Menedżerem jest się na co dzień, a liderem tylko w ważnych momentach. Przeczytaj fragment książki pt. „Sensotwórczość”

Ukazała się właśnie książka pt. „Sensotwórczość. 7 sposobów tworzenia wartości w zespole i w organizacji” oda Joanny Heidtman i Piotra Piaseckiego. Poddają oni dokładnej analizie największe dylematy firm i liderów związane ze zmianą paradygmatów działania organizacji. Przeczytajcie jej fragment.

* Pracownicy wiedzy nie chcą pracować w miejscach z pozoru nowoczesnych, a w rzeczywistości przypominających obozy pracy podporządkowane czyimś partykularnym interesom. Oprócz „jak?”, równie ważne jest dla nich „po co?” i „dlaczego?”.

Rozdział piąty. Przywództwo tworzące wartość

Pracownicy wiedzy* w świecie na granicy paradygmatów są wewnątrzsterowni i autonomiczni. Dążą do doskonałości, chcą mieć wpływ na to, co robią, chcą się rozwijać – i potrzebują kogoś, kto będzie podążał z nimi, a nie przed nimi. Dotyczy to zwłaszcza tych najlepszych. Jako przykład niech posłuży historia, w której doskonałemu dyrygentowi Riccardowi Mutiemu, który zawsze dążył do doskonałego wykonania muzycznego dzieła, powierzono jedną z najlepszych orkiestr świata (czyli najlepszych pracowników wiedzy), a on próbował nią „zarządzać”. Któregoś dnia pracownicy przynieśli mu list: „Jesteś wspaniałym dyrygentem, ale nie chcemy z tobą pracować”. Gdy zapytał: „Dlaczego?”, usłyszał: „Bo traktujesz nas tak, jakbyśmy byli po prostu instrumentami, zamiast wydobywać z nas to, co mamy. Przecież chcemy tego samego co ty”.

Praca z najlepszymi pracownikami wiedzy jest wyzwaniem, bo zarządzanie w starym, wodzowskim stylu nie przyniesie wartości, kreatywności, zaangażowania i rozwoju. Współczesnego przywódcę charakteryzuje wewnętrzna motywacja, pragmatyczny, ale ambitny cel, poczucie wpływu oraz podmiotowe traktowanie ludzi. Nie tylko ludzie muszą dostosować się do przywódcy, ale też on lub ona do ludzi – to jest nowe podejście we współczesnym przywództwie. Lider komunikuje się z innymi ich językiem, dopasowuje zachowanie do ich zachowań – jeżeli chce wywierać wpływ i dostać od pracowników wiedzy to, co najlepsze. Dawniej to pracownicy chcieli naśladować styl lidera, dzisiaj lider dopasowuje styl pracy do ludzi. To duża zmiana.

Poszukiwany wzorzec przywództwa

Każde z dotychczasowych podejść do przywództwa odsłaniało inny aspekt tego, co nazywamy gotowością do roli lidera, a także inny z czynników sukcesu, czyli sposobów, na jakie lider funkcjonuje w organizacji.

Rys. 9. Różnorodność podejść do rozwoju przywództwa

Podejście kwalifikacyjne (cechy lidera) dostarcza nam argumentów, że liderem trzeba się urodzić. Nasze doświadczenia wyniesione z programów rozwojowych dla liderów wykazują, że indywidualne, charakterystyczne cechy danej osoby (mocne strony) mogą być dla niej dobrą bazą do budowania własnego stylu przywództwa, ale nie ma jednoznacznych dowodów na genetyczne pochodzenie przywództwa. Jednak w tym podejściu szuka się i wybiera kandydatów o cechach uważanych za przywódcze (szukanie charyzmy). Pochodną takiego myślenia jest podejście biograficzne, polegające na próbach wyłuskania cech lidera z cech wybitnych jednostek historycznych, by na tej podstawie definiować uniwersalne cechy dobrego lidera.

Podejście behawioralne (zachowania lidera) dostarcza nam argumentów, że lider to pewna rola do odegrania, pewien zestaw dobrych praktyk, efektywnych i skutecznych zachowań, których opanowanie zapewni skuteczność w tej roli. Na tym gruncie rozwija się cały nurt profilowania ról liderskich w organizacjach, opracowywania programów rekrutacyjnych, AC/DC (Assessment/Development Center) i programów rozwoju talentów menedżerskich. Takie podejście wydaje się pragmatyczne, ale jego słabą stroną może stać się to, co jest jednocześnie stroną mocną. Opieramy się tu na „jednym słusznym” modelu, do którego próbujemy dopasować wszystkich ludzi (pojęcie luki kompetencyjnej).

Nadbudowę do tego podejścia tworzy podejście sytuacyjne (uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne), oparte na założeniu, że to nie sama osoba lidera warunkuje powodzenie, a raczej umiejętność odczytania danej sytuacji i odpowiedniego dopasowania do niej własnego zachowania. Pewną odmianą tego podejścia jest dopasowanie do danej sytuacji oparte na koncepcji inteligencji emocjonalnej.

Kolejne podejścia w większym stopniu skupiają uwagę na charakterze relacji lidera z otoczeniem (tzw. followers). Podejście transakcyjne (konflikt i kompromis, władza i wpływ) sytuuje lidera na pozycji dowódcy, nadaje mu atrybuty właściciela, gracza negocjacyjnego i nabywcy zasobów (kupowanie motywacji). To podejście wciąż jest bardzo popularne w wielu organizacjach, co powoduje, że kariery kierownicze zarezerwowane są tylko dla pewnej grupy osób umiejących sprawnie poruszać się w świecie wymiany (transakcji) i w świecie kompromisów (konflikty).

Temu ostatniemu podejściu przeciwstawiane jest podejście transformacyjne (inspiracja, wartości, motywowanie, rozwój), którego głównym przesłaniem jest angażowanie ludzi do robienia czegoś ważnego (wspólna wizja i cel), opierającego się na wspólnych wartościach i aspiracjach. Podejście transformacyjne czerpie trochę z archetypu bohatera, który sprzedaje innym wizję przyszłości i staje na czele ekspedycji mającej tę przyszłość wywalczyć.

Nowsze podejście, naturalne (poświęcenie i odnowa), zakłada, że lider będzie osobą zdolną do autentycznego poświęcenia się sprawie. W tym podejściu stawia się na inteligencję emocjonalną oraz silny wgląd we własne emocje i osobiste zasoby.

W dobie parcia na innowacje i zarządzanie zmianami pojawia się kolejne podejście, adaptacyjne (kreatywność). Tu lider staje się kreatorem, artystą stymulującym do wyjścia poza schemat, do podjęcia ryzyka tworzenia. Zarządza poprzez innowacje i zmiany.

Potrzeba spłaszczania struktur organizacyjnych i pracy w zespołach wytworzyła podejście organiczne (rozproszonego przywództwa), które jest rozumiane jako sieć osób wpływających na ludzi, inicjujących ich aktywność, dbających o warunki do uzyskiwania rezultatów. To podejście niekoniecznie oznacza formalną władzę, często opiera się relacjach i wiedzy eksperckiej osób pełniących rolę (niekoniecznie funkcję) liderów. Wszystkie te podejścia pokazują, jak wiele jest sposobów opisywania przywództwa. Odzwierciedlają one rozwój i ewolucję koncepcji organizacyjnych (paradygmat organizacji). Jednym słowem, każdy paradygmat ma swój archetyp (wzorzec) idealnego lidera.

James Kouzes i Barry Posnerͽ odkryli, że współczesne przywództwo wiąże się raczej z procesem, za którym idziemy, a nie z osobą lidera. Inny badacz, Robert Quinnͽ͹ zauważył dodatkowo, że liderem nie jest się cały czas. W uproszczeniu można by powiedzieć, że menedżerem jest się na co dzień, a liderem tylko w niektórych ważnych momentach (przywództwo fundamentalne). Oznacza to, że oddziaływanie na ludzi, sprawianie, by inni podążali za liderem i w ogóle postrzegali go jako przywódcę, nie jest dane na zawsze. To z kolei oznacza, że lider musi zaakceptować zmienność cykli i być raz przywódcą fundamentalnym (np. w chwilach kryzysów, zmian, w sytuacjach niejasnych), innym razem liderem ekspertem, a jeszcze innym – usunąć się w cień (gdy ludzi trzeba zostawić samym sobie). W tym ujęciu lider często staje się kluczowym zasobem dla organizacji czy zespołu.

Zespół korzysta wówczas z obecności lidera zgodnie z potrzebami, a nie jest zasobem lidera w uzyskiwaniu celów (jak w modelu klasycznym). To może być trudne dla lidera, bo rezygnacja ze statusu wymaga siły i odwagi. Po tym właśnie poznaje się dobre przywództwo, że różne rzeczy dzieją się bez popychania i formowania, niejako same z siebie. Ludzie idą przed liderem, a nie za nim. Idą za:

angażującym celem nadrzędnym;
wspólną, akceptowaną wizją przyszłości i pewnym schematem zmieniania na lepsze;
przejrzystymi wartościami i przekonaniami, zgodnymi z ich własnymi;
kreatywnymi ideami;
zespołem, który się uczy i buduje tzw. emotional reward;
innymi ludźmi, których talenty i zdolności mogą przyczynić się do realizacji zamierzeń.

Robert Quinn opisuje fundamentalny stan przywództwa, lecz wskazuje także na proces przewodzenia. Zauważa, że funkcjonowanie w tym procesie jest przejściowe, ale można w niego wejść w dowolnym momencie. Potrzebny jest do tego pewien stan umysłu, inny niż codzienny i nawykowy. Uzyskuje się go dzięki odpowiedzi na cztery pytania:

Na ile jestem skoncentrowany na celu i wynikach wymagających działania poza strefą komfortu?
Na ile w danym momencie skupiam się na spójności z własnym systemem wartości oraz światopoglądem i wyrażam to na zewnątrz, a na ile podporządkowuję się naciskom społecznym, aby unikać konfliktów i zachować dobre relacje?
Na ile skupiam się na wspólnym dobru, na potrzebach innych ludzi?
Na ile jestem otwarty na sygnały z zewnątrz?

Udzielenie odpowiedzi na te pytania pomaga dostrzec sygnały zmian i nowe możliwości. Lider pytający przestaje skupiać się na kontroli i utrzymaniu status quo, zastępuje rutynę uczeniem się i zmianami. Można wręcz powiedzieć, że to proces oparty na odpowiednim kierunkowaniu uwagi, pozwalający wywierać wpływ na siebie i innych. Można powiedzieć, że przywództwo tworzące wartość kieruje uwagę i tworzy pozytywny rezonans pomiędzy liderem a grupą oraz pomiędzy członkami grupy. Samo bycie liderem jest pochodną trzech filarów: historii lidera (całożyciowy kontekst, dotychczasowe doświadczenia, ukierunkowane talenty i predyspozycje), zdolności do pozytywnego wpływania na siebie i innych (przywództwo fundamentalne) oraz umiejętności przyjmowania możliwie szerokiej gamy funkcji kierowniczych i stylów przywódczych w zależności od kontekstu (o czym w dalszej części).

–