„Nie wrócę do biura i już!”. Czy rozwiązaniem jest praca hybrydowa?

Dodane: 23.09.2021

Adam Sawicki

Udostępnij:

Jedni chcą powrotu do biur, a drudzy wolą pracować zdalnie. Podział nie dotyczy wyłącznie pracowników, bo występuje również na linii pracodawca-pracownik. Jak poradzić sobie z takim dylematem? Czy dać pracownikom wolną rękę i możliwość pracy z dowolnego miejsca na świecie, a może ściągnąć ich do biura? I wreszcie jak w przyszłości zmieni się model pracy?

O opinię zapytałem psychologa, finalistę programu mentoringowego InCredibles Sebastiana Kulczyka i partnera w funduszu venture capital, a ich odpowiedzi zebrałem w tym artykule, który stanowi kontynuację audycji programu pt. Firmament emitowanego na antenie Radia 357. Tematem audycji była „Nowa konfiguracja pracy”.

Część 1. Praca hybrydowa okiem psychologa

Dominika Rossa to doktorantka na Wydziale Psychologii Interdyscyplinarnej Szkoły Doktorskiej SWPS. Od szesnastu lat zajmuje się komunikacją interpersonalną i marketingową. Bada style narracyjne kobiet i ich sposób komunikacji, a także efektywność, przedsiębiorczość i motywację. W obszarze jej zainteresowań pozostają także role społeczne i biznesowe kobiet oraz komunikacja w biznesie.

Spora część pracodawców chce, aby pracownicy wrócili do biur, równie duża grupa pracowników chce kontynuować pracę z domowego zacisza. Z czego wynika różnica zdań pomiędzy pracodawcami a pracownikami?

Najczęściej z niechęci wobec zmiany i braku komunikacji. Lęk przed zmianą jest naturalną postawą; obawiamy się tego, czego nie znamy. „Nie wiem, co dokładnie robi nasz pracownik, czy pracuje i jak pracuje”. Słyszymy o problemach mentalnych, które doskwierają osobom pracującym w odosobnieniu. Nie wiemy jak moglibyśmy zapewnić pracownikom właściwą opiekę, nie ingerując w ich prywatność. A z perspektywy pracownika wygląda to jak brak zaufania. I jeśli strony ze sobą nie będą rozmawiać o wyzwaniach i nie ustalą wspólnie celów, może to odbić się na wynikach firmy. Jak wspominał prof. Rafał Mrówka (przy. red. – podczas audycji programu Firmament) kluczem jest zaangażowany pracownik. Taki, który jest zmotywowany wewnętrznie i zewnętrznie, który wie jaki cel ma organizacja i będzie go realizować, bo jest jej częścią. Ale taki pracownik musi być zrekrutowany do zespołu, z którym połączy go podobny system wartości, a o to trzeba zadbać na poziomie tworzenia polityki personalnej i budowania zespołu.

Możemy przypuszczać, że rozwiązaniem potencjalnego problemu może być wprowadzenie przez firmy hybrydowego modelu pracy. Jakie są jego plusy i minusy, patrząc z perspektywy efektywnego zarządzania przedsiębiorstwem?

Plusy są ekonomiczne dla obu stron: mniejsze koszty utrzymania biura, mniejsze koszty dojazdów do biura. Wyzwaniem staje się organizacja pracy. Ale po 1,5 roku pandemii wiemy, że nie wszystkie sprawy wymagają spotkania na zoomie i że nie musimy być na spotkaniach od godz. 9 do 17 bez przerwy.

Minusem jest rozluźnienie więzi, problem z przynależnością do organizacji i motywacją. Te proste spotkania stymulowały też naszą kreatywność i wspierały budowanie relacji. Badania przedsiębiorców pokazują, że większość uznaje właśnie relacje za podstawę biznesu. To poprzez relacje rośnie im sprzedaż, a nawiązywanie kontaktów owocuje nowymi kontraktami.

Jak przygotować firmę do wdrożenia hybrydowego modelu pracy –zarówno pod kątem organizacji czasu pracy, jak i satysfakcji pracowników? Co zrobić, aby maksymalnie efektywnie wykorzystać hybrydowy model pracy?

Można przeprowadzić ankietę wśród pracowników, by poznać ich oczekiwania i wsłuchać się w ich potrzeby. Nie zakładajmy, że je znamy. Zwłaszcza po długiej nieobecności – nawet jeśli przed pandemią byliśmy zgranym zespołem, zmiana była nagła i długotrwała dla wszystkich stron. Wsłuchanie się w potrzeby nie oznacza realizacji wszystkich postulatów, raczej da szansę na zrozumienie cudzych postaw i przedstawienie własnych intencji.

Dlatego niezwykle ważne jest przedstawienie wyników ankiety pracownikom. Na tej bazie można wspólnie wypracować metodą warsztatową rozwiązania, będącą kompromisem całego zespołu. Dobrze sprawdzają się też programy typu mastermind, kiedy mieszane zespoły rozpracowują ważne dla siebie problemy. Warto też poznać techniki skutecznego feedbacku, to naprawdę nie jest jednostronne spotkanie polegające na przekazaniu reprymendy czy konfrontacja po skardze na pracownika.

Jak w hybrydowym modelu pracy zarządzać pracownikami i powierzonymi im obowiązkami? Co zrobić, aby nie popaść w tzw. micromanagement? Czego należy się wystrzegać?

Braku zaufania. Skoro zatrudniliśmy danego pracownika, to ma on/ona wiedzę i kompetencje, by taką funkcję pełnić. Jeśli wiemy jak zmotywować pracownika – nie tylko finansowo – możemy wzmocnić pozytywnie jego działania poprzez pozostawienie autonomii, zauważenie starań, docenienie efektów pracy.

Aby umieć to zrobić, trzeba rozmawiać z pracownikami, ale nie na zasadzie odpytywania, lecz poświęcając swój czas na takie szczere, nieśpieszne, choć konkluzywne rozmowy. Polecam managerom wpisanie sobie w kalendarz godziny, którą spędzą na rozmowach z zespołem.

Kolejnym elementem jest elastyczność. Jeśli to co robię nie przynosi efektu, mimo czasu, który daliśmy na przeprowadzenie zmiany, sprawdźmy co innego możemy zrobić. Może warto znaleźć mentora lub wziąć udział w sesjach action learningu, by usłyszeć rady z cudzego ogródka, które uda się zaimplementować w naszym.

Część 2. Praca hybrydowa okiem startupowca

Na jakie wyzwania trzeba się przygotować wdrażając hybrydowy model pracy? Jak zorganizować czas pracy, aby podnieść efektywność zdalnych pracowników? Oraz czy w ogóle umożliwić zatrudnionym osobom zdalny system pracy? Odpowiada Wojciech Kostrzewa, CEO Billon Group.

Praca hybrydowa. Mniejsze biuro

Kiedy na początku stycznia zapytałem Wojciecha Kostrzewę, czy po wygaśnięciu pandemii pracownicy Billona wrócą do biura, odpowiedział: tak – ale mniejsza część, bo większość woli pracować zdalnie. Dlatego CEO Billon Group postawił na hybrydowy model pracy.

– Na początku roku przenieśliśmy się do nowego biura w centrum Warszawy, które jest mniejsze, ale przez to nie stoi puste i nie generuje niepotrzebnych kosztów. Zwykle pracują w nim osoby, które są konieczne do tego, by firma mogła funkcjonować na co dzień – mówi mój rozmówca i wyjaśnia, że chodzi o administrację biurową i administratorów IT. Reszta zespołu Billona podzielona jest na pięć grup, a każda z nich ma do dyspozycji biuro jeden dzień w tygodniu.

Wdrożenie hybrydowego modelu pracy – wyzwania

Pracownicy Billon Group już od jakiegoś czas mogą pracować zdalnie, a więc hybrydowy model pracy nie jest czymś zupełnie nowym dla firmy. Nie oznacza to jednak, że przechodząc na taki system pracy, przedsiębiorstwo nie mierzyło się z wyzwaniami.

Wręcz przeciwnie. Główne wyzwania dotyczyły zdalnego i bezpiecznego środowiska IT (serwery, VPN itp.), z czym firma poradziła sobie jeszcze w marcu zeszłego roku. Drugim aspektem była komunikacja; trzeba było o nią zadbać. W efekcie każdy zespół w Billonie regularnie (co najmniej raz lub kilka razy w tygodniu) odbywa spotkania online. Z kolei zarząd spółki codziennie widzi się podczas telekonferencji.

– Co miesiąc spotykamy się z całym zespołem, a ostatnie spotkanie – w końcu po raz pierwszy od wybuchu pandemii – mogliśmy zorganizować fizycznie. Równocześnie z łagodzeniem obostrzeń covidowych wróciliśmy do wspólnych zajęć sportowych i spotkań integracyjnych. Nawet jeśli pracownicy nie widzą siebie codziennie w pracy, to dla nich i dla całej firmy będzie dobrze, jeśli raz na jakiś czas spotkają się na luzie wieczorem – wyjaśnia Wojciech Kostrzewa.

Klucz do efektywnego zarządzania. 5 punktów Wojciecha Kostrzewy

1. Musimy mieć pewność, że pracownicy są w stanie pracować poza biurem.

Muszą mieć odpowiednie miejsce oraz sprzęt do pracy, a także dostęp do firmowych zasobów, jak VPN czy dyski sieciowe. Jeśli tego nie mają, obowiązkiem firmy jest udostępnić im zarówno odpowiednie wyposażenie biurowe, jak i pomoc IT. Tutaj ważne jest też przygotowanie odpowiednich procedur bezpieczeństwa informacji, które mogą się różnić od procedur obejmujących pracę biurową, i dopilnowanie, żeby pracownicy się z nimi zapoznali.

2. Komunikacja.

Zdalna praca bez kontaktu z innymi osobami jest na dłuższą metę niszcząca dla produktywności i psychiki. Komunikacja powinna być wspierana ciągle unowocześnianą technologią, tak aby zapewnić jak największy poziom interakcji również w czasie spotkań online.

3. Równowaga między kontrolą a zaufaniem.

Menedżer powinien z jednej strony być na bieżąco z tym, czym się zajmują członkowie jego zespołu, ale z drugiej strony nie może tracić czasu na mikrozarządzanie.

4. Własna motywacja.

Żeby pomagać pracownikom, trzeba też zadbać o siebie. Warto pamiętać o równowadze między pracą i czasem na odpoczynek czy o własnych zainteresowaniach.

5. Ochrona zdrowia.

Jeśli pracownik ciężko zachoruje i nie będzie mógł wykonywać swoich zadań, to cała hybrydowa organizacja pracy i tak nie będzie miała znaczenia. Dlatego jeszcze w zeszłym roku zorganizowaliśmy dla wszystkich chętnych pracowników szczepienia na grypę i pokryliśmy koszty testów na koronawirusa. Taką politykę zamierzamy kontynuować.

Wracamy do biura czy zostajemy w domu?

Wielu pracodawców oczekuje, że ich pracownicy w pełni wrócą do biur. Z kolei spora część pracowników nadal woli pracować zdalnie. Co zrobić, gdy stoi się przed takim dylematem:„zmusić” pracowników do powrotu do biura, czy może dać im więcej swobody i budować kulturę organizacyjną, która de facto wypłynęła od dołu?

– W Billonie raz na kilka miesięcy przeprowadzamy ankiety, z których jednoznacznie wynika, że nasi pracownicy cenią sobie pracę zdalną i coraz lepiej odnajdują się w tym modelu. Nie będziemy więc na siłę zmieniać trybu pracy, który się sprawdza, nawet gdy minął już czas największych obostrzeń pandemicznych – mówi mój rozmówca i to samo radzi innym przedsiębiorcom, a mianowicie:

Zapytaj pracowników, skąd chcą pracować. Tym, którzy chcą pracować w biurze, daj dostęp do biura i pamiętaj: obecność w biurze nie powinna być przymusem.

Część 3. Praca hybrydowa okiem funduszu VC

Paweł Leks to partner zarządzający w funduszu Pracuj Ventures. Współzałożyciel funduszu Hedgehog Fund, inwestor w Market One Capital oraz członek rady nadzorczej w Coders Lab. Współzałożyciel Grupy Pracuj, w której odpowiadał za innowacje i rozwój produktu początkowo jako Product Development Director, a obecnie jako Management Board Strategy Advisor.

Zgodnie z danymi Deloitte aż 57% Polaków oczekuje, że po zakończeniu pandemii wciąż będą mogli pracować zdalnie. Skoro tego chce większość pracowników, czy jest sens wywierać na nich presję i ściągać ich do biura? Pytam, ponieważ duża część pracodawców chce właśnie powrotu do biur.

Komunikowana przez pracodawców potrzeba powrotu do biur jest dosyć zrozumiała. Z jednej strony w większości firm pracownicy udowodnili, że ich efektywność i wydajność może być równie wysoka lub wyższa w formule pracy zdalnej, ale z drugiej strony pojawiło się wiele wyzwań, z którymi pracodawcy, przyzwyczajeni do obecności pracowników w biurze nie potrafią sobie poradzić.

Kluczowym elementem, który stanowi ogromne wyzwanie w przypadku pracy zdalnej jest budowanie kultury organizacyjnej. Składają się na nią zarówno działania podejmowane świadomie przez pracodawców, jak i otoczenie czy miejsce pracy, wzajemne relacje pracowników, a nawet sam fakt przebywania w jednym miejscu przez dłuższy okres czasu. Budowane w ten sposób relacje są nieodłącznym elementem funkcjonowania wspólnie jako organizacja.

Kolejnym poważnym wyzwaniem jest utrzymanie odpowiedniej relacji przełożonych z podwładnymi. Nie chodzi tu tylko o liczbę i rodzaj spotkań z zespołem czy spotkań indywidualnych, ale również ich jakość. Technologia – choć coraz doskonalsza – nie zastąpi możliwości bezpośredniej rozmowy, obserwacji emocji, postaw czy zachowania. Szczególnie odczuwalne jest to w kontekście oceny, rozmów rozwojowych czy feedbacku.

Reasumując, chęć sprowadzenia pracowników do biur wynika z obawy pracodawców, że w dłuższym okresie mogą mieć istotny problem w obszarze budowania kultury organizacyjnej i zarządzania kapitałem ludzkim. W firmach, które nigdy wcześniej nie posiadały kultury pracy zdalnej, managerowie ani działy HR nie dysponują odpowiednimi narzędziami i procesami.

Jednak warto tę dyskusję także zderzyć z innymi danymi – według Eurostatu zaledwie 8,9% aktywnych zawodowo Polaków miało okazję pracować hybrydowo w 2020 roku. To oznacza, że problem pracy zdalnej dotknął zaledwie co 10-ego pracownika. Larum związane z pracą zdalną i powrotami do biur nie dotyczy zatem przeważającej większości zatrudnionych – oni i tak wykonywali swoje obowiązki w miejscu pracy lub w terenie. To dość otrzeźwiająca perspektywa pokazująca, że mówimy jedynie o wielkomiejskiej bańce.

Do jakich zmian na rynku pracy może doprowadzić nie wypracowanie satysfakcjonującego rozwiązania dla obu stron? Jak potencjalnie może zmienić się rynek pracy?

Wielu ludzi w okresie ostatnich 18 miesięcy w istotny sposób przedefiniowało swoje priorytety życiowe. Mogliśmy wszyscy odczuć na własnej skórze jak wygląda praca z domu i czy potrafimy się w niej odnaleźć czy nie. Z rozmów z ludźmi pracującymi szczególnie w dużych miastach wnioskuje, że najbardziej zauważalnym, pozytywnym elementem jest ogromna oszczędność czasu na dojazdy.

Jestem przekonany, że podobnie jak w przypadku badań z USA, również w naszym kraju będzie wielu pracowników, którzy powiedzą stanowcze nie w przypadku konieczności powrotu do biur na stałe. Sytuacja na rynku pracy obecnie sprzyja pracownikowi, a to znacznie zwiększa odwagę upominania się o swoje.

Z mojego punktu widzenia, najlepszym rozwiązaniem jest ustanowienie reguł pracy hybrydowej. Część dni pracujemy z domu, część z biura. Jestem pewien, że będzie to rozwiązanie zadowalające zarówno dla pracowników, jak i dla pracodawców. Jego wdrożenie nie jest jednak proste, bo wiąże się z koniecznością wprowadzenia wielu ustaleń i procedur, a czasami również narzędzi.

Kto będzie musiał wrócić do biura, a kto będzie mógł pozwolić sobie na pracę zdalną lub hybrydową?

Nie ma możliwości jasnego wskazania na branże. W zasadzie możemy sprowadzić to do prostej zależności – jeśli wykonywana praca jest możliwa do wykonania w domu, to nic nie stoi na przeszkodzie, by dalej była wykonywana zdalnie.

W bardzo wielu przypadkach pracownicy powinni się pojawić w biurze raz lub dwa razy w tygodniu, ale nic nie stoi na przeszkodzie, aby resztę tygodnia pracowali z dowolnego i dogodnego dla nich miejsca.

Jest jednak wielu pracowników, których praca polega na konieczności przebywania w konkretnym miejscu i czasie lub na spotkaniach. Są sytuacje, w których trudno lub jest to wręcz niemożliwe, by dostosować miejsce pracy w domu do wymagań pracodawcy. Nie wspominając o zdecydowanej większości gospodarki, gdzie pracownicy po prostu wykonują pracę poza domem i nie mam tu na myśli wyłącznie pracowników tzw. „blue collars”.

Co poradzić przedsiębiorcom, którzy stoją przed takim dylematem: „zmusić” pracowników do powrotu do biura, a może dać im więcej swobody i budować kulturę organizacyjną, która wypływa od nich – oddolnie?

To poważny problem, bo zmusza pracodawców i przedsiębiorców do wyjścia ze strefy komfortu. Wszyscy tak funkcjonowaliśmy przez bardzo wiele lat i jest mało firm w Polsce, które potrafią funkcjonować w innej formule.

Główną radą dla pracodawców i przedsiębiorców byłoby – rozmawiajcie z pracownikami. Mówcie im czego się obawiacie, czego Wam brakuje w przypadku, kiedy pracują zdalnie, ale słuchajcie również ich głosu i tego co mają do powiedzenia. Dialog, dyskusja, wspólne poszukiwania rozwiązań, a na koniec konsensus i wzajemne zrozumienie to absolutna podstawa budowania dobrych relacji pracodawca-pracownik.

Jestem głęboko przekonany, że kategoryczne postawienie na swoim, może skończyć się dla pracodawców przykrą niespodzianką.

Jak modele pracy mogą zmieniać się w przyszłości? Jak będziemy pracować za 5-10 lat – zdalnie, z biura, hybrydowo, a może pojawią się inne modele? Od czasu do czasu słyszymy przecież o firmach, które chociażby wprowadzają skrócony dzień pracy.

Ostatnie 12-18 miesięcy spowodowało ogromne zmiany w środowiskach pracy i jej formule. To co na świecie funkcjonowało przez wiele lat i stawało się coraz bardziej popularne, nagle okazało się niezbędnym standardem. W zaledwie rok przeszliśmy transformację, która bez takiego katalizatora jakim jest pandemia, zajęłaby zapewne 5 lat a może więcej. Głównie chodzi o aspekt światopoglądowy, dużo mniej organizacyjny.

Trudno zatem przewidzieć jakie zmiany przyniosą nam kolejne lata. Możemy jednak domniemywać, że trendy i tendencje światowe będą miały odzwierciedlenie również w przypadku naszego lokalnego rynku pracy. Mówimy tu o dużo bardziej elastycznych formach pracy, zarówno w kontekście miejsca, czasu i wymiaru pracy.

Możliwość dostosowania swojego grafiku pracy do indywidualnych potrzeb, włącznie z możliwością pracy zaledwie kilku dni w tygodniu, będzie wiązało się ze zmianą sposobów wynagradzania. Nie będzie to stała miesięczna pensja, a wynagrodzenie za wykonaną pracę (czas lub efekt). Dzięki temu sami będziemy decydować o tym, kiedy, gdzie i ile pracujemy oraz ile chcemy zarabiać.

Aby można mówić o zmianach tego rodzaju, również prawo pracy i system podatkowy muszą za tym nadążać. Niestety nawet teraz, po wielu miesiącach pandemii, nadal nie mamy regulacji bardzo wielu aspektów istotnych dla pracodawców i pracowników. Zatem to aspekty prawne i polityczne mogą stanowić duży hamulec dla tego rodzaju zmian, które chcieliby widzieć sami pracownicy.

Firmament – skrót audycji

Artykuł, który właśnie przeczytałeś, jest kontynuacją audycji programu Firmament – pt. „Nowa konfiguracja pracy”. Podczas niej prowadzący i goście dyskutowali o oczekiwaniach pracowników i pracodawców dotyczących modeli pracy, w tym pracy hybrydowej. Niżej znajdziesz zapis skróconej wersji audycji.

Audycję możesz odsłuchać za pośrednictwem YouTube oraz platform: Anchor.fm, Spotify, Radio Public, Google Podcasts, Breaker.

O InCredibles

InCredibles to trwający od czterech lat program mentoringowy dla startupów, którego inicjatorem jest Sebastian Kulczyk. Podczas pierwszej edycji InCredibles do konkursu zgłosiło się 426 startupów. Spośród nich jury wyłoniło pięciu zwycięzców: Archdesk, Hotailors, Radionet, Tidio, UserEngage. W drugiej edycji, która odbyła się w 2018 roku, do rywalizacji przystąpiły 302 startupy z regionu CEE. Spośród nich wyłoniono pięciu zwycięzców: czeskie firmy Avocade i Neuron Soundware oraz trzy polskie firmy: Genomtec, Infermedica i Nuadu.

W 2019 roku InCredibles zmieniło formułę i zwiększyło zasięg. W odpowiedzi na sugestie spółek organizatorzy położyli większy nacisk na mentoring i networking oraz zamiast osobnego konkursu dla startupów, program przyjął formę wsparcia dla firm wyłonionych w innych konkursach wspieranych przez Sebastiana Kulczyka, m.in. European Start-up Challenge, SingularityU Poland Global Impact Challenge. Dotychczas w ramach InCredibles odbyło się 270 godzin warsztatów z udziałem mentorów.

W czwartej odsłonie finalistami programu InCredibles zostało 10 startupów: Handerek Technologies, Molecule.One, Therapify, Skriware, Progresja Space, KPMP, Biotts, NataLab, ICsec i Gamehag.