Na sto firm tylko dziesięciu udaje się wdrożyć lean. Jak więc zrobić to poprawnie? Odpowiada trener lean management, Jakub Kocjan

Koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem lean management w stylu wprowadzonym w latach 50 XX wieku przez Toyotę jest dzisiaj popularniejsza niż kiedykolwiek wcześniej. Ostatnie lata przyniosły nawet rozwój koncepcji stricte pod startupy, pod nazwą „lean startup”. Czy lean management to rozwiązanie dobre dla startupów, czy warto podjąć próbę przejścia na ten model pracy w małej firmie? Z jednej strony wydaje się, że tak, bo startup to firma zazwyczaj kilku, kilkunastoosobowa, w której wszyscy się znają i zazwyczaj mają silną motywację do pracy, osiągania stawianych przez zarząd celów – pewniej więc można oddelegować takim zaufanym pracownikom więcej obowiązków i kontroli. Z drugiej jednak strony lean wymaga dobrej organizacji i jasnego podziału obowiązków, o które w rozwijającej się dopiero firmie zazwyczaj trudno. Kiedy więc warto wdrożyć lean w firmie, a kiedy nie warto? Co jest kluczowe dla sukcesu tego procesu? Odpowiedzieć na te pytania zgodził się Jakub Kocjan, twórca LeanCenter.pl, największego w Polsce serwisu o tematyce lean i wieloletni trener tej metody zarządzania.

Czy lean management to rozwiązanie dobre dla startupów?

Jestem daleki od stwierdzenia, że firma, która wprowadza i ma lean jest dobra, a ta, która go nie ma, jest zła, jednak uważam również, że znajomość i doświadczenie lean może w przypadku startupów tylko pomóc. Startup to zderzenie się z masą wyzwań na dzień dobry i od pierwszego dnia mocna praca zespołowa – w tego typu organizacji od początku musi być próba wypracowania jakichś standardów, wdrożenie zarządzania wizualnego, otwarte mówienie o wątpliwościach, testowanie, podejmowanie prób, czy nawet przyzwolenie na popełnienie błędu. To wszystko, o czym w tym momencie mówię, to właśnie elementy lean management.

Pomimo że zasady i metody lean management nie są skomplikowane, to bardzo często ich działanie w firmach jest minimalne lub nie funkcjonuje prawidłowo. Lubię przywoływać dane z badań profesora Rosera, który twierdzi, że na sto firm, które próbują wdrażać lean, tylko dziesięciu się to udaje, a wśród tych dziesięciu pięć mówi, że ma lean, a tak naprawdę go nie ma.

Z czego wynika taka sytuacja? Czy wdrożenie lean jest tak trudne?

Na pewno jakąś rolę odgrywa fakt, że firmom brakuje teorii, a przede wszystkim zrozumienia, że lean to nie zestaw narzędzi do wdrożenia i poprawy pracy firmy w dwa-trzy miesiące, ale że to filozofia, którą trzeba uwzględnić w całym procesie produkcji/dostarczania usługi. Jeżeli ktoś mówi, wypróbujemy lean na trzy miesiące i jak się nie sprawdzi, to rezygnujemy, to może w ogóle nie próbować. W tak krótkim czasie po prostu nie osiągnie się oczekiwanych rezultatów. Lean różni się od np. ISO, nie jest to wdrożenie konkretnych usprawnień i uzyskanie certyfikatu. Trzeba zrozumieć, że lean to więcej niż optymalizacja, to bardziej sposób działania firmy.

Jakie są główne korzyści płynące z wdrożenia koncepcji lean w firmie?

Zarządzający Toyotą mówią, że ich koncernu nie wyróżnia trafność formułowania tez czy zakup nowoczesnych technologii, ale to, że ma duże doświadczenie i naukę wyciągniętą z popełnionych błędów i testowania wielu rozwiązań. My to spróbujemy zrobić, nie wiemy, czy to będzie dobre, dopiero jak to zrobimy, będziemy wiedzieli – to jest nauka Toyoty. Korzyścią z wprowadzenia lean management jest więc zyskanie sprawnego systemu rozwiązywania problemów. To często w firmach szwankuje: zarządzający mówią, że pracownicy nie ujawniają problemów, ale prawda jest taka, że w wielu firmach nie ma systemu eliminacji przyczyn problemów. A w takiej sytuacji, pracownicy widząc, że problemy zgłaszane przez innych nie są rozwiązywane, sami przestają ujawniać swoje problemy.

Dlaczego powinno się mówić o błędach?

Po to, żeby drugi raz błąd był inny, żeby nie był ten sam. Nie ma firm i procesów, które nie mają problemów, nie ma pracowników, którzy nie popełniają błędów. Są za to liczne firmy, w których pracownicy np. przez pięć lat nie ujawniają żadnych problemów. One się tam oczywiście pojawiają, ale ze względu na strach, zły system komunikacji i zarządzania firmą, pracownicy po prostu przestali je ujawniać. Jeżeli problemy zgłaszają sami pracownicy stosując metodę Kaizen, zyskujemy wiele pomysłów na ich rozwiązanie. Stan, do którego dążymy, wygląda następująco: pojawia się problem, szukamy i eliminujemy jego przyczynę. Lean wymusza monitorowanie wyników pracy, a więc i systemowe wykrywanie i eliminowanie przyczyn błędów. Warto zwrócić uwagę na to, że w modelu lean do problemów podchodzimy zespołowo, nie karzemy pracownika, nie tniemy premii temu, który ma najgorszy wynik, ale staramy się znaleźć przyczynę tej sytuacji. W tradycyjnej firmie nie akceptuje się popełniania błędów, w startupie takie przyzwolenie pewnie jest większe, więc pod tym względem wdrożenie lean powinno być prostsze.

Jaką rolę w lean management pełni standaryzacja?

Standaryzacja, jedna z dwóch podstawowych metod lean management, daje naprawdę duże korzyści firmie i jest to podstawa działania. Do wspomnianego przed chwilą procesu rozwiązywania problemów musimy mieć wprowadzoną zestandaryzowaną procedurę (jakiś określony sposób postępowania). W startupie może się wydawać, że określenie (spisanie) stosowanej metody rozwiązywania błędów nie jest konieczne, ale gdy startup zacznie rosnąć, gdy do dziesięciu pracowników przyjdzie nagle dziesięciu nowych, którzy zupełnie nie znają procedury (standardu), to pojawią się poważne problemy. Dlatego startup musi mieć choć jedną, znaną i przećwiczoną przez zespół metodę. Metod poszukiwania i eliminacji przyczyn problemów jest wiele i generalnie są proste do zrozumienia: diagram rybiej osi, 5x dlaczego, burza mózgów itp.

Taiichi Ohno, twórca systemu produkcyjnego Toyoty, mówił, że tworzymy standardy po to, aby zadania były proste i zrozumiałe, żeby nawet nowo przyjęty pracownik w początkowym okresie dał sobie radę i wykonywał pracę na odpowiednim poziomie. Bez standardów oczekiwanie od pracownika tego, że od pierwszego dnia będzie dobrym pracownikiem, wykorzystującym swoją wiedzę do zwiększania szans firmy na rynku, będzie niemożliwe. Wyobraźmy sobie taką sytuację: mamy początkujący startup, dwóch jego członków dociera do klienta, a później przechodzą do innych zadań, a swoje dotychczasowe obowiązki przekazując nowym pracownikom. Nowi w firmie nie znają wypracowanej metody zdobywania klienta, zaczynają od zera, jaka więc będzie ich wydajność? Jeżeli pewne rzeczy nie zostaną na początku jasno powiedziane (i spisane!), to nowi pracownicy będą wykonywali zlecone zadania z pominięciem wypracowanej już w firmie, skutecznej metody pracy,czyli standardu.

Od czego zacząć przygodę z leanem?

Najważniejsze na początku to wykorzystać zarządzanie wizualne oraz standaryzację i … konsekwentnie stosować obie metody. Jeżeli startup ma na początku cztery zadania i wykorzystuje do tego tablicę Kanban, gdzie te zadania są rozpisane i przeskakują do kolejnych faz, to jest to wykorzystanie standardu. Jest to też wykorzystanie zarządzania wizualnego, bo każdy z członków zespołu jest w stanie szybko określić, na jakim etapie jest dane zadanie. Standaryzacja to nie jest jednak coś naturalnego, nie jest to proste. Może zdarzyć się tak, że zespół broni się i odrzuca standard, nawet sam pomysł jego stworzenia, dodatkowo na każdym kroku mojej pracy trenerskiej spotykam się z błędnymi, niedziałającymi lub nieaktualnymi standardami (dotyczy to każdej branży). W takich negatywnych przypadkach ciśnie się na usta angielskie powiedzenie „no standard, no problem”, ale to wszystko jest po prostu skutkiem błędnego podejścia do standaryzacji: wydaje się łatwa i oczywista i przez to nie poświęca się jej należytej uwagi. To poważny problem, trzeba pamiętać, aby konsekwentnie dążyć do wypracowania standardu i rozwijać go od samego początku.

Jak wdrażać? Jakie ogólne wskazówki?

Jeżeli chodzi o Toyotę, to cały jej system produkcji oparty jest na znanym i szeroko opisywanym dziś leanie, w którym przewodzą dwie zasady: Just-In-Time i Jidoka. Realizacja tych zasad bazuje na dwóch głównych metodach, standaryzacji pracy i zarządzaniu wizualnym, następnie mamy w systemie mnóstwo narzędzi, np. Kanban czy system 5S. To wszystko działa w Toyocie jako całość, ale chcę podkreślić, że to nie jest tak, że każda firma musi wdrażać to samo, najlepiej komplet. Można równie dobrze operować dwoma narzędziami. Nie jest np. błędem, jeżeli firma nie stosuje Kanbanu czy systemu 5S.

Co może utrudnić wdrożenie?

Głównym wyzwaniem jest podejście pracowników do samej koncepcji zgłaszania problemów i wprowadzania rozwiązań. Często widzę w organizacjach, że ludzie boją się ujawnić problemy i nie proponują żadnych zmian i usprawnień. Nie mogą lub boją się podejmować decyzje, bo po pierwsze nie ma wypracowanego standardu działania i brak im wiedzy teoretycznej, np. nie stosują koła Deminga, nie ma faz planowania i sprawdzania rozwiązań. Po drugie ludzie stwierdzają, że jak pojawi się zmiana, to ona będzie już na stałe i nie można się będzie z niej wycofać. Do tego dochodzi najczęściej słuszna obawa, że nikt pracowników nie przeprowadzi przez tę zmianę i to oni będą w pełni odpowiedzialni za jej skutki. Jeżeli takie podejście będzie w startupie dominujące, to nie ma szans – startup rozbije się o problemy, które są i będą zawsze. W takiej sytuacji, wprowadzając lean management w firmie, trzeba zmienić podejście pracowników, przekonać ich (najlepiej przykładem i postawą), że nie stracą na ujawnianiu swoich problemów i że warto zgłaszać i testować pomysły udoskonalające (Kaizen).

Mówi się, że ludzie boją się zmian. Ja uważam, że ludzie boją się skutków zmian. Jeżeli przez dziesięć lat pracownik obserwuje tylko negatywne skutki zmian w firmie, to oczywistym jest, że na każdą kolejną propozycją zmiany zareaguje agresywnie (będzie się bronił rękami i nogami).

Kolejna sprawa, która utrudnia wdrożenie leanu, to postawa kierownictwa. Zarząd chce zmian (przynajmniej do momentu gdy dowiaduje się, że też musi się w nie zaangażować), szeregowi pracownicy również nie zgłaszają sprzeciwu (jeżeli zgłaszają, to jest to chwilowe), za to silny opór są w stanie postawić kierownicy. Tak to wynika z mojego doświadczenia i tak to też jest często opisywane w branżowej literaturze, Taiichi Ohno pięćdziesiąt lat temu przerabiał dokładnie ten sam problem – to osoby z największym stażem i doświadczeniem w firmie oraz kierownicy blokowali zmiany.

Czy właściciel jest w stanie przeszkolić się sam w zakresie lean management, bez konieczności zatrudniania leanowca?

Jeżeli ktoś ma doświadczenie ze standardami wyniesione z poprzednich miejsc pracy, to będzie wdrażał lean niemalże naturalnie. Po prostu ciężko będzie mu np. pracować i doskonalić procesy bez zarządzania wizualnego i standardów, nie wiedząc, co się dzieje w firmie, jakie są problemy, kto jest na jakim etapie pracy. Dużo daje też właściwy dobór lektury, spośród tych dwustu-trzystu książek o lean, które są na rynku, warto wybrać te, które nakreślają szerokie ramy metody, a w mniejszym stopniu skupiają się na samych narzędziach; na to startup z pewnością nie będzie miał czasu na samym początku. Ze swojej strony mogę polecić „To jest lean” Niklasa Modiga – w książce mamy jasny opis, czym są zasady, czym są metody i po co nam w ogóle lean. Myślę, że dla startupu to naprawdę dobra pozycja.

A jeżeli właściciel startupu pracował w korporacji, czy to doświadczenie pomoże mu wdrożyć lean we własnej firmie?

Tu trzeba by zwrócić uwagę na to, że nie wszystkie korporacje otwarcie deklarują stosowanie lean, często są to ich własne systemy, a pracownicy nawet nie wiedzą, że zawierają one elementy zarządzania lean. Nawet w samej Toyocie pracownicy nie wiedzą, że to jak pracują, to lean, i że jest to metoda bardzo popularna na świecie. Może więc powiedzmy po prostu, że jeżeli w korporacji były wdrażane dobre praktyki, takie jak np. przyzwolenie na ujawnianie i rozmawianie o problemach, to przedsiębiorca będzie w stanie to przenieść i spróbować zastosować w swoim startupie.

Czy lean jest w niektórych branżach ważniejszy niż w innych?

Generalnie nie uważam, że istnieje jakaś zależność, że jakaś branża jest priorytetem, albo że gdzieś jest trudniej. Trzeba za każdym razem znaleźć odpowiednią drogę. Gdy wiemy, że cała branża, np. samochodowa, od lat stosuje lean, to na pewno ciężko wejść na taki rynek, wytrzymać siłę konkurencji bez stosowania metod i narzędzi lean. Główny problem, który dostrzegam, jest taki, że ludzie, produkując grzejniki czy mając firmę usługową, uważają, że skoro lean stosowany jest w produkcji samochodów, to sprawdzi się tylko tam, a w ich branży już na pewno nie. To błąd! Czytając np. książkę Niklasa Modiga można zobaczyć, że leanem da się usprawniać nie tylko procesy produkcyjne. Również patrząc na przykłady firm usługowych w naszym kraju widać, że mnóstwo procesów niemających żadnego związku z produkcją, z powodzeniem stosuje metody i narzędzia leanowe.

Czy w fabryce przemysłu 4.0 lean będzie jeszcze potrzebny?

Na koniec jeszcze zapytałam naszego rozmówcę o to, jak lean wpisuje się w transformację przemysłu 4.0. Czy „fabryka przyszłości”, w której każdy proces jest mocno ustrukturyzowany, wpisany w cały zintegrowany system produkcyjny, w której człowiek odgrywa rolę głównie kontrolera, a nie wykonawcy zadań, dobrze zgra się z zarządzaniem lean? A może w fabryce przyszłości lean nie będzie potrzebny, ze względu na ograniczoną rolę człowieka? Jakub Kocjan odpowiada: – Przemysł 4.0 to pewne pojęcie, o którym się obecnie bardzo dużo mówi. W przeszłości wielu koncepcjom, które wydawały się atrakcyjne, szybko wyczerpywało się paliwo i wygasały. Pozwólmy sobie jednak na chwilę namysłu, przeanalizujmy sytuację, oceńmy na chłodno kondycję naszej firmy i jej potrzeby. Jeżeli myślimy o automatyzacji, to najpierw wprowadźmy i sprawdźmy nasze standardy, rozwiążmy problemy organizacyjne i te ukryte w procesach. Dopiero później postawmy kolejne kroki. Czas pokaże, czy ten obecny boom na przemysł 4.0 stawiający na kluczowość procesów informatyzacji (przetwarzanie i wymiana danych), automatyzacji czy robotyzacji przyniesie dobre efekty.

Podkreślmy, że procesy i maszyny zawsze potrzebują człowieka, fachowości, czyli jego doświadczenia i wiedzy. Skomplikowane procesy i maszyny wymagają jeszcze większego zaangażowania człowieka. Z kolei informatyzacja i automatyzacja wymaga wypracowania doskonałych standardów i stabilnych procesów. Zwróćmy uwagę na to, że maszyny rzadko biorą udział w doskonaleniu, to ludzie rozwiązują problemy i zgłaszają pomysły, tak więc człowiek zawsze będzie najważniejszy. Nie sądzę, że pełna automatyzacja procesów jest odpowiedzią na bolączki firm, niezależnie jak wiele maszyn postawimy, to pomysły i rozwiązania zawsze generuje człowiek, to on jest kreatywny. Fabryka przyszłości działająca bez kontroli i decydującego udziału człowieka jest moim zdaniem mrzonką. Toyota w latach 90. przeprowadziła próbę zwiększonej automatyzacji i wykorzystania robotów w uruchamianej wówczas fabryce produkującej Lexusa. Nauczona tym doświadczeniem wcale nie zwiększyła robotyzacji, ale postawiła na pracę ludzi, która stopniowo jest udoskonalana i wspierana przez maszyny.

………………

Ta końcowa wypowiedź jest chyba najbardziej zaskakującą z całej rozmowy, którą miałam przyjemność przeprowadzić z Jakubem Kocjanem. Ale właśnie takie stanowisko prezentuje dzisiaj kierownictwo Toyoty, oto wypowiedź Akio Toyody, prezesa koncernu:

„Wierzę, że im więcej automatyzacji w firmie, tym więcej sytuacji, w których umiejętności pracowników są poddawane próbie. [Jednak] maszyny nie usprawnią się same, najpierw muszą udoskonalić się pracownicy [je obsługujący]. Dlatego też fundamentalną częścią strategii Toyoty jest rozwój umiejętności pracowników, tak, aby dorównały one umiejętnościom maszyn i rozwój ich zdolności tak, aby przewyższały one zdolności maszyn (Akio Toyoda, grudzień 2019)”.

Więcej o koncepcji przemysłu 4.0 w duchu Toyoty i szerzej lean management znajdziecie na przykład w tych artykułach:

https://www.fastcompany.com/40461624/how-toyota-is-putting-humans-first-in-an-era-of-increasing-automation

https://www.thefuturefactory.com/blog/47

…………………

Jakub Kocjan, trener lean. Jest twórcą LeanCenter.pl – największego polskiego serwisu o tematyce Lean i autorem gry szkoleniowej „Koromo Japoński Warsztat”. Gra jest wykorzystywana do szkoleń pracowników w kilkudziesięciu firmach i instytucjach, m.in.: Schneider Electric, Huhtamaki, SRG Global, Poczta Polska, GE Aviation, Saint-Gobain, Kompania Piwowarska, Nemak oraz Politechnikach: Śląskiej, Opolskiej, Warszawskiej i Białostockiej.