Jak z sukcesem zatrudniać w startupie? Eksperci radzą founderom

W ich opinii najlepiej jest postawić na osoby cechujące się dynamizmem i wszechstronnością, ale oczywiście – o ile budżet na to pozwala – będące również ekspertami w swoich dziedzinach. Zaznaczają przy tym, że decydując się na powiększenie zespołu, trzeba mierzyć finansowe siły na rekrutacyjne zamiary, pamiętając, że jesteśmy długoterminowo odpowiedzialni za naszych pracowników. I finalnie – na bieżąco monitorować potrzeby firmy z zakresie rekrutacji, by utrzymać balans między tymi potrzebami, ilością pracy i finansami spółki.

Yuliia Pysmenna, COO, Tutlo

Moment, w którym liczba obowiązków przekracza możliwości czasowe założycieli to czas na powiększenie zespołu. Należy przy tym pamiętać, że jesteśmy odpowiedzialni za swoich pracowników.

Na początku funkcjonowania startupy mają zazwyczaj ograniczony budżet, a więc dobrym rozwiązaniem jest zatrudnienie osób, które dopiero zaczynają swoją drogę zawodową i jeszcze nie mają wysokich wymagań finansowych, a jednocześnie mogą dużo wnieść do firmy poprzez zaangażowanie, chęć rozwoju i tak zwany “ogień w oczach”. Warto zwrócić uwagę na kandydatów, których cechuje przedsiębiorczość i potrafiących dostrzec szerszą perspektywę, niepatrzących tunelowo. Zazwyczaj są to członkowie kół naukowych lub organizacji studenckich. Te cechy są szczególnie ważne w przypadku startupów, gdzie na początku jest mało pracowników, a podział obowiązków dość płynny. W tym wypadku, jeśli będziemy potrzebować dodatkowych środków, możemy skorzystać z programów stażowych np. finansowanych ze środków UE.

Warto jednak pamiętać, że to zespoły o różnym poziomie doświadczenia najwięcej wnoszą do firmy. Jeśli więc sytuacja finansowa na to pozwala, polecam zatrudnienie osób posiadających większe doświadczenie zawodowe i tzw. know-how. Będą one wówczas naszą “lokomotywą”, nadającą kierunek dalszym działaniom firmy, uczącą młodszych kolegów i koleżanki wykonywania zawodu oraz motywującą ich do działania.

Na późniejszych etapach rozwoju firmy kluczem do utrzymania zatrudnienia na optymalnym poziomie jest świadomość normy stanowiskowej, tj. wskaźnika produktywności. W ten sposób, jeżeli wiemy np. ilu klientów średnio jest w stanie obsłużyć jedna osoba, to będziemy wiedzieli, ile osób trzeba zrekrutować, jeśli ta liczba wzrośnie. Ważna jest również ocena jakości pracy, czyli przeanalizowanie czy zadania wykonywane przez specjalistów faktycznie przynoszą firmie odpowiednią wartość. Należy też unikać sytuacji, kiedy mamy zbyt wielu pracowników. Po pierwsze musimy być w stanie ich utrzymać, a po drugie – zwiększenie zatrudniania w jednym dziale może skutkować koniecznością np. powiększenia zespołu HR – firma to system naczyń połączonych i tu wracamy do punktu pierwszego. Dlatego też zachęcam do jak najszybszego wprowadzenia wskaźników, które pomogą ocenić wydajność zespołu, zależności w firmie i zidentyfikować obszary wymagające poprawy.

dr Maciej Kraus, partner w funduszu Movens Capital

Po pierwsze, upewnij się, że jesteś gotowy do zatrudnienia pierwszych pracowników. Szczególnie w dzisiejszej rzeczywistości rynkowej, zwracaj uwagę na stabilność finansową i rozwój firmy. Jeśli firma ma stabilne źródła przychodów i widoczny potencjał wzrostu, to jest dobry sygnał. Pamiętaj jednak, że zatrudnienie pracowników wprowadza koszty, dlatego konieczne jest również oszacowanie, czy stać Cię na opłacenie wynagrodzeń i dodatkowych wydatków.

Po drugie, przy wyborze pracowników skup się na najważniejszych obszarach działalności, które wymagają wzmocnienia. Zastanów się, które umiejętności i doświadczenie są kluczowe dla dalszego rozwoju firmy?

Po trzecie, optymalne zatrudnienie polega na utrzymaniu równowagi między zatrudnieniem a potrzebami firmy. Firmy rzadko mają problemy z powodu zbyt małej liczby pracowników, odwrotnie jest bardzo często…. Unikaj więc zatrudniania nadmiernie, co może prowadzić do kosztów, których nie jesteś w stanie udźwignąć. Regularnie oceniaj stan firmy i jej celów, aby dostosować zatrudnienie do potrzeb.

Wniosek: Zatrudnienie pracowników w startupach wymaga ostrożnego planowania i strategii. Rozpoznaj gotowość finansową i rozwój firmy, zatrudniaj pracowników z odpowiednimi umiejętnościami, a następnie regularnie weryfikuj i dostosowuj zatrudnienie do potrzeb firmy. Pamiętaj, że kluczem jest utrzymanie równowagi, aby móc skutecznie rozwijać się i osiągać cele.

Rafał Sobczak, partner zarządzający w funduszu Unfold.vc

Budowanie zespołu w startupie to dla foundera jedno z najważniejszych wyzwań. Właściwy moment, wybór odpowiednich pracowników czy utrzymanie równowagi między zbyt dużym a zbyt małym zatrudnieniem mogą decydować o sile i sukcesie firmy. Dlatego dla tego typu spółki pierwsza rekrutacja jest niezwykle istotna. Wtedy rozpoczyna się budowa kultury organizacyjnej firmy. Natomiast pierwszym znakiem, że startup jest gotowy na zatrudnianie, jest moment kiedy to przez nadmiar obowiązków założyciele nie są w stanie samodzielnie obsłużyć wszystkich kluczowych obszarów działalności: od sprzedaży, przez marketing czy rozwój produktu po obsługę klienta. Founderzy muszą mieć przy tym stale na uwadze stabilność finansową firmy i odpowiedzieć sobie na pytanie, czy spółka dysponuje wystarczającą ilością środków, by pokryć koszty zatrudnienia i utrzymania pracowników przez co najmniej kilka najbliższych miesięcy. Jeśli nie, skazuje się w krótkim terminie na zwolnienia, a także słabszą pozycję w przypadku przyszłych rekrutacji.

Na ogół najważniejszymi członkami wczesnego zespołu są pracownicy do spraw rozwoju i sprzedaży produktu. Ważne, aby były to osoby, które szybko adaptują się do dynamicznych zmian i są na tyle wszechstronne, aby móc uzupełnić braki na wielu startupowych frontach. Zatrudnienie to nic innego jak inwestycja w człowieka, należy zatem oczekiwać odpowiedniego zwrotu z tej inwestycji. Warto zadać sobie pytanie, czy zatrudniona osoba pozwoli przenieść organizację na wyższy poziom i czy na pewno pasuje do kształtującej się kultury organizacyjnej.

W tak młodych spółkach ważna jest optymalizacja zatrudnienia, czyli sztuka równoważenia między skromnym zespołem, który może pracować skutecznie i efektywnie, a większym teamem, mogącym przyspieszyć skalowanie firmy. Należy na bieżąco monitorować i oceniać wydajność pracowników. Jeśli są sygnały, że natłok obowiązków przekracza możliwości zespołu, być może nadszedł czas na zwiększenie zatrudnienia. Nie inaczej w drugą stronę: podobna bądź niższa efektywność przy większym zespole to oznaka do jego redukcji.

Marta Barszczewska, HR Biznes Partnerka MOD21

W poetykę startupu wpisane jest zdanie „wyjdzie w praniu” i nie ma co się od niego wzbraniać. Czyli: nawet rozpisana struktura organizacyjna, starannie zaplanowana, może okazać się chybiona i trzeba szybko reagować i weryfikować założenia. My oczywiście odrobiliśmy lekcje, na początku zdiagnozowaliśmy kluczowe obszary biznesowe. Na ich czele ustawiliśmy menedżerów, którzy, oczywiście po weryfikacji, mieli dość wolną rękę w budowaniu swoich zespołów. Wyzwaniem była niska rozpoznawalność marki MOD21 – to typowe ograniczenie młodej organizacji, że trudno tu mówić o jakiejś renomie. Zależało nam na utrzymaniu klimatu świeżości i myślenia „start-upowego” – z jednej strony dobrze rekrutować wiele osób z porządnych rozbudowanych struktur, z drugiej czasem bywa, że taka osoba może czuć się zagubiona w „garażowym” stadium danego przedsięwzięcia. Niekoniecznie potrafi wytyczać ścieżki, z których korzystała latami.

Często rekrutując do MOD21 mówię kandydatom, że to zarówno szczęście, jak i przekleństwo dołączyć do spółki na takim etapie rozwoju. Szczęście, bo widzisz, jak to wszystko się tworzy, masz wpływ na wypracowanie ścieżek działania, tworzysz coś wspólnie z nami, rozwijasz się razem ze spółką. A przekleństwo, bo to zawsze konsumuje dodatkową energię, szczególnie kiedy pojawia się pytanie, na które nikt w organizacji jeszcze nie zna odpowiedzi. Wtedy trzeba ją samemu wymyślić, przetestować, założyć, że może być błędna, więc przewidzieć dodatkowy czas, zasoby i tak dalej. I jeszcze się nie złościć i na siebie nie obrażać. W MOD21 od początku mieliśmy założony precyzyjny plan zatrudnienia na poszczególne kwartały. Cyklicznie weryfikowaliśmy, czy realizujemy założenia, czy chcemy jednak bardziej orientować się na budowanie mocniejszych kompetencji wewnątrz poszczególnych zespołów. Kierunek kierunkiem, cele celami, ale jednak start up właśnie na tym polega, że trzeba być otwartym na modyfikacje. Błędy są zawsze wpisane w rozwój, każdy musi przejść tzw. „choroby wieku dziecięcego”. Grunt to otwartość, by menedżerowie otwarcie wyłapywali ewentualne „wąskie gardła” i racjonalnie oceniali potrzeby rekrutacyjne.

Maciej Gastoł, CEO Going

Pierwszą osobę, którą zdecydowaliśmy się zatrudnić w Going, przyprowadziła Anka, moja wspólniczka. Siedzieliśmy wtedy w moim mieszkaniu na 11. piętrze bloku na Ochocie, a w naszym życiu zawodowym nie działo się zbyt wiele. Mieliśmy już produkt i kilku klientów, ale kolejni jakoś nie ciągnęli drzwiami i oknami. Doskonale pamiętam to poczucie rozczarowania pomieszanego z nudą. Nie przypuszczałem wtedy, że z tamtego okresu zostanie mi jedno zdjęcie, właśnie z opisanej chwili. To be honest: startując z Going. miałem zerowe pojęcie o tym biznesie – i niewiele z tego co mi się wydawało, okazało się prawdą. Spodziewaliśmy się, kolejki klientów, tymczasem rzadko kto odbierał od nas telefon, a co dopiero powierzał nam sprzedaż biletów. Nasza apka wiała pustką. Musieliśmy jak najszybciej coś zmienić. Wpadliśmy na pomysł, że zaczniemy publikować kontent “niebiletowy” – to znaczy dostarczać odbiorcom informacje o tym, co ciekawego dzieje się aktualnie w mieście. Szybko składaliśmy system i pamiętam, że w pierwszych dniach sam ładowałem kontent do aplikacji. To był moment, w którym zorientowaliśmy się, że jako co-founder inaczej powinienem wykorzystywać swój czas. Wtedy i dlatego zatrudniliśmy Magdę.

Później, gdy pojawili się pierwsi aniołowie biznesu, mogliśmy delegować trochę więcej tematów, za trochę więcej pieniędzy. Najlepiej szukać gwiazd, ale w pierwszym etapie nie było nas na nie stać. Szukaliśmy więc osób, które mają potencjał, by gwiazdami się stać. Nic tak nie pcha organizacji jak gwiazda na pokładzie i nic tak nie hamuje, jak nietrafiona rekrutacja.

Jak skutecznie rekrutować?

Według mnie w kandydatach trzeba szukać pożądanych przez nas na danym stanowisku cech charakteru. My ponadto zawsze staramy się zatrudniać ludzi lepszych od nas. Dlatego do sprzedaży wybierzemy osobę, która najlepiej na świecie buduje relacje, do obsługi klienta b2b ludzi, co do których mamy pewność, że będą potrafić powiedzieć STOP podczas biznesowych negocjacji, do IT programistów z wysokim poczuciem odpowiedzialności (w naszym biznesie zdarza się, że ich pomoc potrzebna będzie w środku nocy), a do obsługi b2c osoby pełne empatii i cierpliwości. Dobrze poszukać wśród znajomych – to zmniejsza ryzyko, bo wiesz, jak się zachowują na co dzień, a nie tylko podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Staramy się szybko mówić adieu ludziom, którzy zarażają złą energią albo są toksyczni.

Początki Going. były dziwne i trudne, ale tak się złożyło, że miałem wtedy telefon z niezłym aparatem. Pożyczyłem go do nagrania klipu, a że klip był duży – trzeba było zgrać zdjęcia na komputer. Nie mój. Oczywiście już ich nie odzyskałem. To co zostało mi z tamtego czasu to kawał szkoły życia, zdjęcie i nadmierna troska o backup moich wspomnień.

Przeczytaj również: Pracuj Ventures opracowało mapę polskiego HR-techu. 137 podmiotów, 7 kategorii

–

Autor: Marta Święcicka