Jak zbudować strategię cenową w modelu SaaS [poradnik]

Jeśli spółka nie ma strategii cenowej, prawdopodobnie nie w pełni rozumie kim są jej klienci. Nie ma pojęcia, czy czasem nie zniechęca klientów przez złe pozycjonowanie cenowe pakietów i zakres ich funkcji. Efektem może być utrata możliwości uzyskania wykładniczego wzrostu przychodów przy wyższych, ale lepiej dopasowanych cenach.

Jak to zazwyczaj wygląda w praktyce?

Statystycznie przeciętna firma działająca w modelu SaaS spędza ok. 6 godzin w całym cyklu życia spółki, żeby zbudować strategię cenową. Mniej niż jeden dzień pracy jest poświęcany na to, żeby się zastanowić czy ceny i sposób ich naliczania oddają wartość produktu w ten sam sposób, jak widzą to klienci. To sprawia, że zazwyczaj spółka znajduje się w sytuacji, w której nawet gdy rośnie, opiera się na niestabilnych fundamentach.

Najlepsze firmy regularnie wprowadzają poprawki do swoich strategii cenowych, co przekłada się na optymalny wzrost. Skuteczna monetyzacja produktu oznacza prowadzenie iteracyjnych zmian w obszarach pozycjonowania cenowego (dla kogo jest dany plan produktu – czy dla np. startupu, dla MŚP czy dużej korpo), zbioru funkcji w danym planie i samej ceny (razem te elementy stanowią strategię cenową/pricing), co przekłada się na dobrą ekonomikę biznesu.

Pomimo tego, że strategia cenowa jest sercem SaaS-owego biznesu, często jest to ignorowane. Dzieje się tak częściowo dlatego, że modelowo aspekt ten dotyka wszystkich części spółki – znajduje się na skrzyżowaniu marketingu, sprzedaży i produktu, nie ma w organizacji naturalnego właściciela tematu.

Do takiego stanu rzeczy przyczynia się niedocenienie tej kwestii przez ekspertów piszących nt. budowania wzrostu. Wg analizy przeprowadzonej przez PriceIntelligently, na każde 10 blogów dotyczących wzrostu w SaaS-ie, 7 skupia się na pozyskiwaniu nowych klientów, 2 dotyczą utrzymania ich, a tylko 1 dotyczy strategii cenowej. Trzeba sobie uświadomić, że wzrost to wyższe przychody, a nie więcej klientów. Kluczowe jest jak monetyzowani są klienci.

Jak na ironię, częstotliwość, z jaką specjaliści piszą o tych trzech motorach wzrostu, jest odwrotnie proporcjonalna do ich wpływu na wzrost wyrażany w przychodach.

Dlaczego pricing jest aż tak ważny?

Odpowiedni pricing jest nierozerwalnym aspektem wzrostu, bo wpływa na ekonomikę jednostkową – tzn. w szczególności na LTV (ang. lifetime value) i CAC (ang. customer acquisition cost).

Przez LTV rozumiem lifetime value klienta, czyli uśrednioną wartość wszystkich przychodów, które zostaną wygenerowane przez jednego klienta w czasie kiedy będzie klientem. LTV możemy obliczyć jako iloraz ARPU/churn rate. ARPU (ang. average revenue per user) to średni przychód z klienta, który obrazuje ile klient średnio płaci w danym okresie czasu, a więc bezpośrednio zależy od strategii cenowej. Churn rate to wskaźnik pokazujący nam, ilu klientów tracimy każdego miesiąca. A CAC (średni koszt pozyskania użytkownika) to suma kosztów marketingu i sprzedaży we wszystkich kanałach podzielona przez liczbę pozyskanych nowych użytkowników (CAC= koszt marketingu i sprzedaży/liczba pozyskanych użytkowników).

Przy dobrej strategii cenowej można podbić ARPU i zmniejszyć churn rate. Podnoszenie ARPU może być pochodną tego, że np. klienci przechodzą na wyższe plany, które w większym stopniu spełniają ich oczekiwania.
Zmniejszenie liczby rezygnacji wynika z dostarczania klientom prawdziwej wartości (tej, której oni potrzebują), którą dostają przy precyzyjnym pozycjonowaniu planów.

Marketing może generować lepsze leady dzięki lepszemu pozycjonowanie i optymalizacji zawartości planów, które będą skrojone pod docelowych klientów, a to w efekcie prowadzi do obniżenia CAC.

Tak więc pricing ma wpływ na ARPU, churn, CAC i w efekcie na kluczowy wskaźnik LTV/CAC.

Osiągnięcie wskaźnika LTV/CAC powyżej 1 jest konieczne, jednak niewystarczające. Obserwacja doświadczeń SaaS-ów, które odnoszą sukcesy (i tych które nie), wskazuje, że LTV/CAC równy co najmniej 3:1 jest potrzebny, żeby rozwijać biznes z sukcesem. Przy ciągłej optymalizacji cennika można przesunąć ten wskaźnik na dużo wyższe poziomy.

Jak to zrobić?

Jak podjąć właściwą decyzję o cenie swojego produktu? Można to zrobić „na nosa”. Jednak lepiej to zrobić w przemyślany sposób. Jako ustrukturyzowane podejścia można wymienić:

1. w oparciu o konkurencję,
2. w oparciu o wartość dla klienta (ang. value-based pricing).

W oparciu o konkurencję to podejście, które wykorzystuje ceny konkurencji jako punkt odniesienia. Do plusów tej metody należy szybkość – po krótkiej analizie stron konkurentów, posiadając wszystkie informacje o cenach i pakietach, można mieć gotową „strategię cenową”. Dodatkowo, jest mało prawdopodobne, że nasze ceny będą przestrzelone, jeżeli ustalimy je w środku obserwacji.

Trzeba jednak pamiętać, że spółka działająca w SaaS-ie istnieje, żeby zaoferować coś innego niż to co jest już dostępne na rynku. Nasza spółka dąży do tego, żeby oferować większą wartość i lepszy produkt, w przeciwnym razie w ogóle nie powinna go budować.

Strategia cenowa oparta o wartość dla klienta jedyną opcją dla SaaS

Metoda w oparciu o wartość dla klienta (value-based pricing) sprowadza się do tego, że cennik odzwierciedla wartość, która jest postrzegana przez docelowego klienta.

Jedną z głównych zalet jest oparcie o skłonność klienta do zapłacenia. To oznacza, że trzeba „wyjść” do klienta i dowiedzieć się, jaką wartość widzi w naszym produkcie, w której jego części. Konieczne jest, żeby dowiedzieć się, ile klienci są skłonni zapłacić za nasz produkt. Przez uwzględnienie głosu klienta, spółka skupia się dokładnie na ludziach, którzy będą podejmować decyzje o zakupie. Oni będą ostatecznie decydować, czy nasze ceny w połączeniu z konstrukcją pakietów są odpowiednie.

Strategia cenowa to nie tylko cena na stronie. Chodzi o to, jak skomponowany jest pakiet dla danej grupy klientów, tzn. jakie ma funkcje oraz jak jest zaoferowany, m.in. od jakiej zmiennej zależy cena. Takie podejście do pricingu pomaga w zrozumieniu, czego klienci naprawdę chcą i jakie funkcje powinny zostać rozwinięte w przyszłości.

Dwa elementy są szczególnie atrakcyjne w metodzie opartej o wartość dla klienta. Po pierwsze można od razu podnieść ceny, jeżeli klienci wyrazili gotowość do jej zapłaty. Po drugie, można podnosić ceny w miarę zwiększania wartości (rozwój funkcjonalności) produktu w połączeniu ze zdobywaniem dodatkowej wiedzy o swoich klientach.

Minus: proces ten jest czasochłonny. Jego podstawą jest określenie ilościowe persony kupującej (ang. quantified buyer persona).

Jak wyznaczyć personę?

Większość firm uważa, że zna swojego klienta. Jednak istnieje duża różnica między myśleniem, że wiesz, a całkowitą pewnością, że osoba, do której kierowana jest komunikacja to ktoś, kto z dużym prawdopodobieństwem kupi twoje rozwiązanie.

Quantified buyer persona (tutaj w skrócie persona) zamiast ogólnego poglądu na to, kto jest klientem, określa dokładne jego charakterystyki. Persona powinna być jak najbardziej wiernym odzwierciedleniem klienta.

Na personę składają się następujące elementy:

• Dane demograficzne – wiek, płeć, stanowisko i rola itp.
• Wyzwania – które napotyka w swojej codziennej pracy (w których oprogramowanie może pomóc).
• Cele – co chce osiągnąć i co jest dla niej ważne w odniesieniu do jej branży i produktu.
• Komunikacja – jak najczęściej komunikuje się, preferowany kanał (e-mail, telefon, media społecznościowe, livechat itp.).
• Co możemy zrobić – jak nasza firma i oprogramowanie mogą pomóc w poprawie jej pracy i dostarczyć narzędzie rozwiązujące jej codzienne wyzwania.

Ważne jest, aby podczas procesu tworzenia person brały udział wszystkie działy w firmie, bo na koniec cała organizacja z tego skorzysta. Należy również zwrócić uwagę, że kupujący nie zawsze jest użytkownikiem końcowym. W wielu przypadkach użytkownicy SaaS nie mają nic wspólnego z zakupem produktu. Często zarządzanie i kontrola kosztów spółki leży w rękach zarządzających.

Poniżej przedstawiam metody, które mogą być użyte do zgromadzenia informacji potrzebnych do zbudowania person:

• Wywiady – osobiste lub online – zadając pytania dotyczące tego, co jest dla nich ważne i powodów zakupu.
• Ankiety – za pośrednictwem e-maila lub mediów społecznościowych – pytania dotyczące nawyków zakupowych, napotykanych wyzwań, celów i wykorzystania oprogramowania.
• Analityka – dane demograficzne i raporty mogą dawać dobry przegląd ludzi, którzy odwiedzają witrynę.
• Analiza konkurencji – konkurencja próbuje pozyskać podobnych odbiorców. Do kogo kierowana jest komunikacja, kim są ich odbiorcy, jakie działania robi, żeby ich pozyskać?
• Analiza rynkowa – analiza danych rynkowych z naszej branży.

Jednak najprostszym sposobem określenia person jest sklonowanie naszych najbardziej aktywnych klientów. Trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie, kto czerpie największą wartość z naszego produktu? Jak wykorzystuje produkt, aby sprostać wyzwaniom i osiągnąć cele? Dla najbardziej aktywnych klientów trzeba poszukać podobieństw w tym co robią i użyć tych informacji do stworzenia typowych kilku person.

Powyższe kroki służą zdefiniowaniu person i zgromadzeniu danych. Następnie konieczne jest uzyskanie odpowiedzi dla każdej persony na takie pytania jak:

• Ile jest skłonna zapłacić za produkt?
• Jaka jest wartość LTV?
• Jaki jest CAC?
• Jakie funkcje są ważne? A które są mniej interesujące?
• Jakie kanały marketingowe prawdopodobnie dotrą do danej persony?

Odpowiedzi należy skwantyfikować. Dane powinny wynikać z liczb/statystyk, tzn. musimy mieć pewną próbę obserwacji w każdym obszarze i na tej podstawie wyciągnąć wnioski dla każdego rodzaju persony.

Opisane wyżej podejścia do strategii cenowej to podstawy i tylko wierzchołek góry lodowej (ale od czegoś trzeba zacząć). Strategia cenowa oparta o wartość dla klienta to proces, w którym trzeba zwrócić uwagę na kilka elementów i nie jest to zadanie jednorazowe. Cennik powinien być regularnie analizowany i w razie potrzeby aktualizowany tak, aby spółka mogła wykorzystać w pełni swój potencjał.

Leszek Orłowski
dyrektor inwestycyjny w funduszu bValue Angels VC

Pasjonat innowacji technologicznych i przedsiębiorczości. Posiada wieloletnie doświadczenia w doradztwie i inwestowaniu. Wcześniej będąc w PwC doradzał wielu startupom, jak też największym spółkom w Polsce. Uczestniczył w projektach tworzenia strategii wejścia na rynek, komercjalizacji. Jest również ekspertem w zakresie corporate finance (m.in. M&A, restrukturyzacje finansowe).

Warto doczytać:

Kilka kropel adrenaliny czy jeden strzał prosto w serce? Czy większa runda to większy problem?
Nie można nam odmówić pracowitości i ambicji, ale brakuje nam kontaktów – Maciej Balsewicz (bValue)