Jak zwiększyć efektywność współpracy startupów z korporacjami?

O częstych błędach młodych przedsiębiorców oraz niedociągnięciach po stronie korporacji opowiada Katarzyna Wszoła z Kampusu Nowych Technologii – wicekuratorka Global Shapers w Polsce, która pracowała zarówno ze startupami, jak i działami R&D dużych firm.

Współpraca startupów i dojrzałych przedsiębiorstw w Polsce zacieśniła się szczególnie w ostatnich dwóch latach. Skąd Twoim zdaniem ten trend?

Współpraca ze startupami pozwala pozyskać korporacjom innowacje niezbędne do realizacji celów biznesowych czy też odnaleźć rozwiązania problemów technologicznych. W Polsce uruchomione zostały rządowe programy akceleracyjne – takie jak ScaleUp – czy akceleratory korporacyjne – jak np. hub:raum T-Mobile czy Orange Fab – które bardzo wpłynęły na rozwój tej współpracy. Cały czas jest jednak ona procesem uczenia się zarówno dla startupów, jak i dla korporacji, bo grupy te bardzo się różnią. W idealnym świecie pomysły startupów byłyby wdrażane przez dużych, światowych graczy w myśl zasady “my mamy pomysł, wy macie pieniądze”, ale w tym momencie w Polsce jest nadpodaż pieniędzy dla startupów i bardzo ciężko o dobre jakościowo rozwiązania.

Jak pokazuje raport Startup Poland, startupy szukają w korporacjach przede wszystkim strategicznych klientów (36%) i chciałyby korzystać z ich sieci dystrybucji oraz bazy klientów (33%). Jednak pomimo obopólnych chęci i korzyści, taka współpraca rzadko układa się pomyślnie. Dlaczego tak się dzieje?

Startupom często wydaje się, że mają bardzo ciekawe rozwiązanie, ale nie jest ono w żaden sposób zweryfikowane pod względem potrzeb korporacji. Zdarzało się, że duża firma zapowiadała, że spotka się z każdym startupem, który dobrze zidentyfikuje problem w funkcjonowaniu danej branży i opisze to, w jaki sposób startup może go rozwiązać. I taka korporacja nie miała z kim się spotkać.

Jeśli startup chce rozmawiać z krajowymi i globalnymi gigantami, musi zbadać ich potrzeby, a następnie dostosować do nich swoje rozwiązanie.

Akceleratory pomagają w lepszym rozumieniu korporacji?

Akceleratory często prowadzą startupy za rękę, pomagając w adaptacji technologii do potrzeb wybranej korporacji. To jest skuteczne, ale sprzyja współpracy wyłącznie z tą jedną firmą. Często po wdrożeniu w jednej korporacji, czyli po finale takiego programu, startupy nie potrafią sprzedać swojego pomysłu kolejnej dużej firmie. Należałoby myśleć o kolejnych korporacjach i wdrożeniach, stale śledząc zapotrzebowanie rynku, zbierając dane, przeprowadzając ankiety i robiąc wywiady środowiskowe. Rodzimym startupom często zwyczajnie brakuje na to czasu i funduszy.

Jak startupy chcące pracować z korporacjami radzą sobie z tworzeniem modeli biznesowych?

Niestety wiele startupów nie wie na czym i ile będzie zarabiać. Tworzą startup, bo podoba im się sama idea. Nie myślą o tym, jaką wartość i zysk będzie z niego miał rynek. A do dużego klienta trzeba wyjść z czymś więcej niż tylko z pomysłem. Potrzebny jest konkretny i odpowiednio dostosowany model biznesowy czy business case uzasadniający jakie bezpośrednie korzyści będzie miała korporacja z inwestycji w dane rozwiązanie.

W Polsce jest wiele programów mentoringowych i innych form wsparcia merytorycznego dla startupów, więc wydaje się, że wystarczy chcieć, aby przekuć koncept w prężnie działający startup.

Ale praca CEO nie jest łatwa, bo goni za codziennymi sprawami, bo są przecież pieniądze do zarobienia. To sprawia, że dopracowywanie kolejnych kroków rozwoju startupu odbywa się pobieżnie lub rozciąga się w czasie, a to oznacza kolejne potrzeby finansowe. Poza tym w Polsce mylnie zakładamy, że wszystkie startupy muszą odnieść sukces rynkowy, a np. Szwedzi dają sobie przyzwolenie na to, żeby spośród 10 startupów tylko jeden przetrwał.

Jaką radę dałabyś tym, którzy pogubili się przy tworzeniu modelu biznesowego?

Radziłabym, aby skupili się na wybranych, kluczowych funkcjach produktu. Nowatorskie rozwiązania nie muszą być naszpikowane wieloma kosztownymi technologiami naraz, żeby spełniały swoje funkcje. Mniej znaczy więcej, dlatego model biznesowy należy budować wokół i dostosowywać do jasno sprecyzowanych wyzwań korporacji czy usprawnień i oszczędności, jakie startup może wnieść do organizacji klienta.

Co jeszcze może być przyczyną nieporozumień na linii startup–korporacja?

Jest wiele fantastycznych, ciężko pracujących przedsiębiorstw, ale niestety niektórym wciąż się zdarza przyjść nieprzygotowanym na rozmowy z nowymi klientami, bez researchu na temat zapotrzebowania danej branży. Pojawiają się też startupy, które zamiast aktywnie pozyskiwać klientów zgłaszają się tylko od akceleratora do akceleratora i uprawiają turystykę konferencyjną.

A to Twoim zdaniem strata czasu?

Zależy jakie cele im przyświecają. Generalnie w świecie nowych technologii czas ma ogromne znaczenie. Nowe produkty trzeba sprawnie wypuszczać na rynek, żeby nie dać się dogonić konkurencji. Często jest tak, że startup ma już gotowy produkt, ale nie uruchamia sprzedaży, bo jest pochłonięty poprawianiem go, ulepszaniem, zbieraniem feedbacku i dążeniem do perfekcji.

I tak poprawia aż w końcu brakuje pieniędzy od inwestora.

Dokładnie. Trzeba pamiętać, że zbyt długotrwałe dopieszczanie produktu może sprawić, że się zdezaktualizuje. Niekiedy lepiej zaryzykować, wypuścić go na rynek wcześniej i zweryfikować z realnymi klientami. Dlatego ważne jest, by czasem sprzedawać, gdy tylko produkt osiąga status good enough.

To znaczy kiedy?

Produkt nie działa w próżni, trzeba dogłębnie zbadać rynek i znaleźć najlepszy możliwy moment na start, biorąc pod uwagę gotowość oraz świadomość rynkową i kulturową. Samochody elektryczne robiono już kilkadziesiąt lat temu, ale wtedy rynek nie był na nie gotowy. Dziś już jest.

Jakie jeszcze różnice dostrzegasz we wdrażaniu innowacji w korporacjach i startupach?

Na przykład w kwestii zagwarantowania bezpieczeństwa procedury współpracy – bo co wolno startupowi, nie przystoi korporacji. O ile w startupie oczekuje się głównie, żeby jego rozwiązanie działało, to już we współpracy z korporacją takie podejście może nie wystarczyć.

Firmy z milionami klientów o zasięgu globalnym to jednocześnie kopalnia danych wrażliwych zarówno o klientach, jak i kontrahentach, a do tego poważne pieniądze. Skala działalności korporacji sprawia, że standardy bezpieczeństwa prawnego, finansowego czy IT to nie tylko klauzula na stronie internetowej, ale poważny obszar podlegający skrupulatnej kontroli.

To właśnie ze względu na kwestie bezpieczeństwa danych często kończy się współpraca korporacji ze startupem, który może nie mieć środków, umiejętności lub nawet pojęcia jak zapewnić wymagany poziom bezpieczeństwa. Obostrzenia wydłużają czas wdrożenia, bo w korporacji wszystko, co nowe musi zostać gruntownie przetestowane, zoptymalizowane i zabezpieczone. Nie należy więc się dziwić, że korporacja woli pozostać przy procesie pozornie droższym, wolniejszym, mniej doskonałym dla użytkownika, ale bezpieczniejszym. Narażenie się na poważne straty finansowe i wizerunkowe w pędzie za nowościami może być problematyczne.

Podjęcie współpracy ze startupem to spory wysiłek dla korporacji?

Korporacje też muszą się przygotować, a wewnętrzne procedury są znacznie dłuższe i bardziej skomplikowane niż w startupie. Zdarza się, że firma nie ma gotowego procesu organizacyjnego współpracy ze startupami, co jeszcze bardziej komplikuje sprawę. To są dwa zupełnie inne światy, więc jeśli nie spotkają się gdzieś po drodze ze swoimi oczekiwaniami, to nie ma mowy o porozumieniu.

Duże firmy często nie zdają sobie sprawy, w jakim stopniu będą musiały zaangażować się w projekt, zarówno jeśli chodzi o dedykowanie zasobów ludzkich, ponoszenie kosztów czy udostępnienie infrastruktury. Bardzo dużo zależy od zobowiązania i decyzji na poziomie zarządów. Przy tym wszystkim zaskakujący jest brak otwartości na pomysły mniej doświadczonych osób. Wielu pracowników dużych firm myśli, że skoro pracuje w branży od 20 lat, to startup niewiele nowego może wnieść do ich organizacji.

Co jeszcze może źle wpłynąć na nawiązaną już relację pomiędzy startupem a dużym biznesem?

Czasem korporacje za późno rozmawiają ze startupem o realnym modelu współpracy, nie mówiąc wprost czy dążą do partnerstwa, zakupu, czy inwestycji. Taki chaos informacyjny powoduje frustrację, a dalsze brnięcie w rozmowy bez jasno ustalonych kwestii biznesowych prędzej czy później kończy się źle. I to dla obu stron. Między innymi z tego powodu na linii korporacje–startupy niestety nadal brakuje wzajemnego zaufania.

Autorka: Iga Majewska, Daftcode