Więcej różnorodności w organizacji
Mimo że o równouprawnieniu pracowników w firmach pod względem płci mówi się dużo, to wciąż dysproporcje pomiędzy kobietami i mężczyznami stanowią poważny problem. Statystyki dotyczące Polek w biznesie nie nastrajają optymistycznie. Nierówności dotyczą przede wszystkim liczebności pań w zarządach przedsiębiorstw, szans awansu czy zarobków. Jedynie 6 proc. kobiet stoi na czele firm, a tylko 13 proc. zasiada w zarządach spółek giełdowych.
Skalę problemu pokazują także wyniki badań analizujących problem płci w polskim biznesie przeprowadzone przez GFKM. Wynika z nich, że kobiety stanowią zaledwie 24 proc. uczestników programów MBA. Wśród ankietowanych pań 56 proc. było świadkami sytuacji, w których o awansie w firmie decydowała płeć – w każdej z tych sytuacji awans otrzymał mężczyzna. Bycie kobietą oznacza też statystycznie mniejsze zarobki. Co może zrobić menedżer, aby przeciwdziałać takim dysproporcjom w firmie?
– Niezwykle istotne jest edukowanie pracowników i kadry zarządzającej o pożytkach płynących z równouprawnienia, również na najwyższych szczeblach przedsiębiorstw. Równość szans i równe traktowanie pracowników i pracownic jest jednym z warunków koniecznych do tego, by organizacje mogły w pełni czerpać korzyści z różnorodności. Mówimy tutaj o budowaniu zespołów, w których współpracują ze sobą osoby o różnych stylach pracy, poglądach, sposobach myślenia. Różnorodność to nie tylko zatrudnianie kobiet, ale także m.in. osób w różnym wieku czy o różnym pochodzeniu kulturowym – mówi dr hab. prof. Uniewesytetu Gdańskiego, Natasza Kosakowska-Berezecka, wykładowczyni programu MBA GFKM.
Ale to nie wystarczy – same liczby nie osiągną tego, o czym donoszą raporty z całego świata: zespoły zróżnicowane pod względem płci, wieku czy kultury w 87 przypadkach podejmują lepsze decyzje niż grupy homogeniczne, a firmy, których zarządy są zróżnicowane mają o 33 proc. większe szanse na wyższe wyniki finansowe.
– Jeżeli chcemy korzystać z różnorodności, musimy nie tylko zatrudniać takie osoby, ale również zadbać o ich równy dostęp do najwyższych środowisk w firmie. Wymaga to wprowadzenia konkretnych działań do polityki firmy i zmiany sposobu zarządzania, które pozwolą na budowanie inkluzywnego środowiska pracy, w którym mniej korzystamy z uprzedzeń, a bardziej z kompetencji i doświadczeń pracowników i pracownic. W niwelowaniu niekorzystnych różnic między mężczyznami i kobietami w miejscu pracy, ale również w budowaniu polityki równości szans dla innych grup stanowiących w firmie mniejszość, mogą pomoc szkolenia z zarządzania różnorodnością i budowania inkluzywnego środowiska pracy (Diversity & Inclusion Management). Warto w nie zainwestować nie tylko ze względu na elementarną sprawiedliwość, ale i finansowe korzyści dla firmy i wzrost efektywności pracy zespołu – podkreśla Natasza Kosakowska-Berezecka.
Więcej otwartości i empatii
Kolejnym celem polskich menedżerów na 2020 rok powinno być podniesienie na zdecydowanie wyższy poziom kompetencji emocjonalnych. Cechy, takie jak szczerość, otwartość, empatia czy etyczna postawa, przez wielu menedżerów nie są dziś doceniane, co stoi w sprzeczności z oczekiwaniami podwładnych. Badania GFKM pokazują, że kadra zarządzająca wciąż ceni w większym stopniu kompetencje „twarde”, często lekceważąc te związane z komunikacją. W 6-stopniowej skali najwyższe wyniki uzyskały: umiejętność działania pod presją (5,02), nadawanie priorytetów działaniom (4,88) oraz zdolność podejmowania decyzji (4,87).
– Tradycyjne nastawienie na cel i zadaniowość wciąż są w czołówce wymienianych przez menedżerów pożądanych kompetencji kierowniczych. Polskie firmy nadal często opierają się na zhierarchizowanej strukturze. Budowanie i wykorzystywania bardziej „ludzkich” kompetencji emocjonalnych, które są wyznacznikiem nowoczesnej kultury organizacyjnej, zdecydowanie powinno znaleźć się wśród postanowień menedżera – mówi dr Tomasz Harackiewicz, członek zarządu Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów.
Więcej kompetencji 4.0
Odpowiednia kultura organizacyjna to ważny, ale nie jedyny element firmy idącej z duchem czasu. A ten jest zdeterminowany przez realia tzw. Czwartej Rewolucji Przemysłowej. Przemysł 4.0 bazuje na wdrażaniu automatyzacji, cyfryzacji, nowych technologii wytwarzania czy wykorzystywania wielkich ilości danych. Oprócz zwiększenia efektywności firmy, dodatkowym motorem wprowadzenia takich zmian może być sytuacja na rynku pracy i spadek zainteresowania stanowiskami wymagającymi rutynowych i powtarzalnych czynności.
– Automatyzacja i robotyzacja będą coraz bardziej opłacalne. Warto inwestować w technologie, które zagwarantują wzrost produktywności i rozwiążą problem tworzenia nowych miejsc pracy, które w obecnej sytuacji luki demograficznej i tak nie cieszą się szczególną popularnością – wyjaśnia Dominik Pieczewski, współautor badania GFKMdotyczącego Przemsyłu 4.0 w polskich małych i średnich firmach.
Wdrażanie rozwiązań Przemysłu 4.0 okazuje się dla polskich przedsiębiorstw niełatwym zadaniem. Według badań GFKM głównymi przeszkodami są niepewność co do opłacalności nowych inwestycji (43,2 proc. ankietowanych) oraz brak odpowiednio wykwalifikowanych pracowników (35,1 proc.). Niewystarczające kompetencje kadr są również wymieniane przez menedżerów wśród głównych aspektów niedostosowania organizacji do wymogów Czwartej Rewolucji Przemysłowej.
– Firmy, które postawią na wzmacnianie pożądanych przez Przemysł 4.0 kompetencji i budowanie kwalifikacji pracowników, wygrają wyścig do nowoczesności i większej rynkowej konkurencyjności. Do najważniejszych umiejętności w tym obszarze zaliczamy zarządzanie zmianą, motywację do ciągłego uczenia się, myślenie strategiczne oraz specjalistyczną wiedzę techniczną w zakresie AI (rozpoznawanie obrazu, przetwarzanie sygnałów), IoT (Internet rzeczy) czy automatyzacji. To właśnie rozwój tych kompetencji może stanowić jeden z ważniejszych celów na 2020 rok, które powinna postawić sobie kadra zarządzająca – podsumowuje Dominik Pieczewski z GFKM.
