Każda, nawet najmniejsza organizacja, może pracować w oparciu o procesy – Marcin Gniazdowski (ECHO Marketing)

– Prowadzenie biznesu to tyle zmiennych, które trzeba wziąć pod uwagę, że robienie tego w pojedynkę bez podziału odpowiedzialności nie jest możliwe. Pokornie patrzę na siebie i wiem, że dopadł mnie mit przedsiębiorczości, który opisał w swojej książce Michael Gerber. Uznałem wtedy, że dam radę pogodzić prowadzenie firmy z działaniem operacyjnym – komentuje Marcin Gniazdowski.

Marcin Gniazdowski finance & IT director w ECHO Marketing, z branżą marketingową związany jest od 14 lat. Prowadził po stronie agencji zespoły client service i sales support dla pkt.pl i PMPG Polskie Media. Przez ostatnie 5 lat związany z Budimeksem S.A., w którym zajmował się wdrożeniami rozwiązań IT wewnątrz grupy Budimex.

Postanowiliśmy zapytać Marcina Gniazdowskiego dlaczego zdecydował się porzucić dużą korporację, na rzecz małej, rozwijającej się firmy, dlaczego nie udało mu się z własną firmą, jak przekłada swoje doświadczenia zawodowe na nową rzeczywistość oraz po co właściwie małej firmie finance & IT director.

Czym dokładnie zajmujesz się w ECHO?

W ECHO odpowiadam za trzy obszary: finanse, IT i procesy. Dość istotnym jest oczywiście obszar finansów, a więc analizy rentowności, pozycji gotówkowej, budżetowanie oraz różne zestawienia danych potrzebnych do podejmowania decyzji. W przypadku obszaru procesów odpowiadam za identyfikację, spójność i aktualność procesów. Tu korzystam ze swoich doświadczeń pracy w dużej firmie. Każda, nawet najmniejsza organizacja, może pracować w oparciu o procesy. Nie zawsze trzeba je identyfikować i opisywać do poziomu poszczególnych kroków w procesie, ale identyfikacja kluczowych procesów w firmie, mierzenie ich i zarządzanie zmianami to dobry początek do porządkowania tego obszaru.

Dodatkowo pracuję z dość młodym zespołem managerskim, więc wraz z innymi doświadczonymi osobami w firmie, pełnię rolę mentora w zakresie zarządzania zespołem i pracy z produktem.

Zanim trafiłeś do ECHO Marketing, pracowałeś w Budimeksie. Co musi się wydarzyć, żeby po latach w dużej, stabilnej korporacji człowiek postanawia rzucić wszystko i „uciec w Bieszczady”?

Masz na myśli Łódź (śmiech)? Nie jest ona aż tak daleko od Warszawy, żeby zapewniała taki spokój jak Bieszczady. A tak na poważnie, to był dość złożony proces. Nie jest to pierwsza taka zmiana w moim życiu. W przeszłości zmieniałem już dużą i stabilną firmę na nieco mniejszą, obiecującą, która daje nieco więcej okazji do działania. W tym przypadku nie był to jednak impuls, a przemyślana decyzja, która kiełkowała od kilku lat.

Na przełomie stycznia i lutego byliśmy z żoną i znajomymi w Wietnamie. Trzy tygodnie jazdy skuterem i autobusami po azjatyckich bezdrożach uruchomiły różne procesy myślowe. Budimex to największa firma budowlana w Polsce przy tym świetna, stabilna marka, za którą stoją bardzo wartościowi ludzie. Ja jednak uzmysłowiłem sobie, że za pięć lat będzie tam tak samo. I ja też będę robił prawie to samo.

Nie masz wrażenia, że takie decyzje stają się swego rodzaju trendem?

Raczej nie nazwałbym tego trendem, myślę, że to bardziej indywidualna decyzja. Może to być także objaw dojrzałości. Z doświadczeniem przychodzi świadomość swojego potencjału, osobowości i predyspozycji.

Poza tym, duże firmy mają mnóstwo zalet, ale mają też kilka wad. Pierwszą wadą, z mojego punktu widzenia, jest niewielka mobilność i spowolniona adaptacja – każda zmiana wymaga weryfikacji, szczegółowych planów, analiz i kilku poziomów akceptacji. Wynika to z nastawienia dużych firm na stabilizację i przenoszenie tego myślenia na każdy poziom. Nie do końca pasuje to do mojego temperamentu i sposobu działania.

Drugą wadą dużych firm są konsekwencje struktury i tworzących się silosów. Na przykład obecność wewnątrzfirmowej polityki. W praktyce objawia się to stanem, w którym aby móc wykorzystać swój potencjał i dać prawdziwą wartość firmie, trzeba albo mocno rozpychać się łokciami albo mieć dużo szczęścia. A to nie zawsze działa na korzyść organizacji. Ścierają się różne interesy i łatwo zgubić z pola widzenia to, co jest najważniejsze w danej chwili. Rozpychałem się łokciami, kiedy miałem 25 lat, polityki w firmach nie lubię. Znalazłem się w miejscu, w którym nie byłem dobrze słyszalny. Więc uznałem, że potrzebuję zmiany.

Co było bezpośrednim bodźcem?

Równolegle do pracy w Budimeksie świadczyłem usługi doradztwa dla firm. Od kilku lat dość blisko pracowałem z ECHO Marketing. Łączyła mnie długoletnia historia zawodowa z właścicielami, która z czasem przerodziła się w przyjaźń. Obserwowałem więc z bliska rozwój firmy i powiększenie się zespołu z 3 do 20 osób. Do tego rozwoju przyłożyłem malutką cegiełkę i to było bardzo miłe uczucie. Zrozumiałem, że dla mnie najlepszym motywatorem do działania jest moment, w którym widzę efekt swojej pracy.

Jak widzisz moja decyzja wynikała z wielu przemyśleń, ale w sumie sprowadziłbym to do jednej potrzeby – chęci posiadania sprawczości.

Jednak ostateczną decyzję o przejściu do ECHO podjąłeś po 3 latach. Dlaczego tak długo to trwało?

Każda tego typu decyzja, mam na myśli przemyślany wybór, musi dojrzeć. Czasem potrzebujemy w życiu spokoju, a czasem imprezy. Praca w stabilnej, dużej firmie jest trochę jak wakacje all-inclusive: przyzwyczaja do standardu i daje poczucie bezpieczeństwa. Masz wszystko zapewnione, wiesz, co będzie jutro i przez najbliższe dwa tygodnie. Współprowadzenie mniejszej firmy przypomina planowanie wyjazdu samemu, do kraju którego nie znasz. W tym kraju ludzie mówią w nieznanym ci języku, więc musisz znaleźć sposób, żeby się dogadać, musisz wiele rzeczy sobie zapewnić, aby dotrzeć z punktu A do punkt B.

Potrzeba wzięcia większej odpowiedzialności i zbudowania czegoś z własnym stemplem przychodziła i odchodziła ode mnie już kilka razy. Od jakiegoś roku była bardzo mocna, regularnie wzmacniana różnymi próbami przez Ewę Szczegielniak – partnera w ECHO Marketing.

Zastanawiałeś się nad założeniem własnej działalności? Dlaczego zdecydowałeś dołączyć do istniejącego już zespołu?

Decyzja o dołączeniu do istniejącej firmy wynikała z dwóch rzeczy.

Pierwszą jest doświadczenie. Przez kilka lat prowadziłem w dwóch firmach duże zespoły realizujące usługi marketingu internetowego. Odpowiadałem za budżety, strategię, operacje i kierunki rozwoju. Wydawało mi się, że mam wszystko, żeby odnieść sukces. Że doskonale wiem, jak poprowadzić własną agencję marketingu internetowego – taką, którą stworzę w oparciu o swoje wartości.

Założyłem więc firmę. Wartości się zgadzały, cała reszta już nie do końca. Pozyskaliśmy kilkunastu klientów, więc pojawiły się przychody, które w niektórych miesiącach były bardzo okazałe. Jednak po jakimś czasie wiedziałem już, że porwałem się z motyką na słońce – po dobrych miesiącach pojawiły się bardzo słabe i musiałem szukać innych pomysłów na pozyskanie przychodów. Te spowodowały rozdrobnienie i w dłuższym terminie konieczność zmiany zakresu działań.

Zdecydowanie zabrakło mi dobrego wspólnika, który zająłby się sprzedażą i zapewnieniem odpowiedniej ilości i jakości klientów. Uległem schematowi myślenia, że wystarczy ciężko pracować i rozciągać dobę, żeby firma się udała. Na przykład odbywałem sporo spotkań w ciągu dnia i jednocześnie koordynowałem realizację działań dla klientów. Przy kilku rentownych i bezproblemowych projektach rzeczywiście się udawało i pojawiło się nawet poczucie kontroli. Ale kiedy pojawiły się problemy z projektami, podwykonawcami i płatnościami ze strony klientów – od razu zaczęły się schody. Okazało się, że wspomniany schemat myślenia („jeśli będę robił dobrze swoją robotę odpowiednio długo, to klienci sami się pojawią poprzez rekomendacje”) nie był zbyt mądry w początkowej fazie prowadzenia firmy.

Prowadzenie biznesu to tyle zmiennych, które trzeba wziąć pod uwagę, że robienie tego w pojedynkę bez podziału odpowiedzialności nie jest możliwe. Pokornie patrzę na siebie i wiem, że dopadł mnie mit przedsiębiorczości, który opisał w swojej książce Michael Gerber. Uznałem wtedy, że dam radę pogodzić prowadzenie firmy z działaniem operacyjnym.

Dziś dużo więcej rozumiem i wiem, na co zwrócić uwagę. Teoretycznie mógłbym się do tego przygotować, znaleźć partnerów i zacząć działać samodzielnie.

A drugi powód?

Jak wspomniałem, od kilku lat współpracowałem z ECHO Marketing, byłem przy symbolicznych narodzinach firmy i wiedziałem, że istnieje już dobre miejsce – dokładnie takie, jakie chciałbym zbudować. Dostawałem kilkukrotnie sygnały, że Ewa Szczegielniak i Darek Jarzębski (właściciele ECHO) chcą, żebym do nich dołączył. Znaleźliśmy więc formułę, która pasuje obu stronom. Uznałem, że skoro jest firma, której wartości, sposób pracy z klientem i zespołem są zgodne z moim postrzeganiem prowadzenia biznesu, to nie chcę wyważać otwartych drzwi.

I tak zastaje Cię wiosna 2019. Skończyłeś współpracę z dużą organizacją. Zaczynasz z małą. Jak doświadczenia, które zdobyłeś w korporacji, przekładasz na pracę w ECHO?

Przede wszystkim wdrażamy myślenie procesowe, ujednolicamy sposoby działania w podobnych do siebie sytuacjach, wprowadzamy procedury tam, gdzie warto usztywnić działania. Redefiniujemy i określamy zakresy odpowiedzialności w niektórych obszarach. W małych firmach (szczególnie takich, które szybko rosną) osoby, które były w zespole od początku działalności, mają dużo różnych zadań. Cześć z nich nijak się ma do potencjału osoby i jej obecnego stanowiska. Dokładne zdefiniowanie ról w procesach powoduje, że porządkowanie można przeprowadzić sprawniej.

Dodatkowo na bazie moich doświadczeń wdrażamy nieco szczelniejsze budżetowanie i wydatkowanie. Małe firmy nie zawsze mają odpowiednie rutyny gwarantujące bezpieczeństwo finansowe, za które w dużej firmie odpowiadają działy controllingu i kontroli wewnętrznej. W ECHO akurat od dłuższego czasu istnieje kilka rutyn, dzięki którym możemy skupiać się na rozwoju firmy, ale zawsze można zrobić coś lepiej.

Generalnie myślę, że ten układ transferu wiedzy może i powinien działać w dwie strony. Mała firma może skorzystać z doświadczeń dużej firmy w zakresie procesów, planowania i weryfikacji działań. Natomiast duże firmy, a szczególnie ludzie w nich pracujący, powinni korzystać z wiedzy na temat prowadzenia biznesu, przedsiębiorczości, umiejętności działania w zmiennym środowisku i szybkości wdrażania zmian.

Miałeś jakieś złe „nawyki” po korporacji?

Mam nadzieję, że nie. Jestem czujny, mam świadomość tego, co jest wadą dużych firm i staram się tego unikać, ale patrzę pokornie na siebie i pewnie jest jakiś obszar do pracy nad sobą.

Masz szeroki horyzont: doświadczenie korporacyjne, a teraz pracę w rozwijającej się organizacji. Czy z tej perspektywy dostrzegasz błędy, jakie popełniają startupowcy/przedsiębiorcy w codziennej pracy?

Nie wiem czy taka generalizacja w bardzo różnorodnym startupowym środowisku ma sens. Czym innym jest firma, która zaczyna w oparciu o własny kapitał, a czym innym jest przedsięwzięcie finansowane przy użyciu dotacji czy wsparciu kolejnych rund od funduszy. Inne błędy może popełnić firma usługowa, a inne produkcyjna czy technologiczna.

Podejmując jednak próbę nazwania tego, co może być wspólnymi problemami, to na pewno będzie to przeszacowanie wagi pomysłu i przedkładane jego unikalności nad egzekucję i sprawne działanie. Szczególnie w początkowej fazie. Często obserwuję także skupienie się na ilości, a nie jakości klientów. Równie często widzę brak segmentacji, która przekłada się na zaangażowanie, co z kolei wpływa na niewłaściwe kontrolowanie kosztów.

Jak oceniasz swoją zmianę zawodową z perspektywy czasu? Czy dzisiaj zrobiłbyś coś inaczej?

Nie, nie zrobiłbym. Tak jak mówiłem, każda aktywność zawodowa ma swój czas, u każdego różny. Czasem potrzebujemy wakacji przy basenie z drinkiem, a czasem potrzebujemy przejść na piechotę jakiś szlak i spać w namiocie. Ja potrzebowałem odzyskać sprawczość.

Mam taką autorską regułę „3 z”. Odnosi się ona do sytuacji, kiedy nie godzisz się z rzeczywistością, w której jesteś i nie masz wpływu na jej zmianę. Masz wtedy do wyboru trzy aktywności na literę Z.

Pierwsza to popularna forma ignorowania rzeczywistości i jednocześnie jej poznawania – „Zlej” lub ładniej „Zrozum”. Najczęściej występuje wtedy, gdy biernie obserwujesz to, co ci się nie podoba i robisz wszystko, aby się nie stresować tym, co cię otacza lub poznajesz, dlaczego coś działa tak, jak działa.

Druga to „Zaakceptuj” – przekonanie siebie, że tak wygląda rzeczywistość, nie możesz jej zmienić w tym momencie, więc nie kop się z koniem, tylko przejdź do adaptacji i wpasowania się. Dla mnie bardzo nienaturalna, ale wiem, że w przeszłości korzystałem z niej czasami.

Trzecia to ta, w której odzyskujemy sprawczość – „Zmień”. Zawsze mi najbliższa, czuję się najlepiej podczas jej stosowania. Jak jesteś energetycznie w tym miejscu, to możesz pójść dwoma ścieżkami. Możesz próbować zmieniać tę rzeczywistość na, twoim zdaniem, lepszą lub zmienić ją na inną.

Po co małej firmie finance & IT director?

Na wstępie muszę zaznaczyć – nie zawsze jest potrzebny. Szczególnie na starcie działalności. Jeśli masz mało różnorodną formę pozyskiwania przychodów, masz zewnętrzną księgowość, nie masz odroczonych płatności, rozliczasz się podatkiem liniowym i nie zatrudniasz wielu osób, to finanse w firmie są dość przewidywalne. Oczywiście jeśli zadbałeś o klientów i jakość produktu/usługi.

Jeśli natomiast masz zespół kilkudziesięciu osób, różne produkty i różne sposoby rozliczania z klientami, a do tego na przykład masz status Google Premier Partnera, którego nie dostaje się za ładne oczy, tylko za odpowiednią jakościową i finansową pracę na kontach klientów, to powinieneś pomyśleć o wydzieleniu takiej roli w firmie.

finance & IT director jest po to, aby uporządkować i nadzorować procesy związane z planowaniem przychodów i kosztów firmy oraz dawać informację na temat finansów potrzebną do podejmowania decyzji biznesowych.

Co będzie dla Ciebie największym wyzwaniem w ECHO?

Myślę, że największym wyzwaniem będzie znalezienie w moich obszarach odpowiedniego balansu pomiędzy porządkiem, a twórczym chaosem oraz stabilizacją, a zwinnością. Zależy mi na uniknięciu sytuacji, w której koszty planowania przewyższają korzyści z zaplanowania. Ten balans zawsze stanowi problem przy porządkowaniu jakiegoś obszaru.