Każdy biznes wchodzi choć na chwilę w fazę spadku, a sztuką jest to, by z siły spadku nabrać rozpęd – Bogdan Sosnowski (Sosnowski Consulting)

Bogdan Sosnowski jest praktykiem z wykształceniem dydaktycznym, trenerem ICC, mówcą i doradcą ds. strategii i sprzedaży. Specjalizuje się w przywództwie, budowaniu zespołów, zmianach i komunikacji.

Podczas tegorocznej edycji konferencji Infoshare Bogdan Sosnowski opowiadał „O kreatywności na każdej fazie życia zespołu”. Postanowiliśmy zapytać go o to, czym są te fazy, przez jakie cykle przechodzi firma oraz jakie są zasady budowania dobrego zespołu.

Jak wygląda cykl życia zespołu? Czym on właściwie jest?

Bogdan Sosnowski, CO Sosnowski Consulting: Cykl życia zespołu to są fazy, przez które przechodzi, czyli: powstanie zespołu, wzrost, dojrzałość i spadek. Są to cykle, które każda firma zatacza co jakiś czas.

Czym się charakteryzuje każda z nich? W jaki sposób możemy się zorientować, że jesteśmy w danej fazie?

Po pierwsze powinniśmy rozmawiać z ludźmi z naszego zespołu i wiedzieć na jakim etapie rozwoju oni są. Pamiętajmy, że każdy zespół składa się z kilku ludzi, co najmniej dwóch, a im ich jest więcej, tym trudniej jest sprawdzić na którym etapie cyklu jest każda z tych osób. Każda z tych faz charakteryzuje się pewnymi cechami. W fazie powstawania zespołu budujemy firmę, to jest dość jasne. W fazie wzrostu przybywa nam klientów, sprzedawców, administracji, czyli rozwijamy się. W fazie dojrzałości mamy klientów, którzy generują nam profit oraz klientów, którzy polecają nas innym. Moment polecania nas przez naszych klientów jest momentem, w którym z pewnością możemy mówić o fazie dojrzałości. Najtrudniej jest dostrzec fazę spadku, bo wydaje nam się, że wszystko jest ok, a spadki mogą być chwilowym momentem. W fazie spadku najczęściej zaczynają nam odchodzić albo kluczowi sprzedawcy, albo ważni klienci, tego momentu nie wolno ignorować.

Dlaczego to jest tak ważne, żebyśmy wiedzieli na którym etapie jest nasza firma?

Firmy, w zależności od tego w jakiej fazie się znajdują, potrzebują różnych narzędzi. Wiedząc jakie są podstawowe narzędzia w każdej fazie można wyprzedzić to, co się wydarzy.

Możesz podać przykład?

Opiszę to na własnym przykładzie. Na pewnym etapie budowania swojej firmy okazało się, że potrzebuję narzędzi coachingowych. Opanowanie ich zajęło mi sześć lat. To zdecydowanie za dużo czasu. Dzisiaj, jeśli znalazłbym dobrego doradcę w coachingu, pewnie byłbym w stanie skrócić ten czas o połowę. I tu jest klucz, bo jeśli wiesz, że tego typu narzędzia będą Ci potrzebne za jakiś czas, to możesz już dziś zacząć się nimi interesować. Czyli powinniśmy wiedzieć w jakiej fazie się znajdujemy, żeby mieć świadomość tego, jakie narzędzia będą nam potrzebne w następnej fazie.

Czyli będąc w fazie dojrzałości, powinniśmy szykować się na fazę spadku?

Według mnie każdy biznes wchodzi choć na chwilę w fazę spadku i sztuką jest to, by z tej siły spadku nabrać rozpęd. Energię do tego trzeba czerpać z wiedzy ludzi, którą zyskali przechodząc przez poprzednie wszystkie trzy fazy, by z powrotem wejść w fazę wzrostu. Musimy być też świadomi, że są ludzie, którzy dochodzą do zespołu. Nam może się wydawać, że wizja i misja firmy jest dla nich jasna, bo my ją rozumiemy. Jednak to jest za mało. Dlatego warto prosić nowych członków zespołu o to, by napisali w dziesięciu zdaniach jak oni to rozumieją. Wtedy można korygować zrozumienie tych podstawowych kwestii.

Mówisz o nowych członkach zespołu, jak więc budować dobry zespół?

Dobry zespół buduje się poprzez różnorodność ludzi, których zaprasza się do zespołu. Błędem wielu managerów jest to, że szukają ludzi podobnych do siebie.

Dlaczego nie szukać podobnych osób?

Ponieważ takie osoby będą powielać ten sam styl rozwiązań, a dzisiejszy świat idzie w takim tempie, że tylko szybkość zmian rozwiązań gwarantuje przewagę konkurencyjną. Zwłaszcza wtedy, jeśli Twój budżet jest mniejszy niż budżet Twojej konkurencji.

Co jeszcze jest ważne przy budowaniu zespołu?

Po pierwsze trzeba użyć narzędzi, które są w pierwszej fazie konieczne. Czyli przedstawić sobie wizję i sprawdzić jak każdy z członków zespołu tę wizję rozumie. Po drugie trzeba określić wewnętrzną misję. Taka misja w moim przypadku to rozwój managerów, którzy będą mieli większe umiejętności niż ja. Więc szukam drogi do przekazania mojej wiedzy i sprawdzam, jak ludzie zrozumieli poszczególne narzędzia. Trzecią rzeczą w fazie powstania jest jasne określenie celów. Nie zdobywamy 100 proc. rynku w jeden dzień, przynajmniej ja nie słyszałem o takim przypadku. Więc postawienie celu to określenie klienta. Pamiętając przy tym, by nie brać pod uwagę od razu wszystkich rodzajów klientów. Inaczej sprzedajemy do klienta, który kupuje transakcyjnie, a inaczej sprzedajemy do klienta, który kupuje relacyjnie.

Co powiesz o zespołach zdalnych, jakie masz dla nich rady?

Przy pracy w zespołach zdalnych największym wyzwaniem jest to, że ludzie się nie widzą, a bardzo dużą część komunikacji odbywamy nie słowami, tylko tym jak się zachowujemy. Po mowie ciała widać, czy ktoś jest zadowolony z tego, o czym rozmawiamy, czy nie. Przy pracy zdalnej na pewno robiłbym wideokonferencje co jakiś czas, tak żeby ludzie mogli się zobaczyć. Dodatkowo według mnie koniecznością jest to, żeby zespół raz na jakiś czas się spotykał, rozmawiając o biznesie. Lepiej jest poświęcić 8 godzin na efektywne spotkanie, niż poprawiać błędy, które wynikają z tego, że ludzie się nie widzą i przez to nie wyczuwają energii, która między nimi przepływa. Burze mózgów odbywane w narzędziach zdalnych, to jest coś zupełnie innego, niż kiedy ludzie wchodzą w interakcje ze sobą, widząc się na jednej sali.

Jakie błędy popełniają ludzie na samym początku?

Po pierwsze chcą ogarnąć każdy rodzaj klienta i nie liczą ilości godzin i energii jaką poświęcają na zdobycie tego jednego klienta. Nie patrzą na to jaki profit im ten klient przyniesie. Często jest też tak, że na samym początku startują na rynek korporacji, a korporacje mają długie terminy płatności i duże wymagania. Zdarza się więc tak, że startup poświęca bardzo dużo czasu i energii na dostarczenie produktu do klienta, który po chwili mówi, że chce negocjować cenę. Dlatego warto jest szukać klientów, którzy są zaniedbani przez konkurencję. Szukać niszy. Strategia polega na tym, by określić których klientów robimy w pierwszej kolejności, jak bardzo są oni dla nas ważni i gdzie mogą nas przenieść. Następną rzeczą jest określenie, który z naszych klientów najszybciej się rozwija, bo to oznacza, że nasz biznes będzie się rozwijał razem z nim.

To co jeszcze widzę, zwłaszcza w branży w IT, to duża dostępność narzędzi. Jednak trzeba pamiętać, że na samym początku trzeba wprowadzać narzędzie po narzędziu, a nie wszystkie na raz. Jednocześnie powinno się sprawdzać znajomość tych narzędzi. Natomiast sprawdzenie oznacza dla mnie rozpisanie na kartce tego, jak rozumiemy co dokładnie mamy zrobić. Bardzo często mówiąc myślimy, że po naszej mapie skojarzeń, druga osoba nas zrozumiała, ale jeśli ona nam nie opowie tego, jak ona to widzi, możemy stracić czas. Może się okazać, że po miesiącu dowiemy się, że ta osoba robi coś zupełnie innego, bo źle nas zrozumiała.

Jakie narzędzia pomagają w budowaniu zespołu?

Jasne określenie wizji, misji i strategii. Strategia określa dokąd idziemy. Taktyka w jaki sposób. Narzędzia do budowanie zespołu to przede wszystkim pytania otwarte. Pytania otwarte zaczynają się od: „jak?”, „po co?”, „skąd?”, „dokąd?”, „dlaczego?” Natomiast pytania zamknięte zaczynają się od „czy?” Nie zadajemy pytań zamkniętych. Nie zadajemy też pytania „dlaczego?”, bo „dlaczego?” w języku polskim ma bardzo złe konotacje. „Dlaczego spóźniłeś się na lekcje?” „Dlaczego nie zjadłeś śniadania?” Może to wydawać się śmieszne, ale to wywodzi się z naszego dzieciństwa. Na pytanie „dlaczego?” zawsze szukamy wymówki. Lepiej jest więc zadać pytanie, które brzmi „z jakiego powodu coś się stało?”, wtedy ktoś opowiada nam o powodzie, bez wchodzenia w stan poczucia winy. Czyli pytania otwarte do naszych członków zespołu są o wiele bardziej istotne niż nasze przekonanie, że my wiemy co ten zespół myśli.

Podczas swojej prezentacji na Infoshare powiedziałeś, że zespół powinien liczyć maksymalnie 12 osób. Dlaczego?

Kiedyś mówiło się, że 8 osób to taki maksymalny zespół, którym jesteśmy w stanie zarządzać. Dzisiaj zmieniły się sposoby komunikacji, więc mówi się o tym, że najbardziej efektywny zespół jest wtedy, kiedy liczy do 12 osób. Powyżej tej liczby nie jesteśmy w stanie skupić się na potrzebach rozwojowych każdej osoby. Zakładam, że ludzie dążą do mistrzostwa, to się nazywa asymptota mistrzostwa, nigdy nie dochodzimy do 100 proc. ale sama droga jest równie ważna jak cel. Przy 12 osobach jesteś w stanie komunikować się z każdym z zespołu, dowiedzieć się, jakie są jego wewnętrzne cele i aspiracje, zobaczyć i określić jakie są jego obszary do rozwoju i wreszcie możesz dobrze planować drogę tego człowieka, wiesz jak on ma iść dalej, a ty razem z nim, jako lider.

No tak, ale w którymś momencie firma się rozrasta. Więc co robić żeby zachować umiejętność dobrej komunikacji, kiedy zaczyna być nas więcej niż 12 osób?

Życzymy sobie i wszystkim żeby firma się rozrastała. Wtedy najważniejszą rzeczą jest znaleźć liderów w tej grupie 12 osób, którzy mogą wprowadzić kolejne osoby i poświęcić im, swój czas i uważność. Dobrzy liderzy to klucz do sukcesu przy rozrastaniu się firmy.