Monetyzacja SaaSu
Przygotowanie cennika to jeden z elementów procesu monetyzacji pomysłu, ciężkiej pracy i stworzonego rozwiązania. Warto jednak krytycznie spojrzeć na „nasze dziecko” i na samym początku sprawdzić, czy nie popełniamy jednego z czterech podstawowych błędów. Zostały one zdefiniowane przez autorów książki pt. „Monetizing Innovation: How Smart Companies Design the Product around the Price” Madhavan’a Ramanujam, Georg’a Tacke i brzmią następująco:
- Feature Shock – jak sama nazwa podpowiada, dotyczy sytuacji, w której zbudowaliśmy za dużo funkcjonalności, przy czym niektóre niekoniecznie są trafione, a wszystkie są dostarczone w ramach jednego rozwiązania, skierowanego dla każdego.
- Minivation – zdarza się, gdy produkt lub usługa rozwiązuje dobrze zdefiniowany problem dla odpowiednio dobranej grupy docelowej, ale jest niedoszacowany cenowo i przez to nie osiąga maksymalnego potencjału rynkowego.
- Hidden Gem, czyli nieoszlifowany diament – to świetny produkt, który nigdy nie został poprawnie wprowadzony na rynek, przez co nie zdobył popularności.
- Undead – to produkt lub usługa, która nie rozwiązuje żadnego konkretnego problemu lub zaproponowane rozwiązanie nie działa prawidłowo.
Jeżeli któraś z powyższych definicji pasuje do Twojego projektu, pomyśl, jak rozwiązać zdiagnozowany problem, zanim rozpoczniesz pracę nad cennikiem.
Myszki czy wieloryby?
Na początku warto zadać sobie pytanie, do jakiej kategorii klientów będziemy kierowali naszą ofertę. Chciałbym tutaj przywołać znany bardzo dobrze w świecie startupów oraz w branży SaaS artykuł, w którym Christoph Janz w prosty sposób pokazuje jak zbudować SaaS, który osiąga przychód w wysokości 100 milionów dolarów. Cała matematyka bazuje na iloczynie ARPA (Average Revenue Per Account – średni przychód miesięczny) oraz liczby klientów.
Źródło: http://christophjanz.blogspot.com
Na dowód tego, że to nie tylko zwykła matematyka i oczywisty wykres, który wynika z prostego mnożenia, w 2018 roku Nathan Latka przeprowadził analizę kilkuset SaaSów i przełożył ją na język wykresu Christopha Janza. W rezultacie okazało się, że firmy, które generują większe przychody, skupiają się na większych klientach, a w związku z tym mogą rozwiązywać większe/trudniejsze problemy. Na 20 przedsiębiorstw osiągających powtarzalny przychód rekurencyjny (ARR – Annual Recurring Revenue) na poziomie 100 milionów dolarów, tylko 30% z nich pracowało z małymi klientami. Więcej można przeczytać w bezpłatnym magazynie Latka pod linkiem.
Inżyniera wsteczna – znajdź balans między ceną a ilością klientów
Niezależnie od tego, jakie zwierzę przypiszesz do swojego docelowego klienta, bardzo ważne jest, abyś potrafił przeprowadzić tzw. inżynierię wsteczną, która będzie bardzo pomocna przy planowaniu zmian w cenniku. Załóżmy, że Twoim celem jest osiągnięcie powtarzalnego przychodu rekurencyjnego (ARR) na poziomie 1 miliona dolarów. Należy zatem podzielić milion przez 12 miesięcy, co da nam 83 000 dolarów. Teraz należy dopasować to do grupy naszych odbiorców i sprawdzić kilka scenariuszy. Przykładowo, zakładając, że klient kupuje nasze usługi średnio za 50 dolarów miesięcznie, mamy informację, że potrzebujemy 1660 takich klientów. Ten wynik musimy omówić z zespołem odpowiedzialnym za pozyskanie klientów, gdyż może się okazać, że aby utrzymać rentowność firmy, musimy sprzedawać za min. 100 dolarów. Wtedy będziemy potrzebowali już „tylko” 830 klientów do osiągnięcia naszego celu. Między 50 a 100 dolarami nie ma wielkiej różnicy – to nadal ten sam poziom decyzji zakupowej, dlatego warto zastanowić się, jak pokazać wartość naszego produktu, aby móc sprzedawać go za 100 dolarów i urealnić liczbę klientów. Takich symulacji powinniśmy przeprowadzić kilka, aby znaleźć optymalne wartości.
Seat, feature, usage – pricing 3D
Prekursorem SaaSowych pricingów była firma SalesForce, która swój cennik zbudowała w oparciu o cenę za tzw. Seata, czyli użytkownika. To model rozliczenia stosowany do dzisiaj przez wiele SaaSów. Drugą grupę stanowią cenniki podzielone według funkcjonalności na zasadzie pokazania najczęściej trzech różnych pakietów na zasadzie Good, Better, Best – przykładem takiego cennika może być Netflix. Ostatnią, najnowszą grupę stanowią rozwiązania, których rozliczenie z klientem bazuje wyłącznie na zużytych zasobach – przykładem mogą być usługi hostingowe AWS lub Twilio.
Analizując strategie cennikowe, wyraźnie widzimy trend na miksowanie wszystkich trzech modeli rozliczenia. Im więcej mamy punktów zaczepienia do zmiany planu klienta, tym większa szansa na upgrade i zwiększenie przychodu z klienta. Bardzo dobrze można to zobaczyć w cenniku firmy HubSpot, która oferuje przeróżne opcje cenowe, a ponadto posiada rozwiązania darmowe. Warto zatem znaleźć tzw. value metric naszych klientów i od tego uzależnić zmianę ceny – w przypadku HubSpota to ilość adresów e-mail, a co za tym idzie, konsumentów w bazie.
Freemium
Bardzo dużo produktów SaaSowych oferuje plan darmowy. Ta technika może być bardzo pomocna w zdobywaniu szybko dużej grupy potencjalnych klientów. Musisz jednak pamiętać, że współczynnik kont płatnych do darmowych w tym modelu wynosi średnio ok. 3%. Z tego względu bardzo ważne jest zastosowanie taktyki zwanej „Land and Expand”, polegającej na posiadaniu wielu opcji/okazji do zaoferowania klientowi płatnego produktu. Bez dobrej drogi do przenoszenia klientów z konta darmowego do płatnego ten model zwyczajnie nie zadziała.
➡️ Freemium vs. Free Trial. Który model pozyskiwania klientów wybrać dla SaaSowego startupu?
Zmiana cennika a produkt
Wielokrotnie zmiana cennika niesie za sobą również zmiany w samym produkcie. Cennik często wymaga weryfikacji logiki biznesowej działania naszego SaaSu. Puszczając wodzę fantazji, jak rozliczać się z klientem, bardzo ważne jest więc, aby w tym procesie uczestniczyła osoba odpowiedzialna za produkt lub technologię. Sposób rozliczania się z klientem jest często najbardziej zaawansowanym elementem samego produktu i jego zmiana może implikować trudność w implementacji nowego systemu rozliczeniowego. Na pewno jedną ze ścieżek, które można przyjąć, jest korzystanie z gotowych, kompletnych rozwiązań do pobierania płatności, takich jak Chargebee, Recurly albo Paddle. Warto jednak sprawdzić ich ograniczenia. Po zmianach cennika przez 2-3 miesiące powinniśmy wyrywkowo sprawdzać faktury, aby mieć pewność, że wszystkie zmiany zostały poprawnie wprowadzone, również od strony księgowej.
Pricing a marketing
Warto również spojrzeć na kwestię ustalania ceny produktu z perspektywy zespołu marketingowego lub sprzedażowego. Oba zespoły odpowiadają za pozyskiwanie nowych klientów, a ich działania będą oparte nie tylko o budżet firmowy, ale przede wszystkim o otoczenie konkurencyjne, w którym funkcjonuje firma. Może się okazać, że atrakcyjna niska cena, która potrafi przekonać wielu klientów, pozyskanych organicznie, może kompletnie nie dawać szans na działania w performance marketingu, gdzie koszt pozyskania klienta (CAC – Customer Acquisition Cost) będzie niewspółmiernie wysoki do potencjalnych przychodów.
Do działań związanych z opracowaniem cennika warto więc dodać miernik CAC Payback Period, czyli liczbę miesięcy potrzebnych do pokrycia kosztów pozyskania klienta. Przeciętny SaaS powinien to osiągnąć maksymalnie w ciągu roku. Przy sprawnie działających SaaSach ten okres jest zdecydowanie krótszy i wynosi między 5 a 7 miesięcy. Wiele firm, które mają problem z uzyskaniem „zdrowych” wyników tego miernika dochodzi właśnie do wniosku, że należy zmienić cennik.
Analogiczna kalkulacja dotyczy zespołów sprzedażowych, gdzie należy oczekiwać po prostu solidnej rentowności działań – w wielu przykładach oczekiwana efektywność wynosi 1:3 (stosunek kosztu zespołu sprzedaży do uzyskanego przychodu). W Stanach Zjednoczonych, przy kalkulacji kosztów osoby odpowiedzialnej za sprzedaż, minimalna wartość miesięcznego planu musi wynosić 300 dolarów, aby w ogóle myśleć o działaniach outbound. Taka kalkulacja ułatwia pracę nad nowym cennikiem pod kątem tego, jaki ma być wyjściowy poziom cen, jeżeli w naszej strategii ważnym elementem jest pozyskiwanie klientów drogą outboundową.
Komunikacja zmian cennika i grandfathering
Na koniec nie można zapomnieć o bardzo transparentnym procesie informacyjnym. Powinien się on zacząć na poziomie firmowym, a następnie przejść do klienta. Ważną rolę odgrywają tu pracownicy działów marketingu (którzy najczęściej odpowiadają za stronę www) oraz obsługi klienta (którzy muszą zadbać o odpowiednią komunikację). W procesie zmiany kluczowa jest też kwestia tzw. granfatheringu, czyli pozostawiania dotychczasowych klientów na starych planach. To częsta praktyka, szczególnie, gdy zmiana cennika wiąże się również ze zmianą sposobu rozliczenia, a nie tylko samej ceny. Jako użytkownik wielu rozwiązań SaaSowych, miałem do czynienia z trzema scenariuszami: informacja o zmianie ceny od dnia X (relatywnie krótki okres), zmiana ceny, ale z istotnie odroczonym w czasie skutkiem (nawet o 12 miesięcy) oraz pozostanie na starym planie, niedostępnym dla nowych klientów (najrzadsza sytuacja).
Dodatkowe źródła:
Na LinkedIn warto śledzić:
–
Autor:
Błażej Abel, założyciel i CEO Landingi
Ukończył mechatronikę na Politechnice Śląskiej, a także Stanford Graduate School of Business. Zanim powstała firma Landingi, prowadził agencję interaktywną Studiotg (od 2005 roku), gdzie wspierał lokalne biznesy w digital marketingu (głównie w zakresie web designu oraz Google Ads). Landingi były na początku jednym z projektów tej agencji. Błażej Abel podkreśla, że wszystkie rozwiązania Landingi powstają in house. Fascynuje się modelem SaaS (z ang. software as a service).
