Deklarujecie, że inwestujecie w „dojrzałe startupy”. To jasne do momentu, w którym zaczniemy się zastanawiać, czym jest „dojrzałość”. Jak więc definiujecie „dojrzałość” w polskich realiach? To kwestia przychodów, zespołu, czy może zdolności do pivotu?
W Momentum Capital Partners inwestujemy w spółki, które nie tylko osiągnęły product-market fit, ale również – co dla nas kluczowe – profit-market fit. Definiujemy to jako moment, w którym biznes generuje dodatnią EBITDA lub dodatnią EBITDA skorygowaną o zmienne koszty marketingu. To pierwszy wymiar „dojrzałości” – oznacza, że model biznesowy jest zweryfikowany rynkowo, potrafi funkcjonować w sposób rentowny i jest gotowy do skalowania.
Drugi wymiar to skala. Skupiamy się na spółkach z przychodami w przedziale od 10 do 60 mln zł, które są na etapie skalowania działalności – potrzebują kapitału i wsparcia poza kapitałowego, aby przyspieszyć wzrost, wejść na nowe rynki czy rozwinąć ofertę produktową.
Dojrzałość rozumiemy też w kontekście organizacyjnym – szukamy spółek z silnym zespołem prowadzonych przez liderów ukierunkowanych na ciągły rozwój, jasno zdefiniowaną wizją rozwoju biznesu i kulturą organizacyjną, która sprzyja innowacji i szybkiemu adaptowaniu się do zmian.
Co konkretnie wyróżnia Momentum na tle innych graczy z podobnym kapitałem i strukturą – wymień proszę trzy Wasze najważniejsze wyróżniki.
Momentum Capital Partners wyróżnia przede wszystkim praktyczne podejście do wspierania spółek na etapie skalowania. Po pierwsze, pomagamy domknąć lukę kompetencyjną, która naturalnie pojawia się w firmach w fazie wzrostu. Budujemy wewnętrzny operating team, który wspiera nasze spółki portfelowe w kluczowych obszarach – sprzedaży, marketingu oraz zwiększania dojrzałości organizacyjnej. Pod tym ostatnim pojęciem rozumiemy rozwój liderów, uzupełnianie kompetencji menedżerskich i dostosowanie procesów operacyjnych do większej skali działania.
Po drugie, sami jesteśmy przedsiębiorcami. Mamy doświadczenie w prowadzeniu i zarządzaniu firmami o przychodach liczonych w setkach milionów złotych. Dzięki temu rozumiemy wyzwania biznesowe nie tylko z perspektywy inwestora, ale także operatora – wiemy, jak budować wartość spółki zarówno strategicznie, jak i operacyjnie.
Trzecim elementem jest siła naszej sieci kontaktów – obejmującej przedsiębiorców z różnych branż, inwestorów, menadżerów, ekspertów i doradców. To zaplecze pozwala nam skutecznie wspierać spółki portfelowe w rozwiązywaniu bieżących wyzwań i otwierać im drzwi do nowych możliwości rozwoju.
Inwestujecie z nowego rozdania PFR Ventures 240 mln zł. Jak unikacie pokusy „wydania środków”, a nie „inwestowania kapitału”? Czy PFR-owe tempo raportowania wpływa na decyzje inwestycyjne?
W Momentum Capital Partners jesteśmy zespołem z dużym doświadczeniem – każdy z czterech partnerów ma od kilkunastu do ponad 20 lat praktyki w prowadzeniu biznesów i inwestowaniu kapitału. Łącznie zrealizowaliśmy ponad 70 inwestycji i 30 exitów, co pozwala nam podejmować decyzje inwestycyjne w sposób zdyscyplinowany, bez emocji i presji „wydania środków”.
Naszym celem jest zainwestowanie w osiem spółek w okresie czteroletniego horyzontu inwestycyjnego. Uważamy, że to racjonalne tempo, adekwatne do struktury rynku, naszych zasobów operacyjnych i realnych potrzeb przedsiębiorców. Stawiamy na jakość i dopasowanie, nie na tempo.
Tempo raportowania wynikające z zasad PFR Ventures nie ma wpływu na nasze decyzje inwestycyjne. Ramy współpracy z PFR są jasno określone w umowie inwestorskiej – pozostają w pełnej zgodzie zarówno z naszą strategią, jak i oczekiwaniami PFR.
Czytaj także: Momentum Capital Partners, Navivo Capital oraz vastpoint zgarniają 240 mln PLN w nowym rozdaniu od PFR Ventures
Bez tego pytania nie może się obejść żaden wywiad z polskim funduszem VC. A zatem – co według Was jest dziś większym wyzwaniem w polskim VC: brak dobrych projektów, czy zbyt dużo kapitału, który musi gdzieś znaleźć ujście?
Nie uważamy, że w Polsce brakuje dobrych projektów – wręcz przeciwnie. Wraz z dojrzewaniem rynku coraz więcej zespołów potrafi budować produkty i modele biznesowe o międzynarodowym potencjale.
Problemem nie jest też „nadmiar kapitału”, lecz sposób dystrybucji środków publicznych, które w dużej mierze kształtują dziś krajowy rynek VC. Ten kapitał nie trafia do funduszy w sposób ciągły i równomierny, lecz falami. W efekcie pojawiają się okresy nadpłynności, w których fundusze konkurują wyceną o najlepsze projekty, co obniża potencjalne stopy zwrotu i w konsekwencji zniechęca inwestorów prywatnych do inwestowania w tą klasę aktywów, a następnie okresy deficytu – jak w latach 2023–2024 – gdy nawet dobre spółki mają trudność z pozyskaniem finansowania, a najbardziej obiecujące projekty szukają kapitału w bardziej rozwiniętych ekosystemach.
Naszym zdaniem prawdziwym wyzwaniem nie jest więc ani brak projektów, ani nadmiar pieniędzy, lecz brak ciągłości w mechanizmach zasilania rynku kapitałem, co utrudnia jego stabilny, długoterminowy rozwój.
Popularnym clickbaitem stosowanym przez niektóre rodzime biznesowe redakcje, jest desperackie nadużywanie hasła „jednorożec” na każdy polski startup, który wywalczy większą niż przeciętna inwestycję. Czy Momentum szuka „polskich jednorożców”, czy raczej „zrównoważonych biznesów, które nie potrzebują kolejnych rund, by przetrwać”?
W naszej strategii nie gonimy za jednorożcami – statystyki są dość bezlitosne i pokazują, że budowanie takiej strategii w polskich realiach jest bardzo wymagające. Twardo stąpamy po ziemi i uważamy, że stworzenie w Polsce biznesu wycenianego na kilkaset milionów złotych to jest bardzo duży sukces.
Nasza strategia jest dostosowana do dojrzałości lokalnego ekosystemu. Jako fundusz growth equity inwestujemy w taki sposób, by spółki były zdolne do generowania gotówki i nie miały „fundraisingowej lufy przy skroni” – żeby mogły rosnąć w sposób zrównoważony, bez konieczności ciągłego pozyskiwania kapitału lub z komfortem pozyskiwania go w warunkach bez presji wywołanej ryzykiem utraty płynności.
Biorąc pod uwagę skalę firm, w które inwestujemy, często będziemy dla nich ostatnim inwestorem przed exitem lub debiutem giełdowym. Naszym celem jest budowanie zdrowych, rentownych biznesów.
W raporcie PFR i Inovo pojawia się pojęcie „dojrzałości rynku VC w Polsce”. Zgadzacie się z tą tezą? Czy polski ekosystem naprawdę jest już dojrzały, czy raczej nauczył się mówić językiem dojrzałości?
Z jednej strony — tak: zgadzamy się z tezą, że rynek VC w Polsce się rozwija i „dojrzewa”. W ciągu ostatniej dekady przeszliśmy znaczącą drogę — mamy więcej funduszy, bardziej doświadczone zespoły zarządzające, lepsze relacje z zachodnimi ekosystemami VC i więcej transakcji.
Z drugiej strony — nie uważamy, że polski ekosystem jest już „dojrzały” w sensie, w jakim rozumie się dojrzałość na rynkach, na których model finansowania VC funkcjonuje od dekad. Przykładowo, w krajach OECD inwestycje na rynku VC stanowią średnio około 0,3 % PKB tych krajów, co z kolei stanowi około 1/3 poziomu w USA. W przypadku Polski natomiast udział inwestycji VC wyrażonych jako PKB jest wciąż blisko „zerowy”.
Poza samymi kwotami inwestycji trzeba pamiętać, że dojrzałość ekosystemu to znacznie więcej niż tylko liczby: to także mechanizmy umożliwiające startupom współpracę z korporacjami, dostęp do różnorodnych źródeł finansowania kolejnych etapów (granty, growth, IPO) czy dostęp do kadr zdolnych tworzyć i skalować innowacje. W tych obszarach w Polsce nadal obserwujemy wyraźne obszary do poprawy.
Czy w Momentum zakładacie strategię współinwestycji z funduszami zagranicznymi?
Nasza strategia nie jest ukierunkowana na współinwestycje z funduszami zagranicznymi. Nie wykluczamy jednak takiej współpracy. Jeśli pojawi się projekt, w którym wspólna inwestycja z partnerem zagranicznym pozwoli lepiej zrealizować cele spółki i wszystkich stron, jesteśmy otwarci. Kluczowe jest dla nas, by cele inwestycyjne i horyzont czasowy były spójne – wtedy różnice proceduralne czy kulturowe nie stanowią naszym zdaniem istotnej bariery.
Zdecydowanie częściej natomiast planujemy zapraszać do inwestycji lokalnych inwestorów i fundusze, szczególnie tam, gdzie ich obecność może wzmocnić rozwój spółki w określonym segmencie rynku. Jesteśmy też otwarci na zaproszenia w drugą stronę.
Jak wygląda typowy proces decyzyjny w Momentum?
Długość procesu inwestycyjnego w Momentum zależy przede wszystkim od poziomu przygotowania spółki. Inwestujemy na etapie growth – w spółki generujące przychody w przedziale 10–60 mln zł – więc zwykle mamy już do czynienia z organizacjami z relatywnie długą historią i szeregiem danych, informacji i dokumentów, które podlegają analizie.
Proces zaczynamy od warsztatów strategicznych, które pozwalają nam lepiej zrozumieć potencjał spółki, zespół oraz kluczowe kierunki rozwoju. Te wnioski pogłębiamy w trakcie due diligence, a równolegle identyfikujemy pierwsze wspólne inicjatywy strategiczne, które mogą być realizowane po inwestycji.
Cały proces – od pierwszego spotkania do podpisania umowy inwestycyjnej – trwa zazwyczaj od czterech do sześciu miesięcy, w zależności od stopnia przygotowania spółki i złożoności transakcji.
Co dla Was jest ważniejsze — twarde dane czy intuicja zespołu inwestycyjnego? Jak często intuicja przeważa nad Excellem?
W Momentum decyzje inwestycyjne zawsze opieramy na danych. Przed każdą inwestycją budujemy case inwestycyjny i analizujemy wszystkie kluczowe czynniki mogące wpłynąć na sukces inwestycji.
Nie rezygnujemy jednak zupełnie ze słuchania naszej intuicji. Intuicja wynika z doświadczenia zespołu i wieloletniej praktyki w prowadzeniu oraz ocenie biznesów. Jeśli dane mówią, że nie warto inwestować, sprawa jest prosta – nie inwestujemy. Natomiast jeśli case się spina, ale intuicja podpowiada coś innego – to wtedy również rezygnujemy. Intuicja pełni więc funkcję bezpiecznika, który chroni nas przed zbyt „excelowym” podejściem.
Jakie błędy najczęściej popełniają startupy podczas rozmów z Wami?
Klasycznym błędem jest to, że część founderów nie zorientowała się jeszcze, że jesteśmy funduszem późniejszego etapu. Otrzymujemy sporo zgłoszeń od spółek na etapie pre-seed czy seed, podczas gdy my inwestujemy na etapie growth, w spółki generujące przychody na poziomie 10–60 mln zł.
Drugim częstym błędem jest brak przygotowania strategicznego – founderzy często koncentrują się na opisie produktu i rynku, ale nie pokazują jasno, jak chcą wykorzystać kapitał do skalowania biznesu. Dla nas istotne jest zrozumienie, jaki konkretny efekt wzrostowy może przynieść inwestycja.
Czytaj także: „W Momentum stawiamy na ludzi, którzy rozumieją przedsiębiorców, bo nimi są” – Bartosz Majewski i Greg Albrecht w zespole funduszu
Czy macie odwagę powiedzieć founderowi: „to świetny produkt, ale nie potrzebujesz VC, tylko rentowności”?
Tak, uważamy, że to jeden z przejawów partnerskiego podejścia do relacji z founderami. Stawiamy na otwartą, szczerą komunikację opartą na merytorycznych argumentach. Taka transparentność buduje zaufanie w relacji i tworzy kulturę, w której można rozmawiać również o trudnych momentach w rozwoju biznesu – a te są naturalną częścią drogi każdego przedsiębiorcy.
W jakie startupy nie zainwestowaliście, czego dziś żałujecie?
Na naszym koncie mamy projekty, w które mogliśmy zainwestować, nie zrobiliśmy tego, a one następnie osiągnęły sukces. Nie żałujemy tego, nie wszystkie inwestycje są dla nas, nie wszystkie też rozumiemy i potrafimy zamknąć w case inwestycyjny. Wierzymy, że lepiej jest stracić okazję niż pieniądze. Moglibyśmy teoretycznie żałować nieudanych inwestycji, jednak one też są ważne w naszym doświadczeniu, dały nam istotne lekcje dzięki którym dzisiaj jesteśmy lepsi w tym co robimy.
W jakim momencie inwestowanie przestaje być ekscytujące, a staje się rzemiosłem?
Cały czas mamy dużą frajdę i ekscytację z inwestowania i jednocześnie ciągle poprawiamy nasze rzemiosło. Dlatego założyliśmy Momentum.
