystko się posypie oraz “false positives”
Załóżmy, że przez sześć miesięcy udało Ci się już spotkać z kilkoma osobami i od trzech miesięcy negocjujecie już z osobą decyzyjną z działu marketingu warunki wdrożenia Waszego systemu. I nagle okazuje się, że ta kluczowa osoba zostaje przeniesiona do Brazylii, a na jej miejsce przyjdzie nowy manager z innej firmy i potrzebował będzie jeszcze 2-3 miesiące na wdrożenie się. Co więcej, z centrali przyszła decyzja o zmianie strategii i zmienia się sposób alokowania budżetów na rozwiązania IT. Dodatkowo, Twój champion dostał odprawę i już tu nie pracuje.
Czasem więc kilkumiesięczne przygotowania zniweczyć może drobne zajście (podobnie jak w przypadku katastrofy “Challengera” w 1986 roku główną przyczyną była niska temperatura rano, która spowodowała dysfunkcję jednej z uszczelek). Nie do końca da się uniknąć tych sytuacji, da się trochę zminimalizować ich konsekwencje. Po pierwsze, od początku działaj na wielu frontach w obrębie organizacji: nawet jeśli Twoje rozwiązanie przeznaczone jest dla działu marketingu, koniecznie poznaj ludzi z innych działów np. HR (wypytaj się, czy widzą jakieś zastosowanie w employer brandingu?) i staraj się ich zainteresować. Im więcej interesariuszy tym większe prawdopodobieństwo, że na kluczowym spotkaniu działów będziesz miał czyjeś wsparcie.
Po drugie, wyczul się na tzw. “false positives”, fałszywe sygnały wskazujące na zainteresowanie. Prawdopodobnie nieraz usłyszysz “jesteśmy zainteresowani dalszymi rozmowami”, “bardzo ciekawe rozwiązanie”, przejdziesz przez kilka kolejnych spotkań i “…gdyby to ode mnie zależało”. Warto ustawić sobie jakiś moment odcięcia lub wprost od początku pytać “Co mogę zrobić, żeby firma zdecydowała się na zakup?” albo “Co musiałoby się stać, żebyście zakupili nasze rozwiązanie?”.
Lekcja 5: “Nobody was fired for hiring IBM or Oracle”
Decyzje podejmują ludzie, a nie firma. Nie mówię tego, żeby afirmować ludzki aspekt biznesu – mówię o polityce i instynkcie samozachowawczym. Korporacja nie rozwija się w tempie 100% rocznie, tylko może kilka procent, co i tak jest bardzo dobrym wynikiem. Kluczem i priorytetem jest więc stabilność, którą osiąga się przez minimalizację ryzyka. Teraz wczuj się w rolę pracownika: nagle przychodzi do naszej firmy ktoś, kto chce wdrożyć coś zupełnie nowego, co może zaburzyć ten błogi porządek i status quo i co gorsza jeszcze dodać Ci sporo niepotrzebnej pracy (jeśli korzystasz z Dropbox, wyobraź sobie, że nagle musisz przerzucić się na Box.com i zadbać, żeby pozostałe 2 000 osób to zrobiło). Dlatego szukając osoby kontaktowej odpowiedz sobie na pytanie: “Czy moje rozwiązanie spowoduje, że ta osoba awansuje, czy że może stracić pracę?”. Jeśli oferuję nowy CRM do firmy, to czy będzie on faktycznie x10 albo x100 lepszy, żeby zrównoważyć wewnętrzne koszty wdrożenia, a czy ewentualne niepowodzenie będzie na tyle spektakularne, że osoba decyzyjna straci pracę?
Ktoś mądrze kiedyś powiedział, że “korporacje nie kupują – im się sprzedaje”. Oferując rozwiązanie dla korporacji pamiętaj, że w 3 000-osobowej firmie nikt nie ma czasu zastanawiać się jak wykorzystać Twoje generyczne rozwiązanie czy API, a każda niewiadoma traktowana będzie jak ryzyko, którego musimy uniknąć. Staraj się podać wszystko na tacy i nie ingerować drastycznie w jakikolwiek status quo – innym słowy spraw, by nikt nie miał obaw o swoją pracę.
Z powyższych akapitów może bić raczej pesymistyczny obraz, jednak nie musi taki być. Starałem się przede wszystkim przedstawić najbardziej newralgiczne aspekty współpracy z korporacją, która rządzi się zupełnie innymi prawami. Na koniec warto sobie zadać pytanie, czy zatem cały ten trud jest opłacalny? Niewątpliwie, ogromną zaletą pozyskania dużego klienta jest najczęściej dłuższa – nawet kilkuletnia – współpraca i stabilny przychód, który pozyskuje nasza firma. Jednak jedną z istotniejszych korzyści płynących z współpracy z dużym klientem jest przede wszystkim potwierdzenie, że nasz pomysł i model biznesowy ma ręce i nogi.
–
Kamil Stanuch
Wspózałożyciel firmy KoalaMetrics dostarczającej technologii do analizy zachowań użytkowników mobilnych dla telekomów i mCommerce (w 2014 wspartej inwestycją Deutsche Telekom) oraz Sigmapoint, krakowskiego softwarehouse’u specjalizującego się w tworzeniu aplikacji mobilnych dla klientów z Polski, USA, UK i Niemiec. W 2016 roku Sigmapoint została przejęta przez Brytyjską firmę Grand Parade, gdzie obecnie pełni funkcję Head of Communications.
