„Korporacje przestały kupować powerpointy”? Nie. Polski ekosystem startupowy zasługuje na więcej niż publicystyczny skrót

Do takich problemów – wielokrotnie zdiagnozowanych i opisywanych w raportach – zaliczyć można między innymi niewystarczająca ilość prywatnego kapitału. Zbyt mało rund growth. Relatywnie mała liczba dużych exitów. Niski poziom współpracy nauki z biznesem. Chroniczna nieufność między korporacjami, founderami i instytucjami publicznymi. Ale kiedy czytam diagnozę w stylu „korporacje przestały kupować powerpointy”, to odnoszę wrażenie, że ktoś próbuje opisać skomplikowany organizm społeczno-gospodarczy memem z LinkedIna.

Takie właśnie uproszczenie pojawia się w niedawnym wywiadzie z Natalią Świrską-Załuską dla Pulshr.pl. Już sam jego tytuł — „Gorzka prawda o polskich startupach. Korporacje przestały kupować powerpointy” — jest modelowym przykładem językowego uproszczenia i bazowania na emocjach. Dla niewtajemniczonych: brzmi mocno. Ale czy trafnie? To już pozostawiamy Waszej inteligencji.

Ale rzecz nie w tym, że takie sformułowania banalizują rzeczywistość. Szkopuł tkwi w tym, że ten tekst i jemu podobne budują fałszywy obraz całego środowiska — zarówno startupów, jak i korporacji.

 Startup to nie „PowerPoint”, a korporacja to nie „naiwny klient”

Zwrot o „kupowaniu powerpointów” może i jest dla kogoś efektowny retorycznie, ale ma w sobie coś głęboko protekcjonalnego. Sugeruje bowiem, że przez lata korporacje dawały się uwodzić prezentacjom bez produktu, bez przychodów i bez realnej wartości. A startupy były grupą ludzi, którzy nauczyli się dobrze opowiadać historie inwestorom i działom innowacji. Albo i nawet nieuczciwie żerować na dobroduszności korporacji.

Cóż. Problem w tym, że rzeczywistość wygląda inaczej.

Po pierwsze: ogromna część projektów realizowanych między startupami a dużymi firmami nigdy nie była ani nie jest klasyczną sprzedażą produktu. To były i są pilotaże, proof-of-concepty, testy technologiczne, wspólne procesy eksploracyjne. Korporacje nie kupowały „slajdów”. Kupowały możliwość szybkiego sprawdzenia nowych kierunków technologicznych bez konieczności budowania wszystkiego wewnętrznie. Wystarczy choćby spojrzeć na działające od dłuższego czasu finansowane przez PARP programy akceleracyjne. Ich celem jest zbliżenie środowiska dużych firm z młodymi technologicznymi spółkami. Kto uczestniczył w takim procesie, ten wie, jak jest on złożony i że przedstawiciele korporacji, partnerów przemysłowych, odbiorcy technologii bardzo starannie wybierają spółki do współpracy.

Po drugie: wiele startupów funkcjonuje właśnie po to, by testować modele biznesowe, których duże organizacje nie są w stanie rozwijać z uwagi na własną strukturę. To nie wada systemu. To jego fundamentalna cecha. Jak zauważył Steve Blank, jeden z ojców współczesnej metodologii startupowej, „startup to tymczasowa organizacja, której celem jest poszukiwanie powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego”. To zdanie przez lata było powtarzane w akceleratorach, funduszach i programach corporate innovation nie dlatego, że wszyscy zakochali się w pitch deckach. Ale dlatego, że startup z definicji jest eksperymentem.

A jak wiadomo, każdy eksperyment obarczony jest wysokim ryzykiem. Problem polega więc nie na tym, że korporacje „przestały kupować powerpointy”. Problem polega na tym, że coraz mniej organizacji ma dziś cierpliwość do eksperymentowania. Z naszych rozmów z osobami zaangażowanymi w ten proces matchmakingu korporacje-startupy wynika także to, że korporacje są rozczarowane zbyt długim procesem wdrażania poprawek czy reagowania na uwagi przez startupy.

Ale to już zupełnie inna diagnoza, wykraczająca poza tytułowe memiczne hasło.

Korporacyjne grzechy

W narracji o „startupach sprzedających powerpointy” niemal całkowicie znika odpowiedzialność dużych organizacji.

A przecież każdy, kto choć raz próbował wdrożyć rozwiązanie startupowe w dużej firmie, wie, jak wygląda rzeczywistość:

• wielomiesięczne procesy zakupowe,
• brak właściciela projektu po stronie korporacji,
• pilotaże bez budżetu wdrożeniowego,
• „innowacja” traktowana jako element employer brandingu,
• strach menedżerów przed ryzykiem,
• KPI premiujące stabilność zamiast eksperymentów.

W jednym z tekstów XYZ.pl zwracano uwagę, że polskie zarządy często po prostu nie ufają startupom, a obie strony nie rozumieją własnych modeli działania. Widać jak na dłoni, że problem nie sprowadza się do jakości pitch decków. Chodzi raczej o zderzenie dwóch kompletnie różnych kultur organizacyjnych:

• startupowej, która (teoretycznie) działa szybko i iteracyjnie,
• korporacyjnej, która minimalizuje ryzyko i procesowość traktuje jak fundament bezpieczeństwa.

Polski startup nie działa w próżni

Zawarte w tytule wywiadu z p. Świrską-Załuską sformułowanie „gorzka prawda o polskich startupach” sugeruje, że źródło problemów tkwi głównie po stronie founderów i jakości budowanych przez nich projektów.

Może z perspektywy osoby reprezentującej świat korporacji (czyli OVHCloud) to bardzo wygodne uproszczenie. Ale zarazem – niesprawiedliwe.

Startupy nie funkcjonują w próżni. Są częścią większego organizmu: rynku kapitałowego, polityki państwa, jakości uczelni, aktywności funduszy VC, apetytu inwestorów prywatnych, dojrzałości korporacji i stabilności gospodarczej. Jeżeli polski ekosystem ma problem z komercjalizacją technologii, to nie dlatego, że founderzy tworzą „powerpointy” i chcą wykorzystywać nieświadome korporacje. Często dlatego, że cały system jest nadal niedojrzały.

Wystarczy spojrzeć na strukturę finansowania rynku VC w Polsce.

Według danych PFR Ventures w 2025 roku przez polski rynek VC przepłynęło około 0,8 mld euro. Co jednak kluczowe, ogromna część rynku nadal pozostaje zależna od środków publicznych i funduszy współfinansowanych przez państwo. Jeszcze bardziej znaczące są inne dane: w 2025 roku niemal trzy czwarte transakcji seedowych obejmowało fundusze z portfolio PFR Ventures.

To oznacza coś bardzo konkretnego: polski rynek innowacji nadal nie zbudował wystarczająco silnego prywatnego mechanizmu finansowania ryzyka technologicznego.

I w tym kontekście obarczanie startupów odpowiedzialnością za całość problemów przypomina trochę pretensje do sportowców, że nie zdobywają medali na stadionie bez infrastruktury treningowej.

Polski ekosystem dojrzewa — choć nierówno

Najbardziej problematyczne w katastroficznych diagnozach jest jednak to, że ignorują realne sukcesy polskiego rynku technologicznego. Tymczasem ostatnie lata pokazują coś odwrotnego: polski ekosystem staje się coraz bardziej globalny i coraz bardziej selektywny.

Według przytaczanych przed chwilą danych, polskie startupy przyciągają dziś największe światowe fundusze, a rundy spółek takich jak ElevenLabs, ICEYE czy Nomagic pokazują, że Polska przestaje być wyłącznie „tanim zapleczem programistycznym”. Co więcej, dane wskazują również na wzrost liczby współinwestycji między funduszami, większą obecność inwestorów zagranicznych oraz rozwój sektorów deeptech, spacetech i dual-use.

Trudno więc traktować nasz ekosystemy jak rynek „sprzedawców powerpointów”. Już bardziej można powiedzieć, że jest to ekosystem mierzący się ze swoimi wyzwaniami, ale jednocześnie przechodzący naturalny, choć trudny proces profesjonalizacji.

Infantylizacja debaty

Rodzime środowisko startupowe rzeczywiście ma swoje przewiny. To np. kult wzrostu za wszelką cenę, kopiowanie narracji z Doliny Krzemowej bez lokalnego kontekstu, ograniczony do lokalnego rynku mindset.

Ale odpowiedzią na te problemy nie powinno być przechodzenie w drugą skrajność — publicystyczne szyderstwo i redukowanie całego rynku do „sprzedaży powerpointów”. Wtedy debata o innowacjach zaczyna przypominać internetową wojenkę plemienną, którą znamy z innych mediów:

• startupowcy kontra korporacje,
• founderzy kontra „korpo”,
• wizjonerzy kontra „excelowi managerowie”.

A czy prawda nie jest znacznie mniej spektakularna? Czy nie jest tak, że nadwiślański ekosystem technologiczny cierpi dziś przede wszystkim na brak zaufania systemowego? Startupy nie ufają funduszom. Fundusze nie ufają founderom. Korporacje nie ufają startupom. Państwo nie ufa rynkowi. Rynek nie ufa państwu. Ta nieufność, brak zaufania jest jedną z bardziej charakterystycznych cech narodu polskiego, o czym dobitnie przekonywał prof. Piotr Sztompka. I dlatego, przez ten niski poziom zaufania, tak trudno budować trwałe mechanizmy współpracy.

Zamiast pogardy — potrzebujemy dojrzałości

Najłatwiej jest dziś powiedzieć, że skończyła się epoka „powerpointów”. Znacznie trudniej zadać sobie pytanie: dlaczego w Polsce nadal tak trudno przejść drogę od pilotażu do skalowania?

Dlaczego korporacje wciąż często traktują innovation theatre jako substytut prawdziwej transformacji?

Dlaczego prywatny kapitał nadal jest relatywnie słaby?

Dlaczego państwo przez lata budowało ekosystem oparty bardziej na absorpcji środków niż na długofalowej kulturze ryzyka technologicznego?

I dlaczego każda krytyka rynku startupowego tak często kończy się publicystycznym uproszczeniem zamiast poważnej analizy?

Polskie startupy – a dokładniej: founderki i founderzy, ich zespoły, mają swoje problemy. Ogromne.

Ale sprowadzanie ich do „PowerPointów” mówi więcej o stanie debaty publicznej niż o rzeczywistym stanie innowacyjności w Polsce.