Scena startupowa jak i funduszowa uległa na przestrzeni czterech lat obszernym przemianom. Sporo dołożyły się “3.1 -nki”, powstały fundusze w ramach KFK. Rynek zaczął rosnąć, dojrzewać. W końcu jest kapitał i coraz więcej osób łapie „swoich” inwestorów. I nie jest to tak sformalizowane jak dawniej. Przestrzeń nie lubi pustki.
fot. Fotolia
Moją uwagę skupiłem jednak na drugiej stronie medalu, czyli na ocenie napływających projektów i ich weryfikacji. Zauważyłem niestety, że wśród tych obserwacji, zarówno po stronie projektów jak i samej ich oceny, przyświeca w wielu przypadkach słowo „prowizorka”.
Martwi mnie, że kontakt z inwestorem jest wygaszany do minimum, a przecież po stronie kontaktu zawsze jest najwięcej informacji zwrotnej. Dając dużo informacji Projektodawcom zdarzało się wręcz, że było to odbierane w gronie kapitalistów, jako strata mojego czasu. Przepraszam w takim razie bardzo, ale jaka w takim razie jest rola kapitalisty w fazie seed? Jeśli w fazie seed potencjalny inwestor oczekuje uszyte na miarę, inżyniersko przygotowanego projektu, to nie jest to już faza seed, tylko faza biznesowa. A najczęściej faza biznesowa, oznacza fazę gotowości do kolejnych rund, czyli fazę gotowości na venture. Przede wszystkim Martwi mnie jednak to, że zanika w tym kontakcie z inwestorami rzetelność inwestycyjnej oceny. A w szczególności, rzetelność komunikatów dla Projektodawców, którzy często nie wiedzą dlaczego zostali odrzuceni w procesie oceny. Coraz bardziej martwi mnie też moda na tzw. kilku minutowe pitche, po których Projektodawcy powtarzają skutecznie n-błędów w kolejnych prezentacjach. Zaznaczam, że nie neguję tej metody. Są jej zwolennicy jak i jej przeciwnicy. Mówię o samym fakcie podejścia mentorskiego do startupu. Za chwilę odezwą się głosy, że projekt zgłaszany do konkursu, pitchu, czy czegokolwiek, co ma wyłonić, wyselekcjonować lidera, powinien być już prawie doskonały i gotowy do biznesu w rozumieniu jego zyskowności. Projektodawcy powinni mieć ogromne doświadczenie, najlepiej, żeby startup miał podejście korporacyjne. Powinien, ale nie w fazie seedu, w której to tak istotne jest wsparcie mentorskie właśnie na kanwie biznesowej. Podejście korporacyjne w tym rozumieniu powinno być budowane, na bazie doświadczeń wspólników, inwestora, ale dopasowane do realiów, przecież kiełkującej jeszcze firmy, a później, w dalszej perspektywie, korporacji.
Tutaj bardzo istotna jest prawidłowa rola mentorów, oceniających komitetów i prywatnych inwestorów, którzy mają dostarczyć feedback dla konkretnego Projektodawcy. Jeśli inwestor nie jest gotowy na takie podejście, to znaczy, że nie jest gotowy na fazę seed. Powinien szukać projektów, które idą w kierunku drugiej transzy i po prostu są gotowymi biznesami do przejęcia za pieniądze. Niestety prezentowane podejście często jest rozumiane w polskich warunkach jako podejście kredytowe. I bezbłędnie identyfikowane przez Projektodawców. Z drugiej strony, Projektodawcy często nie przyjmują uwag inwestorów (a prawda jest też taka, że co inwestor, to uwagi mogą być odmienne), uważając swój pomysł za idealny, bezbłędny. Idealny biznes to taki, który ewoluuje pod klienta, a zatem z gruntu założenia – nie jest dokończony, stały (nie biznesowo, nie produktowo, a kliencko!)
W czym tkwi błąd rynku?
Nie będę się mądrzył, bo nie wiem. I pewnie jak reszcie polskich inwestorów, wiedza ta przyjdzie z czasem, ale znów będzie odzwierciedlała to, co się dzieje w dużych ośrodkach technologicznych na świecie. Wszyscy odwołujemy się do Doliny Krzemowej, która miała przecież sporo więcej czasu, aby dojrzeć do pewnych zachowań, pewnej mentalności środowiska. I miała więcej czasu na wybaczenie popełnionych błędów.
My mamy czas na nadrobienie całej tej filozofii w kilka lat, w przeciwnym wypadku zostaniemy na szarym końcu świata innowacyjnego. Czy musimy być bezbłędni? Czy musimy z kolei kopiować wszystko, co zachodnie, aby – pozornie – tych błędów uniknąć? Jeśli już tak chcemy wzorować się na zachodnich systemach, dlaczego nie umiemy skutecznie zarządzać zmianą swojego projektu? Zarządzanie zmianą, redefinicja projektu, weryfikacja założeń, ciągły feedback na poziomie dostawców (Projektodawców), odbiorców (Inwestorzy) jest lustrzanym odbiciem zarządzania projektami (nomen omen korzeniami z praktyki wojskowej) jak i ludzkiej codzienności. Nie potrafimy do końca otworzyć się na klienta, spojrzeć krytycznie na to, co spróbujemy sprzedać lub brniemy w narzędziówki zamiast skupić się na faktycznych produktach. Inną sprawą jest też ślepe poddanie się inwestorskiemu feedbackowi, który jak wspomniałem może być różny w zależności od branżowej preferencji inwestora. Chciałoby się rzec – podatność na opinię zewnętrzną przy braku racjonalnego, chłodnego podejścia. Podatność na kopiowanie, bo jakoś tak wygodniej. Tylko, że bez wsparcia systemowego dla takich działań, jak mają na przykład Chiny.
Tworzy się więc mit prowizorki, bo tak jest najwygodniej. Tworzony jest prowizoryczny excel i prowizoryczna prezentacja, z myślą że “jakoś to będzie, byle inwestorowi się spodobało”. Z drugiej strony Projektodawcy niestety z różnych stron karmieni są hasłami, że firmę prowadzi się w oparciu o założenia jednej kartki (a ilu z was sprawdza swój przepływ gotówki na podstawie danych księgowych, w trakcie operacyjnego działania firmy?). Mydli się tym oczy Projektodawcom, którzy zagubieni idą w kierunku wszystkiego “na szybko” i wszystkiego “po trochu”. Myślą zasadą “Trochę spróbuję sprzedać tu, trochę tam” i podpisują to jako „testowanie kanału dotarcia do klienta”. Korzystają z zasad nie popartych żadnymi założeniami, co do faktycznej sprzedaży. I potem dziwimy się, (my, kapitaliści) że na rynku nie ma dobrze, inżynieryjnie skonfigurowanych projektów. I koło się zamyka.
Grzegorz Sperczyński
Członek Rady Nadzorczej eFund SA oraz Inpingo SA. Współwłaściciel eFund SA oraz pośrednio grupy kapitałowej, w której jest m.in. fundusz załążkowy TechnoBoard. Od czerwca 2011 jest Członkiem Komitetu Inwestycyjnego w TechnoBoard Sp. z o.o. oraz Efund SA. W TechnoBoard aktywnie zaangażowany w procesy preinkubacji, piastując funkcję Kierownika Preinkubacji. W trakcie kariery zawodowej pomógł operacyjnie przetworzyć ponad 1300 projektów typu start-up.
