... ... ...

Jak rozpoznać dobry pomysł biznesowy. Fragment książki "Strategia błękitnego oceanu. Początek"

Dodane

02-02-2018

Mam Startup
W 1998 roku Motorola wprowadziła na rynek produkt, który miał zrewolucjonizować świat telefonii komórkowej. Iridium miało być pierwszym telefonem komórkowym, który zapewni użytkownikowi nieprzerwaną bezprzewodową komunikację z dowolnego miejsca na ziemi. Ostatecznie jednak nic z tego nie wyszło.

Motorola tak bardzo się spieszyła z promowaniem nowej technologii, że zignorowała liczne wady swojego nowego produktu. Tymczasem telefon był ciężki, wymagał zastosowania licznych urządzeń dodatkowych i nie dało się z niego korzystać ani w samochodzie, ani w budynkach – a przecież to właśnie tam menedżerowie z samych szczytów globalnego biznesu najbardziej ich potrzebowali. W związku z tym trudno było kogokolwiek przekonać do wymiany aparatu za 150 dolarów na taki za 3 tysiące.

Na tej podstawie przedsiębiorcy mogą wysnuć wniosek, że nawet najbardziej cenione firmy czasami tworzą nieudane innowacje. Czasami za bardzo się spieszą z wprowadzeniem produktu na rynek, czasami źle go wyceniają. Jeszcze kiedy indziej lekceważą poczynania konkurentów, za sprawą których same tracą rację bytu. Na przykład konkurenci CNN z lekceważeniem nazywali ofertę stacji „wiadomościami do rosołu”.

Oczywiście nie można na tej podstawie wnioskować, że firmy nie rozumieją wyzwań związanych z tworzeniem innowacji. Nowy produkt musi oferować klientowi wyjątkowe funkcje w atrakcyjnej cenie, a firma musi być w stanie sprzedawać go z przyzwoitym zyskiem. Innowacje powstają jednak w warunkach tak dużej niepewności, że nawet najbardziej przenikliwi menedżerowie nie zawsze potrafi ą trafnie ocenić gotowość rynkową czy potencjał nowego pomysłu.

W tym artykule przedstawione zostanie systemowe podejście do kwestii ograniczania niepewności, która wiąże się z działalnością innowacyjną. Aby lepiej poznać źródła sukcesu komercyjnego nowego pomysłu, stworzyliśmy bazę danych uwzględniającą ponad 100 firm, które wielokrotnie i z dobrym skutkiem wprowadzały na rynek innowacje. Zgromadziliśmy również dane dotyczące firm, które nie trafiły z innowacyjnym produktem czy usługą w potrzeby rynku (więcej informacji na temat metodologii – zob. „Nasze badania nad innowacjami”).

Na podstawie tych informacji opracowaliśmy trzy narzędzia analityczne, które pomagają menedżerom rozpoznawać dobre pomysły biznesowe – i wskazywać przestrzeń rynkową, którą taki produkt zajmie bądź stworzy. Pierwsze z tych narzędzi to „mapa użyteczności dla nabywcy”. Pozwala ono ocenić prawdopodobieństwo, że klient uzna nowy pomysł za atrakcyjny. Drugie narzędzie to „masowy korytarz cenowy”.

Wyznacza ono poziom ceny, która pozwoli pozyskać największą liczbę klientów. Trzecim narzędziem jest „przewodnik po modelach biznesowych”. Ten schemat pomaga rozstrzygnąć, czy i w jaki sposób można z zyskiem wprowadzić na rynek dany pomysł przy określonym poziomie cen.

Nasze badania nad innowacjami

Ponad dziesięć lat temu poddaliśmy analizie źródła rentownego wzrostu i doszliśmy do wniosku, że jego główną siłą napędową są innowacje. Wniosek ten wydaje się spójny z ekonomiczną teorią nowego rozwoju, którą zaproponował Paul Romer ze Stanford University. Od tamtej pory nasza aktywność badawcza koncentrowała się na tym, w jaki sposób firmy mogą w praktyce tworzyć innowacje.

Rozpoczęliśmy prace nad kompleksową bazą danych, która obejmuje informacje na temat innowacyjnych firm, które odniosły sukces w równie wielu różnych branżach.

Z czasem – w miarę jak internet się rozwijał, a na rynku w coraz większej liczbie pojawiały się dotcomy – nasza baza danych uległa rozszerzeniu do ponad firm. Niektóre z nich odniosły sukces w działalności innowacyjnej, innym się nie udało. Przeprowadziliśmy setki wywiadów z menedżerami tych firm, aby w sposób systemowy porównywać ich sukcesy i porażki.

W naszych wcześniejszych artykułach publikowanych na łamach HBR odwoływaliśmy się do tych naszych badań, aby wyjaśniać, w jaki sposób innowacje pomyślnie wprowadzane przez te firmy zmieniały oblicze poszczególnych branż lub przyczyniały się do powstawania nowych (zob. „Innowacja w dziedzinie wartości. Logika dynamicznego wzrostu” oraz „Tworzenie nowej przestrzeni rynkowej” – zamieszczone wcześniej w tym tomie). Pisaliśmy również o tym, jak tworzyć środowisko pracy sprzyjające powstawaniu, wymianie i rozwojowi nowych pomysłów czy wiedzy.

W tym artykule przeniesiemy uwagę z branż i firm na same innowacje. Przedstawimy zestaw narzędzi analitycznych, za pomocą których menedżerowie mogą oceniać komercyjny potencjał pomysłów na innowacje.

Na samych narzędziach historia się jednak nie kończy. Twórcy innowacji muszą często pokonywać liczne trudności, ich pomysły rodzą bowiem silny sprzeciw zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych interesariuszy. Na etapie planowania często się o tych przeszkodach zapomina, a tymczasem w wielu przypadkach to właśnie one mogą zadecydować o praktycznej wykonalności nawet najlepszego pomysłu na innowację. Na koniec będziemy więc podpowiadać, jak menedżer może sobie poradzić z tymi reakcjami. Na razie jednak skupmy się na kwestii użyteczności.

Strategia błękitnego oceanu. Początek

W. Chan Kim, Renée Mauborgne

264 strony, oprawa miękka ze skrzydełkami

cena 54,90 zł 

Wydawnictwo MT Biznes

Komentarze (0)