Jeżeli chcesz się dowiedzieć jak wyglądały poszukiwania złotego Graala w zarządzaniu startupem – zapraszam do lektury.
Szukałem przyzwoitej literatury w obszarze zarządzania i srogo się zawiodłem. W polskiej literaturze fachowej o startupach w owym czasie nie było niemal zupełnie nic (i ośmielę się stwierdzić, że nadal jest niewiele) – i chociaż wszyscy o startupach mówili, to autorytety z dziedziny zarządzania milczały jak zaklęte.
Ponieważ „wylęgarnią” startupów była Dolina Krzemowa, moje spojrzenie powędrowało za wielką wodę. Doświadczyłem na własnej, polskiej skórze różnic kulturowych i sposobu podejścia do definicji tzw. utartej wiedzy pomiędzy Starą Europą a Nową Ameryką. Co nas dzieli? Ocean różnic. Przede wszystkim podejście do praktyki – Europa lubi teoretyzować, podczas kiedy Ameryka już wciela swój pomysł w życie i zarabia na nim pierwsze pieniądze.
Niezależnie, gdzie szukałem, wniosek był oczywisty i jednocześnie trudny do wytłumaczenia: wiedza dotycząca zarządzania startupem jest wyjątkowo skąpa. Zarządzanie w startupie wymaga zupełnie nowych narzędzi. Odchudzonych. Prostych, szybkich, ale przede wszystkim skutecznych.
Szczupłe zarządzanie, czyli na początku był lean
Zanim dotknę sedna, muszę wyjaśnić kilka – wydawałoby się – bazowych pojęć. Po pierwsze- Lean Management (Lean Manufaturing którego podstawy Toyota Production System), czyli podejście polegające na dążeniu do wytworzenia określonej wartości przy możliwie optymalnym wykorzystaniu zasobów. Istotą koncepcji jest identyfikacja i eliminowanie niesprawności oraz niezoptymalizowanych elementów procesu, takich jak: nadprodukcja, zbędny ruch, oczekiwanie czy nadmierna obróbka. Dziś wielką rolę w realizacji tych założeń odgrywać mogą różnorodne systemy automatyzacyjne.
Żeby wyjaśnić istotę sprawy, muszę sięgnąć po jeszcze jedną definicję, mianowicie SMART. Koncepcja S.M.A.R.T. pomaga w prawidłowym wyznaczaniu celów, co z kolei zwiększa szansę na osiągnięcie tych celów. Wyznaczanie celów w ten sposób wymaga dogłębnego przeanalizowania tego, co chcemy osiągnąć a tym samym osiągnięcie tak wyznaczonego celu zapewni nam większą satysfakcję, gdyż będzie to dokładnie to, czego naprawdę zamierzaliśmy dokonać.
Zgodnie z akronimem tworzącym nazwę koncepcji, sformułowany cel powinien być:
- Skonkretyzowany (ang. Specific) – jego zrozumienie nie powinno stanowić kłopotu, sformułowanie powinno być jednoznaczne i nie pozostawiające miejsca na luźną interpretację,
- Mierzalny (ang. Measurable) – a więc tak sformułowany, by można było liczbowo wyrazić stopień realizacji celu, lub przynajmniej umożliwić jednoznaczną „sprawdzalność” jego realizacji,
- Osiągalny (ang. Achievable) – cel zbyt ambitny podkopuje wiarę w jego osiągnięcie i tym samym motywację do jego realizacji,
- Realny (ang. Realistic) – cel powinien być ważnym krokiem naprzód, jednocześnie musi stanowić określoną wartość dla tego, kto będzie go realizował,
- Określony w czasie (ang. Time-bound) – cel powinien mieć dokładnie określony horyzont czasowy w jakim zamierzamy go osiągnąć.
Problem ze SMARTem/Leanem i podobnymi narzędziami dla startupów jest zasadniczo jeden: pomagają świetnie skoncentrować się na celu lub problemie i modelowo rozwiązywać, ale niemal całkowicie pomijają rzecz najważniejszą: skąd mam wiedzieć że pracuję nad tym co powinienem?
Polacy nie gęsi… – czyli „Traktat o dobrej robocie” – bagatela sprzed 62 lat…
Zadając sobie pytanie, co jest istotą zarządzania startupem odpowiedź jest jedna: SKUTECZNOŚĆ. Niezależnie, co Twój startup chce dostarczyć, musisz to zrobić skutecznie. Zrób mały eksperyment i zapytaj startupową brać (tudzież nawet siebie samego), co to jest prakseologia… albo czy znają postać Tadeusza Kotarbińskiego. Nie – nic dziwnego? Polska nauka zawsze trzymała się daleko od biznesu.
Moim skromnym zdaniem Tadeusz Kotarbiński powinien zostać uznany za ojca polskiej myśli startupowej a jego portret wisieć w każdym akceleratorze ☺. Jest autorem wielu dzieł filozoficznych – w tym jednego, które szczególnie trafnie porusza problemy skondensowane w startupach.
„Traktat o dobrej robocie” bo o nim tu mowa stanowi pionierski nie tylko w Polsce, ale i na świecie wykład z prakseologii – nauki o sprawnym/skutecznym działaniu. Nie wchodząc w szczegóły rozprawy to co na mnie zrobiło największe wrażenie to odwrócenie roli, którą mi zawsze wpajano: nieważne co robisz – rób dobrze. BZDURA!
Jeżeli chciałbyś z niniejszej lektury wynieść jedną wartościową rzecz, wynieś to: Po pierwsze rób rzeczy właściwe (ustal co robić i dlaczego akurat to).
Dopiero potem rób je we właściwy sposób (jak)
Przypuśćmy, że perfekcyjnie wykonasz zadanie/osiągniesz cel, który niekoniecznie jest właściwy – czytaj „nie musisz tego robić teraz albo nie jest krytyczny/niezbędny z punktu widzenia startupu (typowe nice to have)”. Czego możesz się spodziewać?
W najlepszym wypadku poczucia wykonania świetnej, nikomu niepotrzebnej roboty…Zaś koncentrując się na wykonaniu właściwych rzeczy – krytycznych/najważniejszych w danym momencie – możesz popełnić dostatecznie wiele pomyłek w sposobie ich wykonania, a i tak powinieneś osiągnąć sukces.
Wreszcie poczułem, że wreszcie jestem blisko…
Tylko kto to wszystko odpowiednio odchudzi i wyłuska istotę skuteczności i przekuje ją w narzędzie dla startupu?
Co to jest BAR?
BAR to metoda zarządzania zespołem/projektem, która jest idealną hybrydą dwóch wymienionych powyżej metod: Lean i SMART. Już przed rozpoczęciem pracy pozwala oszacować, jaką wiedzę i zasoby posiadamy w danym momencie. Daje możliwość przewidzenia ryzyka i potencjalnych wyzwań na bazie wiedzy, jaką czerpiemy z przeszłych doświadczeń. BAR tak naprawdę oznacza, że musisz spojrzeć wstecz i wykorzystać wiedzę, którą już masz (Intranet, dane, raporty AAR czy współpracownicy) i wyciągnąć z nich wnioski, by sprawnie prowadzić aktualny projekt.
Jednak powód, dla którego BAR pomimo swojej genialnej prostoty jest tak trudny w codziennej pracy (przynajmniej pierwsze kilka miesięcy) jest przełamanie schematu myślowego i pokusy chodzenia na skróty.
BAR zmusza do jednoznacznej odpowiedzi na pytanie:
- co chcesz zrobić,
- dlaczego chcesz to zrobić,
- jak to będziesz robić.
Ponadto w połączeniu z narzędziem AAR sprawi, że twój startup stanie organizacją samouczącą.
Jak tego używać?
BAR zakłada stały recykling wiedzy i budowanie nowego na bazie ugruntowanej wiedzy.
Jak wygląda w praktyce?
1. Zbierz zespół – BAR może być prowadzony przez cały zespół lub tylko jego core’ową część. Kluczowe jest, aby zaangażować ludzi, którzy mają najlepszą wiedzę, dotyczącą kompetencji i wiedzy zespołu oraz wymagań danego projektu. Zdefiniowanie tych krytycznych punktów, pozwoli członkom zespołu na sprawne poruszanie w zasobach, jakie ma organizacja.
2. Jak przeprowadzić BAR? (max 2 godziny)
Będziemy bazować na kilku fundamentalnych pytaniach:
- Jaki jest zamierzony rezultat?
- Jak mierzymy sukces?
- Jakie wyzwanie nas czekają?
- Czego nauczyliśmy się z przeszłości (m.in. raporty AAR)?
- Jakiej wiedzy, której potrzebujemy, nam brakuje?
- Co tym razem pomoże nam zwiększyć szanse na sukces projektu?
3. Zrób przegląd dotychczasowej wiedzy, która pomoże w prowadzeniu tego projektu: metodologii, narzędzi, umiejętności, doświadczeń oraz tych zasobów, do których możesz dotrzeć dzięki sieci kontaktów czy relacji. Nie bój się pytać i sięgać po te zasoby.
4. Jeśli wiedza, której potrzebujesz, jest w zespole lub doświadczeniach poszczególnych osób, wyznacz osoby pracujące przy projekcie, by zdobyły wiedzę i skorzystały z doświadczenia innych.
5. Kiedy używać BARa? Jeśli wiesz, że w Twojej organizacji jest wiedza, która pomoże Ci przejść nowy projekt wówczas użyj tej metodologii. Jeśli zaś projekt lub temat jest zupełnie nowy w Twojej organizacji, wówczas ta metodyka na niewiele się zda, bo porostu nie będziesz miał na pokładzie użytecznej wiedzy. Może wykorzystać założenia BARa, ale będziesz musiał polegać na podstawowej, ogólnej wiedzy i doświadczeniu, które zdobyłeś w pracy.
BAR, czyli organizacja ucząca się
Odnosząc się do definicji słownikowej – „uczenie się to „proces poznawczy, prowadzący do modyfikacji zachowań osobnika pod wpływem doświadczeń co zwykle zwiększa przystosowanie osobnika do otoczenia”. Uczenie się to też kluczowa umiejętność, która pozwala startupom przetrwać. Dlaczego? Jest jednym z głównych czynników sprawczych skutecznego działania. A o nic tak bardzo startupom nie chodzi jak o efektywne znalezienie swojego miejsca na rynku – czytaj: zanim skończy się finansowanie.
–
W drugiej części artykułu opowiem, jak mój projekt ocalał dzięki BAR i jak praktycznie stosować BAR i AAR w startupowej rzeczywistości – te narzędzia także można odchudzić!
–
Zbyszek Waz
Managing Partner w Leaware
Trener biznesowy, fan metodyk związanych z tworzeniem i rozwojem produktów oraz efektywnym działaniem. Aktywnie pracuje ze startupami i pomaga je rozwijać – zarówno jako dostawca technologii jak i znienawidzony konsultant zadający trudne pytania. Od blisko 20 lat tworzy produkty i wprowadza je na rynek, dbając o to, by zderzenie z rzeczywistością nie było zbyt bolesne. Niestrudzony poszukiwacz odpowiedzi na pytanie „dlaczego w większości przypadków rzeczywistość wygrywa z ideą”.
