Książka Briana Dumaine „Bezonomika. Jak Amazon zmienia nasze życie i czego uczą się od niego najlepsze firmy na świecie” [fragment]

Dodane: 09.02.2021

Mam Startup

Udostępnij:

Zaskakująca książka Briana Dumaine „Bezonomika" światową premierę miała w maju 2020 r., natomiast w Polsce ukazała się 3 lutego br. nakładem wydawnictwa Studio Emka. Przedstawiamy fragment publikacji.

O książce

– Bezonomika to nie tylko książka o Amazonie, ale też o rewolucji technologicznej, która dokonuje się na naszych oczach – mówi Andy Karsner, główny strateg i „kosmiczny kowboj” w Google X. To fascynująca opowieść o fenomenie sztucznej inteligencji wzorcowo wykorzystanym przez Jeffa Bezosa, od kilku lat najbogatszego człowieka na świecie. Szczególnie dziś, kiedy w wielu krajach odbywają się protesty pod ogólnoświatowym hasłem „Make Amazon Pay” to książka ważna, nie tylko ze względu na studium przypadku sukcesu marki, ale także niezwykle cenne, bo czynione w czasie rzeczywistym obserwacje dotyczące jej przemian.

Bezonomika to nazwa, którą autor Brian Dumaine nadał modelowi biznesowemu Amazona. Oznacza obsesyjną dbałość o klienta, nieustanną innowacyjność, perspektywiczne myślenie i korzystanie na coraz większą skalę ze sztucznej inteligencji. Amazon to nie tylko firma. To globalne zjawisko społeczno-ekonomiczno-kulturalne, wyrażające się w uzależnieniu od coraz bardziej rozbudowanych usług tej firmy zarówno jednostek, jak i całych społeczności.

Dumain w swojej książce wyraźnie pokazuje skutki niepowstrzymanego postępu rewolucji, opartej na innowacjach w dziedzinie baz danych, sztucznej inteligencji, maszyn uczących się, robotyki i Internetu rzeczy. Wyjaśnia także klientocentryczną filozofię Bezosa, która bazuje na nieustającym poszukiwaniu innowacyjności leżącej u podstaw sukcesu Amazona.

„Bezonomika” „zaczyna kształtować życie każdego amerykańskiego konsumenta i zarazem sposób prowadzenia biznesu na całym świecie. Dumaine analizuje, jak konkurenci ze Stanów Zjednoczonych, Chin i innych krajów usiłują naśladować strategię Bezosa, a niekiedy ją neutralizować dzięki wykryciu jej słabszych stron. Przywołując przykłady wielkich i małych firm, którym udało się uniknąć zmiażdżenia przez kolosa z Seattle, autor książki zdradza przedsiębiorcom, jak skutecznie funkcjonować w epoce Amazona. „Bezonomika” – żyła złota dla jednych, a śmiertelne zagrożenie dla innych – stała się mechanizmem wywierającym przemożny wpływ na nasze życie. Każdy mieszkaniec globu powinien dowiedzieć się o niej jak najwięcej.

O autorze

Brian Dumaine jest nagradzanym dziennikarzem, współredaktorem magazynu „Fortune”. Oprócz Bezonomiki napisał The Plot to Save the Planet (Spisek w celu ratowania planety), jest też współautorem książki Go Long: Why Long – Term Thinking is Your Best Short-Term Strategy (Na dłuższą metę: dlaczego myślenie długofalowe jest najlepszą strategią krótkoterminową). Mieszka wraz z żoną w Nowym Jorku.

Fragment książki

Rozdział 3

Bogu ufamy, reszta musi podać dane

Jeśli chodzi o szczegółowe roztrząsanie cech czyjegoś charakteru, to w przypadku Bezosa widzimy, że na czele listy znajduje się przedsiębiorczość i od wszystkich, którzy z nim pracują, oczekuje inicjatywy, inteligencji i pomysłowości. U progu XXI wieku na stronie Amazona napisano, jakie osoby najłatwiej znajdą posadę w firmie. „Amazon.com nie ma swojego «typu» pracownika. Niektórzy pracownicy Amazon.com mają ukończone trzy fakultety i znają pięć języków… są ludzie, którzy pracowali w takich firmach, jak Procter & Gamble i Microsoft… łyżwiarz gurowy… stypendysta Rhodes”. Joy Covey, pierwszy dyrektor finansowy Amazona, miał drugi wynik z 27 000 zdających egzamin na dyplomowanego księgowego (Certi ed Public Accountant, CPA), a jednym z pierwszych pracowników firmy był zwycięzca amerykańskich mistrzostw ortograficznych. W wywiadzie dla „Washington Post” Bezos mówił: „Możesz krzyknąć w korytarzu «co to jest onomatopeja?» i dostaniesz odpowiedź”.

Ale to, że Amazon zatrudnia przedsiębiorcze supergwiazdy, nie tłumaczy jeszcze fenomenalnego sukcesu firmy. Jedną z najbardziej uderzających cech osobowości Bezosa pozostaje to, że gotów jest stawić czoła najbardziej niewygodnej prawdzie i podejmować decyzje na podstawie twardych, zimnych faktów. Niektórzy menedżerowie w Amazonie mają na drzwiach tabliczki z napisem: „Bogu ufamy, reszta musi podać dane”; to dewiza, którą żyje i oddycha Bezos. W przeciwieństwie do szefów wielu firm nie otacza się pochlebcami, którzy mówią swoim zwierzchnikom tylko to, co ci pragną usłyszeć; chce znać zdanie tych, którzy są gotowi się z nim konfrontować na gruncie twardych realiów. Głęboko wierzy, że fakty zawsze powinny brać górę nad hierarchią.

Najwidoczniejszym przejawem umiłowania prawdy przez Bezosa jest jego słynna – niektórzy powiedzieliby: niesławna – zasada sześciu stron, która do dziś potrafi budzić strach i nienawiść w sercach menedżerów Amazona. Każdy Amazonianin, który chce przedstawić swój pomysł na nowy produkt lub usługę, pisze notatkę liczącą najwyżej sześć stron. Mantra Bezosa, że „wszystko zaczyna się od klienta” wchodzi tu do gry. Notatki mają formę hipotetycznego komunikatu dla prasy i z reguły zaczynają się od przedstawienia długofalowych skutków produktu albo usługi i jego zalet z punktu widzenia klienta. Następna część notatki, tzw. Często Zadawane Pytania, zawiera praktyczne aspekty proponowanej usługi lub produktu oraz sposoby, w jaki dział rozwoju powinien ją zbudować. Andy Jassy, który dziś kieruje AWS, opowiada, że w pierwszych latach istnienia Amazona pracownicy „miewali wspaniałe pomysły, ale gdy wchodziło się w głąb, rezultat nie był zadowalający”. Dyscyplina narzucana przez zasadę sześciu stron pomogła uniknąć wyboru złej drogi. Notatki są owocem wytężonych, czasem wielotygodniowych studiów zespołów Amazona, które muszą mieć pewność, że autorzy projektu właściwie ujęli zagadnienie, a dokument zawiera wszystkie najważniejsze fakty.

Były menedżer Amazona, który pracował w firmie przez trzy lata w połowie drugiej dekady XXI wieku, wspomina, że procedura sporządzania a potem analizowania sześciostronicowej notatki jest jak wewnętrzny odpowiednik venture capital firm (wewnętrznie finansowane przedsięwzięcie wysokiego ryzy- ka). „Amazon zatrudnia wielu młodych ludzi mających wspaniałe pomysły i zachęca ich do przedstawiania tych pomysłów kierownictwu. Bezos zatrudnia najlepsze mózgi z Doliny Krzemowej i stworzył system finansowania najlepszych projektów, jakie mają ci ludzie. Oczywiście nie sposób uniknąć niepowodzeń, ale firma potrafi szybko wycofać się z poronionego pomysłu i świetnie umie ograniczyć jego niekorzystne skutki”.

Kiedy zespół przychodzi na spotkanie z sześciostronicową notatką, Bezos wymaga, żeby przez pierwsze dwadzieścia minut wszyscy obecni uważnie ją przeczytali – nikt nie może wtedy udawać, że jej nie znał. Potem następuje ożywiona, konfrontacyjna dyskusja, podczas której kwestionuje się przesłanki i fakty podane w notatce oraz sensowność projektu z punktu widzenia klienta. Każda wielka innowacja w Amazonie, taka jak program Prime, Alexa lub chmura obliczeniowa, musiała przejść próbę ogniową sześciostronicowej notatki. Ale nie wszystkie propozycje są skomplikowane albo zawierają taką ilość danych, żeby wymagały aż sześciu stron. W wypadku prostszych zagadnień lepsze są krótsze notatki. W miarę coraz dokładniejszego opracowywania projektu notatka jest poprawiana, aż w końcu projekt jest gotowy do zaprezentowania. Niekiedy odpowiednio zredagowana wersja sześciostronicowej notatki zamienia się w komunikat prasowy informujący o nowym produkcie.

Celem każdego spotkania w Amazonie – nieważne, czy chodzi o dyskusję nad sześciostronicową notatką, czy nie – jest tak bliskie dotarcie do sedna sprawy jak to tylko możliwe. James Marcus wspomina spotkanie pod koniec lat dziewięćdziesiątych, podczas którego grupa wykonawcza omawiała z Bezosem sprawę sprzedaży książek. Młody CEO, który wcześniej już oświadczył, że buduje „kulturę wartości wymiernych”, z dumą przytoczył najnowsze informacje z firmowej bazy danych. Dowodziły one, że sprzedaż książek na Amazon.com gwałtownie rośnie. Jednak menedżerka Marilyn, która codziennie sprawdzała wyniki sprzedaży na podstawie stanów magazynowych, zauważyła, że przedstawione dane są dwu,trzykrotnie zawyżone. Jak relacjonuje Marcus, zwróciła się do Bezosa:

– Jeff , te dane są błędne.
– Przecież wzięliśmy je prosto z bazy danych.
– Co z tego, są błędne i już.

Bezos nie wydawał się przekonany. Jednak któregoś kolejnego dnia przyszedł na zebranie i oznajmił: „Zdaje się, że nasze dane dotyczą książek wkładanych do koszyka, a nie rzeczywiście kupionych”. Innymi słowy, komputer traktował każdą książkę wkładaną do wirtualnego koszyka jako sprzedaną, a przecież nie każdy klient klika przycisk „Kup teraz”. „Gracze” od bazy danych jakoś nie wzięli tego pod uwagę. To, że szeregowa menedżerka taka jak Marilyn potrafiła przeciwstawić się samemu Bezosowi, mówi bardzo wiele o kulturze organizacyjnej Amazona. Ale chyba jeszcze bardziej znamienny jest fakt, że Bezos zadał sobie trud dogłębnego zbadania sprawy – byłoby mu znacznie łatwiej jako CEO oprzeć się na tym, co mówi jego supernowoczesna baza danych oraz znakomici informatyczni guru, którzy ją stworzyli. Prawda jednak zwyciężyła.

Menedżer, który pracował w Amazon Prime Video, jednak w 2017 roku odszedł ze spółki, żeby założyć własną firmę, potwierdził mi anonimowo, że egalitarna atmosfera panująca w Amazonie pozwala zwykłym pracownikom kwestionować to, co mówią zwierzchnicy, bez obawy, że to się dla nich źle skończy. Mój rozmówca pracował wcześniej między innymi w jednym z ogólnokrajowych kanałów telewizyjnych. Tam przy stole podczas spotkania siedzieć mogli tylko szefowie, począwszy od wiceprezesa w górę.

„W Amazonie było zupełnie inaczej – wspomina. – Amazon zachęca wszystkich do angażowania się w konstruktywne spory. Nigdy wcześniej nie byłem w tak niezhierarchizowanej firmie, w której każdy mógł kontaktować się bezpośrednio z najważniejszymi decydentami. Tutaj każdy był własnym dyrektorem, miał udział w tworzeniu firmy, starał się pracować szybko i współpracował ze wszystkimi. A praca z myślą o kliencie działała ożywczo. Liczyło się zadowolenie klientów i myślenie o nich – naprawdę, bez żadnego… kitu”.

Oczywiście nie znaczy to, że wszystkie spotkania były idyllą. Jeden z byłych dyrektorów Amazona, który pracował w firmie przez prawie dekadę, opowiada, jak wyglądały niektóre z tych sesji wygarniania sobie prawdy. „To porąbane miejsce pracy, a wiem, co mówię, bo pracowałem w bankach inwestycyjnych – stwierdza. – Cotygodniowe spotkania przypominały teleturniej. Byłeś egzaminowany. Czy osiągnąłeś zaplanowane wyniki? Jak nie, to «bierz dupę w troki i zjeżdżaj stąd»”. Za całą tą intensywnością dyskusji krył się bezwzględny napęd do ułatwiania, bez żadnej zwłoki, życia klientom Amazona. Firma brała odpowiedzialność za leniwych klientów, którzy nie czytali instrukcji – system musiał mieć takie właściwości, aby dało się z niego korzystać w sposób intuicyjny. Czytelnicy mogli zamawiać książkę na czytnik Kindle, nie wychodząc z mieszkania. Alexa została zaprojektowana tak, żeby maksymalnie uprościć kupowanie i słuchanie muzyki. „Wyłaziliśmy ze skóry, żeby oszczędzić klientom wszelkich komplikacji – mówi były dyrektor. – Klienci zawsze stali na pierwszym miejscu i wszystko miało służyć ich wygodzie. W Amazonie pracownicy nie są klientami. Nigdy nie dostawaliśmy lunchu ani sushi, a instytucja asystenta była nieznana”.

Do dzisiejszych zwolenników sześciostronicowej notatki należy Greg Hart, który kieruje Prime Video, czyli telewizyjnym i filmowym serwisem streamingowym Amazona. Według niego Bezos woli te notatki od prezentacji w programie PowerPoint albo na tablicy, bo uważa, że gdy ktoś używa takich rozpowszechnionych narzędzi korporacyjnych podczas spotkań, większość danych o projekcie pozostaje w jego głowie. Taki prelegent musiałby być człowiekiem fenomenalnie komunikatywnym, żeby przedstawić wszystkie szczegóły w sposób spójny i logiczny – aby najważniejsze sprawy stały się jasne i czytelne dla słuchaczy. A używając w tym czasie PowerPointa musiałby umieć przez cały czas absorbować uwagę słuchaczy, serwując im w ciemnej sali jeden diagram z danymi po drugim.

Natomiast konieczność opracowania sześciostronicowej notatki zmusza pracownika do głębokiego namysłu nad tym, co chce powiedzieć. Musi on wymyślić, w jaki sposób jasno pokazać potencjał proponowanego produktu lub usługi za pomocą tylko najistotniejszych informacji. Po przeczytaniu notatki słuchacze mogą mieć pytania, ale na większość z nich powinni znaleźć odpowiedź w jej treści. Najważniejsze, że ma to być żywy dokument, stale przez menedżera udoskonalany i aktualizowany – aż do realizacji projektu.