Jak tworzyć produkty, które chcą kupować klienci? Poznaj sposób. Nazywa się Jobs to be done

Udostępnij:

Już od kilku dobrych lat magazyn „Fortune” podkreśla w swoich artykułach rywalizację między najbardziej znanymi firmami na świecie, jak Coca-Cola i Pepsi, Ford i GM, Nike i Reebok, Airbus i Boeing czy Procter & Gamble i Unilevel. Jak pokazują jednak wyniki badań McKinsey & Company, czołowe firmy w krajach rozwijających się uzyskują zaledwie 17% swoich łącznych przychodów z rynków wschodzących, mimo że reprezentują one aż 36% światowego PKB.

Z kolei według badania przeprowadzonego przez Simon-Kucher & Partners 72% nowych produktów i usług na rynku nie spełnia oczekiwań klientów. Przyczyną pierwszego i jednocześnie skutkiem drugiego jest najważniejszy współczesny konkurent wszystkich globalnych gigantów, którego niestety wciąż pomija się w statystykach, a jest to nonconsumption, inaczej: nie-konsumpcja. I nigdzie ten cichy zabójca marki nie jest bardziej widoczny niż właśnie na rynku wschodzącym. Jak sobie z tym poradzić? Z pomocą przychodzi idea JTBD.

Innowacje podtrzymujące, innowacje wydajnościowe i innowacje tworzące rynek – właśnie te trzy główne typy innowacji wymienił w swojej książce Clayton Christensen, profesor Harvard Business School i jednocześnie twórca koncepcji Jobs to be done. O co chodzi? To proste.

Pierwsze ukierunkowane są na istniejącą konsumpcję – celem staje się sprzedawanie coraz więcej za więcej pieniędzy. Przykład? Nowa wersja lodówki Samsunga z możliwością podłączenia do smartfona.

Drugi rodzaj innowacji umożliwia robienie więcej przy mniejszym nakładzie. Przykład? Zlecenie wykonawstwa flagowego produktu na zewnątrz po niższych kosztach albo zamiana pracy ludzkiej na pracę maszyn.

To, co nas interesuje, to innowacje ostatnie – tworzące rynek. Bo to właśnie one przekształcają drogie i skomplikowane produkty i usługi w produkty i usługi tańsze i prostsze, co sprawia, że nagle stają się dostępne dla większej liczby osób w społeczeństwie. Tworząc rynek, odciągają one ludzi od nie-konsumpcji w stronę konsumpcji, okazując się nie tylko przyczyną sukcesu firmy, ale i motorem wzrostu gospodarczego w ogóle. I sprawdza się to nie tylko na rynku wschodzącym, ale na każdym innym, gdzie konkurencja nie tyle nie śpi, co wręcz czyha, by dopaść swojego rywala.

Na początek trochę przykładów

„On nie słucha tylko tego, co mówisz, ale także wsłuchuje się w to, czego nie powiedziałeś” – tak o Marku Zuckerbergu powiedziała Sheryl Sandberg, dyrektor operacyjna Facebooka. Opisując założyciela największego serwisu społecznościowego na świecie, zdefiniowała niechcąco również istotę Jobs to be done.

Czym jest ta słynna, ale wciąż słabo wykorzystywana w Polsce praktyka, pisaliśmy już na naszym blogu. Czas przejść do konkretów, a nic nie sprawdza się lepiej niż przykłady z życia (a precyzyjniej: ze świata biznesu) wzięte.

Na początek BMW. Gdy w 2008 roku miał miejsce dość spory kryzys, firma zrezygnowała z myślenia o podaży na rzecz popytu. Nagle przestała rozpatrywać się wyłącznie w kategorii dostawcy samochodów sportowych, a zaczęła zauważać zmiany w społeczeństwie (green ważniejsze niż performance, coraz większa urbanizacja, coraz więcej osób bez prawa jazdy itp.), a także konkurentów w pozornie innych branżach, jak Tesla, Uber czy ZipCar. Tak właśnie w ofercie BMW pojawiły się auta elektryczne, firma zainwestowała również w usługi współdzielenia samochodów.

Tu jednak wciąż mówimy o potrzebach ludzi i obserwacji rynku, a następnie dostosowywaniu się do zmieniających się warunków. Spójrzmy więc na Airbnb. Jak podaje Christensen w swojej książce, aż 40% klientów przedsiębiorstwa przyznało, że gdyby nie oferta serwisu, wcale nie zdecydowało by się na jakikolwiek wyjazd. Co to oznacza? Że Airbnb zamiast skupić się na pokonaniu konkurencji, znalazł niewidoczny popyt i nie-konsumpcję zamienił w konsumpcję.

A co ze słynnym koncernem P&G? Ten z kolei odnalazł niewidoczny popyt (brak popularności pieluch jednorazowych w Chinach) i postanowił go wywołać. Najpierw jednak skoncentrował się na niskiej cenie. Zgadłeś! Nic to nie dało. Co zatem sprawiło, że firma dokonała niemalże niemożliwego? Odwołała się do aspektu emocjonalnego – nie zaoferowała atrakcyjniejszych/tańszych/wydajniejszych pieluszek, ale… lepsze wyspanie się każdego dziecka, a przez to lepszy rozwój intelektualny małych Chińczyków. A to wszystko oczywiście dzięki pieluchom P&G.

A teraz nieco prościej, czyli odpowiednia forma JTBD

Co wspólnego ma Jobs to be done z myciem zębów? Wszystko i nic. Zacznijmy więc od końca. Kiedy nie ma z nim nic wspólnego? Gdy zadanie do wykonania brzmi: „Pomóż mi umyć zęby”. Rozwiązanie jest tu bardzo proste, bo istniejące. Co może pomóc Ci umyć zęby? Oczywiście szczoteczka do zębów. I chociaż możesz wyprodukować nawet taką, która będzie do Ciebie mówić podczas czyszczenia albo skanować i wysyłać na komputer stan Twojego uzębienia – po jakimś czasie ktoś wpadnie na szczoteczkę, która jest w stanie latać. I co wtedy?

Ale to samo zadanie, brzmiące jednak: „Pomóż mi utrzymać moje zęby w zdrowiu”, ma już z JTBD nie tyle wiele wspólnego, co wszystko. Bo czy to oznacza, że Twoim celem jest dostarczenie klientom kolejnej wystrzałowej szczoteczki do zębów? Nie! Twoim celem jest dostarczenie efektu, który klient za pomocą tej szczoteczki uzyska. I tu właśnie pojawia się Jobs to be done, dzięki któremu możesz tworzyć innowacje, tworzące jednocześnie rynek. W jaki sposób?

JTBD krok po kroku

Krok pierwszy: Zidentyfikuj rynek i grupę docelową

Większość firm określa swój rynek na podstawie produktu, jaki sprzedaje, lub usługi, którą oferuje. W JTBD chodzi o co innego – o określenie rynku za pomocą przedstawiciela grupy docelowej i tego, co chce on osiągnąć za pomocą Twojego produktu czy usługi. Trzymając się zatem przykładu mycia zębów, rynkiem w tym ujęciu będzie człowiek, który pragnie utrzymać swoje uzębienie w zdrowiu.

Dlaczego tak? W ten sposób przestajesz analizować produkt/usługę, a zaczynasz szukać rozwiązania problemu swojego klienta – tak właśnie tworzą się innowacje i to na trzech polach: możesz poprawić istniejący produkt/usługę, rozbudować produkt/usługę o nowe elementy lub stworzyć nową rozszerzoną ofertę, w której znajdą się produkty i usługi spełniające dane zadanie, ale w innej grupie docelowej (mówiąc prościej: tak właśnie zadziałały wybielające pasty do zębów, które zastąpiły niejako pracę higienistów i stomatologów – przynajmniej w teorii).

W jaki sposób jednak zdefiniować klienta, by nie był to papierowy schemat, ale „żywy”, zmieniający się w czasie i wciąż aktualizowany poprzez zderzenie z rzeczywistością awatar? W tym przypadku nie tyle dobrym, co najlepszym sposobem jest skorzystanie z person i zasad ich tworzenia zgodnie z koncepcją design thinking. O tym, jak to zrobić w 6 sprawdzonych krokach, przeczytasz w naszym artykule.

Krok drugi: Określ JTBD i odkryj wynikające z niego potrzeby

Ludzie kupują produkty i usługi, aby wykonać jakieś „zadanie”. Zarówno produkty, jak i usługi odchodzą/przemijają, ale zadania do wykonania pozostają zazwyczaj stabilne w czasie. Zadania, o których mowa w przypadku JTBD, to zadania, które należy wykonać, niezależnie od ich rozwiązania. I właśnie dlatego ludzie potrzebują produktów i usług pomagających im lepiej/taniej/szybciej wykonać pracę. Brzmi łopatologicznie? Może i tak, ale w tym właśnie tkwi sedno drugiego kroku Jobs to be done.

Wróćmy bowiem do naszego przykładu z myciem zębów. Żeby określić JTBD, czyli znaleźć zadanie, jakie Twój klient ma do wykonania, musisz zadać sobie pytanie nie CO on robi (w naszym przypadku myje zęby), ale DLACZEGO to robi (chce utrzymać swoje uzębienie w takim stanie, by nie musieć za niedługo inwestować w sztuczną szczękę). W tym momencie znalazłeś nie tylko prawdziwe „zadanie” swojego klienta, ale także określiłeś jego rzeczywiste potrzeby.

Żeby nie być gołosłownym – właśnie ten etap JTBD idealnie obrazuje przykład związany z zakupem shake’a mlecznego w McDonaldzie, który przywołuje w swojej książce Christensen. Okazało się bowiem, że klientom wcale nie zależało na zapełnieniu głodnych żołądków, ale na uprzyjemnieniu podróży w korkach. Dlatego właśnie milkshake okazał się lepszy niż kanapka czy pączek. Wystarczyło dodatkowo zabezpieczyć napój przed rozlaniem, wprowadzić automaty samoobsługowe i produkt, usługa oraz oferta w jednym gotowe. Słynny fast food wygrał, ponieważ zgodnie z założeniem JTBD przeformułował problem i odnalazł rzeczywistą potrzebę klienta – chociaż zadaniem do wykonania było zjedzenie posiłku w drodze do pracy (analogicznie – mycie zębów), to rzeczywistą potrzebą okazało się nie zaspokojenie głodu (analogicznie – wyczyszczenie zębów), ale udana podróż do miejsca zatrudnienia (analogicznie – zdrowe uzębienie).

Krok trzeci: Wyciągnij wnioski (zmierz poziom satysfakcji z wykonania JTBD i znajdź swoje szanse)

Wnioski, jakie wyciągniesz z określenia JTBD, powinny przebiegać na dwóch płaszczyznach: efektów głównych, które mają zostać osiągnięte, i efektów towarzyszących, czyli tych, które osiągniesz przy okazji dążenia do realizacji celu głównego. I jedne i drugie mają swój aspekt funkcjonalny (namacalne obiektywne wyniki) i emocjonalny (związane z subiektywnym odbiorem produktu/usługi), a także osobisty (uczucia i emocje Twojego klienta) i społeczny (jak klient postrzegany jest przez otoczenie).

Jak to przekłada się na praktykę? Głównym efektem Twojego innowacyjnego produktu do mycia zębów będzie poprawa stanu zdrowia uzębienia klienta. Efektami towarzyszącymi mogą być wyraźnie bielsze szkliwo, szybsze mycie zębów, poprawa komfortu korzystania z produktu itd. Aspekt funkcjonalny to pozbycie się brudu z zębów, emocjonalny – klient ma poczucie, że jest zadbany i zdrowszy. Wymiar osobisty? Poczucie zadowolenia i dumy ze swojego uśmiechu. Społeczny? „Ten mężczyzna/ta kobieta naprawdę dbają o siebie, z pewnością są więc staranni i uważni, przywiązują wagę do szczegółów”.

Gdzie w tym wszystkim tkwią Twoje szanse? W miejscu, w którym JTBD nie jest zaspokajane. Spróbujemy to wytłumaczyć na innym przykładzie niż mycie zębów, a mianowicie IPhonie 7 Plus od Apple’a. Reklama nowego produktu marki nie odnosiła się do technologii (pierwszy telefon z podwójnym aparatem połączonym z oprogramowaniem) i podkreślania walorów innowacyjnego gadżetu – przeciwnie. Od początku do końca jej narracja opierała się na tym, jak dzięki temu konkretnemu produktowi możemy stać się lepszymi fotografami. Wszystko zgodnie ze słowami Kathy Sierry: „Uaktualnij swojego użytkownika, a nie produkt. Nie buduj lepszych aparatów – twórz lepszych fotografów”. I dzięki temu Apple odniósł gigantyczny sukces. Jeśli bowiem przyjrzysz się poszczególnym aspektom JTBD i znajdziesz cel główny, zrozumiesz, że wszystko rozbija się o dążenia do poprawy jakości życia, a nie zakupy konkretnych produktów i usług. Można to zapisać niemalże w formie matematycznego równania:

POTENCJALNY KLIENT + TWÓJ PRODUKT (to, co sprzedajesz) = TWÓJ KLIENT, KTÓRY POTRAFI ROBIĆ NIEZWYKŁE RZECZY DZIĘKI TWOJEMU PRODUKTOWI (to, co klient kupuje)

Krok czwarty: Zdefiniuj propozycję wartości

W propozycji wartości nie chodzi o to, co sprzedajesz. Zaskoczony? Niepotrzebnie – to brzmi paradoksalnie, ale tylko na pierwszy rzut oka. Daniel Kahneman, guru ekonomii behawioralnej i laureat Nagrody Nobla, zadał kiedyś studentom pytanie, ile zapłaciliby za dwutygodniowy pobyt w wymarzonym miejscu. Każdy z pytanych wymieniał różne kwoty, ale zgodne z aktualną rzeczywistością rynkową. Gdy jednak profesor ponowił pytanie, tym razem, ile zapłaciliby za taką samą wycieczkę, ale po której otrzymają zastrzyk wymazujący wszystkie z niej wspomnienia, niemal każdy student w ogóle zrezygnował z chęci wyjazdu. Dlaczego? Oferta (produkt/usługa) w obu przypadkach jest taka sama. Jednak to nie w niej, jak się okazało, tkwiła wartość dla klienta, ale we wspomnieniach.

Musisz więc zadać sobie dwa pytania – czy propozycja wartości wprost przemawia do Twojego rynku (jak już wiesz z kroku pierwszego, to znaczy do Twojego klienta) i czy zawiera to, czego klient się spodziewa. „Co jednak w sytuacji, gdy klient wcale nie wie, czego chce, albo dlaczego chce tego, czego chce?” – zapytasz. I nie jest to głupie pytanie. Przeciwnie. Bo dokładnie w tym miejscu znajduje się szansa dla Ciebie. Odkrywając rzeczywistą potrzebę, znajdziesz również wszystkie aspekty: emocjonalne, funkcjonalne i społeczne, które pozwolą Ci stworzyć produkt doskonały.

Szybko wróćmy do mycia zębów. Robiąc to, tylko niewielu zdaje sobie sprawę (i to zapewne podświadomie), że czynność ta chroni nie tylko zęby, ale ogólnie zdrowie człowieka (często od zębów właśnie zaczyna się wiele poważnych schorzeń). I klient wcale nie musi być tego świadomy – świadomy tego musisz być Ty, by zaoferować szczoteczkę do zębów, dzięki której Twoi klienci będą dłużej cieszyli się świetną kondycją (to właśnie value proposition, którą im oferujesz). Tylko pośrednio proponujesz produkt, bezpośrednio – jego efekt, czyli sposób osiągnięcia JTBD.

Pamiętaj jednak, że propozycja wartości to nie to samo, co slogan reklamowy! I’m lovin’ it McDonalda to typowe hasło, ale już: „Pity podczas podróży nasz milkshake sprawia, że Twoja podróż staje się przyjemniejsza. Pełen komfort i smak w jednym” – to konkretna propozycja wartości.

Krok piąty: Określ strategię działania

Teraz czas na działanie. Po pierwsze – przekształć JTBD w oświadczenie, w jaki sposób zamierzasz pomóc klientowi w wykonaniu zadania, mówiąc inaczej: sformułuj problem, który Twój produkt ma rozwiązać. Po drugie – szczegółowo zaplanuj swoje wejście na rynek z konkretną propozycją wartości (opracuj strategię dystrybucji, komunikaty marketingowe, sposoby pozycjonowania marki, określ kanały, z których będziesz korzystał, odnosząc się do praktycznego i emocjonalnego aspektu swojego produktu w wymiarze osobistym i społecznym itd.). Po trzecie – na bieżąco analizuj dane i informacje zwrotne od klientów (stosuj nie tylko badania ilościowe, ale i jakościowe, dzięki czemu będziesz również w stanie weryfikować i aktualizować swoje persony).

Czy to koniec? Nie

Bo Jobs to be done to nie konkretna technika czy metoda działania, według której możesz coś dokładnie wyliczyć czy skalkulować. Jak pisaliśmy – to raczej wyższy cel, dla którego klienci dokonują konkretnego zakupu produktu, usługi czy rozwiązania. To filozofia, sposób myślenia i podejścia do produktu/usługi/oferty Twojej firmy, ale nie skupiając się na nich, tylko na efekcie, jaki za ich pomocą chcesz osiągnąć. Efekcie, z którego istnienia nie zdają sobie sprawy nie tylko Twoi konkurenci, ale nawet jeszcze Twoi obecni i potencjalni klienci. Efekcie, który stworzysz i który Twoi klienci nagle zechcą koniecznie uzyskać. Dlatego JTBD to proces – najlepsi gracze na rynku wciąż doskonalą swoje rozumienie użytkowników i odnajdują ich potrzeby, zanim oni sami je sobie uświadomią. Systematyczne stosowanie JTBD to klucz do tworzenia nowych produktów, rozwoju firmy i wzmocnienia wizerunku marki.

Autorzy:

Beata Michalska-Dominiak – doświadczony moderator design thinking, certyfikowany trener biznesu, praktyk z bogatym doświadczeniem w prowadzeniu i kierowaniu projektami oraz wsparciu procesów transformacyjnych w organizacjach. Członek Polskiego Stowarzyszenia Kreatywności. Współzałożycielka społeczności „Klientocentryczni” skupiającej ekspertów z zakresu design thinking, service design, UX, customer research. Współautorka pierwszego podręcznika z zakresu design thinking bazującego na doświadczeniach w polskim biznesie – „Poradnik design thinking – czyli jak wykorzystać myślenie projektowe w biznesie” oraz podręcznika „Design thinking dla Edukatorów”. Trenerka w programie Driving Innovation The Chartered Institute of Marketing. Czerpie z potencjału myślenia projektowego podczas prowadzenia szkoleń i warsztatów dla biznesu, administracji publicznej, edukacji i sektora pozarządowego. Współpracuje z uczelniami. Angażuje się w wiele inicjatyw, w ramach których zamienia problemy na wyzwania i wspiera w poszukiwaniu skutecznych rozwiązań.

Piotr Grocholiński – posiada 20-letnie doświadczenie w zakresie tworzenia strategii, modeli biznesowych, segmentacji, zarządzania produktem oraz przeprowadzania zmian w organizacji. Pracował w środowiskach wielokulturowych m.in. ING Banku Śląskim, Nordea Banku, LG Petro Banku oraz udzielał niezależnego wsparcia biznesowego dla firm z różnych sektorów (Bankowość, Ubezpieczenia, Energetyka, Edukacja, Turystyka, NGO, Budownictwo, Usługi Medyczne, Branża Kreatywna). Dzięki praktyce biznesowej i projektowej skutecznie łączy obszar biznesowy z procesami projektowania. Pomaga liderom i ich zespołom wdrażać metody projektowe oparte na Klientocentyczności oraz wzmacniać kulturę innowacji. Wspiera firmy w osiąganiu przewagi konkurencyjnej poprzez pomoc w wyznaczaniu nowych kierunków strategicznego rozwoju. Prowadzi programy, które łączą analityczne spojrzenie na obecną sytuację firmy, jej silne strony z podejściem tzw. forward thinking w celu określenia możliwości rozwoju, opracowania nowych modeli biznesowych i wykorzystania szans rynkowych w zakresie utrzymania obecnych i pozyskania nowych klientów oraz wzrostu efektywności. Wspiera liderów we wzmocnieniu swoich kompetencji przywódczych: myśleniu strategicznym, budowaniu zaangażowania i rozwoju podległych pracowników.Ukończył studia na kierunku finanse i bankowość. Posiada tytuł MBA, który zdobył w PAM Center & University of Maryland. Jest współautorem książki Poradnik Design Thinking, czyli jak wykorzystać myślenie projektowe w biznesie oraz podręcznika „Design thinking dla Edukatorów”.