Od sklepu do klubu. Cykl życia klienta i rola retencji w modelu subskrypcyjnym

Udostępnij:
Utrzymanie klienta (retencja) ma kluczowe znaczenie dla każdej firmy działającej w modelu subskrypcyjnym i w związku z widocznym od dłuższego czasu podbijaniem rynku przez ten model, coraz częściej decyduje o powodzeniu biznesu.

W klasycznym, najbardziej uproszczonym ujęciu, cykl życia klienta składa się z pięciu etapów: 1) identyfikacji potrzeby, 2) poszukiwania rozwiązania, 3) porównywania dostępnych na rynku rozwiązań, 4) zakupu i – wreszcie – 5) utrzymania. W tym artykule omawiam pokrótce wszystkie, jednak skupiam się na ostatnim z nich, często traktowanym przez firmy i marketerów nieco po macoszemu.

Ten tekst ma za zadanie: syntetycznie przedstawić cykl życia klienta, wyjaśnić rolę retencji klientów w modelu subskrypcyjnym, wskazać kluczowe metryki, dzięki którym prowadząc biznes subskrypcyjny można skutecznie monitorować efektywność prowadzonych działań, wreszcie pokazać kilka sposobów, dzięki którym utrzymanie pozyskanych klientów może przełożyć się na dodatkowe, nieuwzględniane w podstawowych założeniach biznesowych zyski. Studia przypadków dotyczące skutecznej retencji klientów zostaną zaprezentowane już 21 marca, podczas trzeciego spotkania z cyklu Warsaw Ecommerce Tech Sessions, na które serdecznie zapraszam.

Aby przejść do zagadnień związanych bezpośrednio z retencją użytkowników w modelu subskrypcyjnym, warto najpierw w kilku krótkich akapitach przybliżyć pozostałe cztery etapy cyklu życia klienta i wyjaśnić, jakie zadania stoją przed Twoim biznesem na każdym z nich. Najpierw…

Wyjaśnij problem. Uświadom (lub wykreuj) potrzeby

Zrozumienie przez klienta problemu otwiera cały proces. Rolą biznesu na tym etapie jest przede wszystkim uświadomienie odbiorcy na czym w istocie polega problem, z którym prawdopodobnie się mierzy (kwestia właściwego targetowania przekazu), jaką generuje potrzebę, jakie mogą być konsekwencje zignorowania tegoż problemu i co można z tym zrobić. Przykładowo, dostawca aplikacji mobilnej ułatwiającej zarządzanie finansami osobistymi powinien klientom znajdującym się na etapie identyfikacji problemu pokazać, ile pieniędzy i w jaki sposób tracą z powodu nieodpowiedniego zarządzania swoimi finansami oraz wskazać, jakie działania mogą podjąć, by uniknąć strat.

Kontakt z marką powinien pozostawić klienta będącego na etapie identyfikacji z przekonaniem, że potrzebuje narzędzia, które ułatwi mu realizację działań mających zapobiec dalszym stratom finansowym. Od tego, jak zaprezentujemy odbiorcom problem – jego różne aspekty – będzie zależało, w jaki sposób podejdą do wyboru rozwiązania i na co będą zwracali szczególną uwagę na kolejnych etapach. Gdy klient już zrozumiał problem i zidentyfikował potrzebę…

Pokaż rozwiązanie i pamiętaj, że pierwsze wrażenie robi się raz

Kolejnym etapem jest poszukiwanie przez klienta rozwiązania – sposobu na zaspokojenie potrzeby. Tu rolą biznesu jest pokazanie klientowi oferty, wyjaśnienie na czym polega, wskazanie jej walorów. Informacje przekazywane klientowi na tym etapie cyklu istotnie wpływają na jego stosunek zarówno do rozwiązania, jak i Twojej marki w ogóle. Klient dowiaduje się tu najwięcej na temat proponowanego produktu/usługi oraz oferenta, wyrabia sobie opinię, która będzie rzutowała na dalszy przebieg procesu. Wcześniej skupiony był na problemie, teraz koncentruje się na środku do zaspokojenia uświadomionej potrzeby.

Przywołajmy ponownie przykład aplikacji do zarządzania finansami. O ile wcześniej klient pytał, jak może sprawniej monitorować wydatki, zobowiązania itp., teraz ogląda narzędzie – zastanawia się czy funkcje aplikacji faktycznie rozwiążą jego problem, czy sposób prezentacji danych jest dla niego przejrzysty, czy obsługa jest wystarczająco łatwa itd. Klient poszukujący rozwiązania trafi do wielu różnych dostawców, będzie zbierał informacje na ich temat i porównywał w aspektach dla niego kluczowych. Dlatego…

Pokaż swoją przewagę w kluczowych aspektach

Na etapie porównania stajemy bezpośrednio w szranki z konkurencją. Klient szuka rozwiązań alternatywnych w stosunku do zaprezentowanego mu na etapie poszukiwania rozwiązania, określa swoje priorytety, dokonuje szczegółowej analizy dostępnych opcji, konfrontuje informacje płynące do niego od poszczególnych dostawców ze swoimi oczekiwaniami oraz pragnieniami. Na to, jakie są jego oczekiwania i pragnienia możemy w największym stopniu wpływać na pierwszym spośród omawianych etapów. W kontakcie z klientami, którzy już weszli w fazę porównania, rolą biznesu jest zaś przede wszystkim pokazanie przewagi nad konkurencją. Mowa m.in. o odpowiedniej ekspozycji właściwych (istotnych dla klienta) aspektów oferty. Celem jest wytworzenie u odbiorcy przekonania, że nasza oferta jest konkretnie dla niego najlepszym sposobem na zaspokojenie zidentyfikowanej potrzeby wynikającej z posiadania uświadomionego problemu.

W przypadku wspomnianej aplikacji finansowej, jeśli działania są kierowane do odpowiedniej grupy docelowej, dostawca rozwiązania wie na przykład, że jego klient jest osobą posiadającą liczne zobowiązania subskrypcyjne i często robi zakupy w internecie płacąc za nie kartą. Wyeksponuje zatem swój wyjątkowy system monitorowania płatności subskrypcyjnych czy możliwość wyświetlania przy każdej odnotowanej transakcji logotypu sprzedawcy, u którego dokonano płatności daną kartą. Być może położy nacisk na unikalną funkcję, jaką są zautomatyzowane rekomendacje finansowe. Jeśli wszystko poszło zgodnie z planem, teraz…

Zapewnij doskonałe doświadczenie zakupowe

Zakup jest etapem newralgicznym. Klient podjął już decyzję, dokonał wyboru spośród dostępnych opcji, więc można by pomyśleć, że pozostaje już „tylko” niczego nie zepsuć, prawda? „Tylko” lub „aż”. W praktyce, właśnie na tym etapie najczęściej dochodzi do rezygnacji z zakupu (w e-commerce mowa o tzw. porzucaniu koszyka). Rolą biznesu jest przeprowadzenie klienta przez proces zakupu w sposób możliwie prosty i bezproblemowy. Łatwe formalności, nieabsorbująca płatność, jasne komunikaty wskazujące, co nastąpi w kolejnych krokach – to tylko niektóre z elementów wpływających na skuteczność biznesu na zakupowym etapie cyklu życia klienta. Jeśli tutaj coś pójdzie nie tak, wróci on do etapu porównawczego, w którym być może w ogóle nie uwzględni już Twojej oferty. W przypadku przytaczanej tu aplikacji finansowej, wystarczy, by proces weryfikacji tożsamości użytkownika okazał się skomplikowany i czasochłonny, by ten zrezygnował z założenia konta.

Przyjmijmy, że się udało. Klient dokonał zakupu. Zostawmy aplikację finansową i skupmy się na Twoim biznesie subskrypcyjnym. Klient został subskrybentem Twojej usługi. Gratuluję, ale nie osiadaj na laurach. Łatwość dokonania zakupu oznacza też zwykle łatwość zmiany dostawcy rozwiązania – w końcu konkurencja też dba o prostotę i wygodę, dąży do maksymalizacji konwersji. Warto zauważyć, że w sytuacji utraty pozyskanego klienta, tracimy nie tylko potencjalne przychody, jakie mógłby wygenerować w przyszłości, ale również środki zainwestowane w jego pozyskanie, czyli wszystkie działania, dzięki którym udało Ci się zrealizować konieczne kroki na czterech omówionych wyżej etapach. Właśnie dlatego…

Dbaj o pozyskanych. Utrzymanie jest podstawą biznesu subskrypcyjnego

Na tym etapie klient korzysta z zakupionej usługi i dokonuje rozłożonej w czasie ewaluacji podjętej decyzji zakupowej. Bierze pod uwagę zarówno sam produkt, jak i szeroko rozumiane doświadczenie z nim związane, czyli przede wszystkim wsparcie, jakie otrzymuje po zakupie. Na jego ogólną satysfakcję wpływają m.in. dostępność materiałów pokazujących, w jaki sposób maksymalnie wykorzystać możliwości rozwiązania, co zrobić w razie wystąpienia problemów, jak odnieść dodatkowe korzyści itp. Rolą biznesu jest zadbać, by klient pozyskany był zadowolony, kupował dodatkowe usługi/produkty i rekomendował rozwiązanie innym.

Model subskrypcyjny od kilku lat sukcesywnie podbija rynek. Początkowo wybierali go głównie dostawcy oprogramowania komputerowego i mediów. Obecnie wprowadzają go firmy z niemal wszystkich branż. Mówiąc o handlu subskrypcyjnym mam na myśli powtarzalne lub ciągłe dostarczanie towarów bądź usług na podstawie kontraktu zawieranego między dostawcą a klientem, gdzie ten drugi jest w sposób powtarzalny (np. cyklicznie) obciążany należnością za dostęp do przedmiotu kontraktu w zdefiniowanym okresie.

W handlu subskrypcyjnym wyróżnić można dwa podstawowe modele rozliczeniowe – fixed fee – gdzie klient jest w określonych cyklach obciążany stałą kwotą – niezależnie od sposobu, w jaki korzysta z usługi – oraz pay-as-you-go – gdzie kwota należności jest zmienna i zależna od sposobu korzystania z dostępu do oferty. Działanie w modelu subskrypcyjnym ma więc w pewnym sensie więcej wspólnego z prowadzeniem klubu użytkowników usługi niż sklepu. W związku z tym, podstawą powodzenia jest zadowolenie „klubowiczów”, które w znacznej mierze determinuje to, czy i jak długo zdecydują się pozostawać w tym gronie, czy będą regularnie płacić „składki członkowskie”, czy będą dokonywać zakupów dodatkowych usług i „werbować nowych członków”.

Klienci znajdujący się w fazie utrzymania stanowią podstawę bazy przychodowej firmy, a ich liczba i jakość stanowią o wartości prowadzonego biznesu. Stabilność i przewidywalność przychodów są bowiem kluczowymi przewagami modelu subskrypcyjnego nad innymi modelami. Nie oznacza to oczywiście, że działania prowadzone na pozostałych, opisanych wcześniej etapach cyklu życia klienta nie mają tu znaczenia. Przeciwnie, pozyskiwanie nowych klientów pozostaje jednym z kluczowych zadań a sposób jego realizacji musi być właściwie umocowany ekonomicznie w indywidualnym modelu biznesowym przedsiębiorstwa. Aby zgłębić temat, należy przedstawić najważniejsze metryki. Obok tradycyjnych wskaźników, takich jak współczynnik konwersji (Conversion Rate), średni koszt pozyskania klienta (CAC – Customer Acquisition Cost) czy cała paleta zmiennych związanych z efektywnością kampanii reklamowych oraz funkcjonowaniem poszczególnych kanałów sprzedaży, w biznesie subskrypcyjnym należy stale monitorować:

MRR (Monthly Recurring Revenue) – sumę wszystkich powtarzalnych przychodów wynikających ze zobowiązań subskrypcyjnych Twoich klientów w danym miesiącu. Wartość ta nie uwzględnia jednorazowych opłat. Monitorowanie MRR pozwala określić czy Twój biznes subskrypcyjny się rozwija, czy też nie. Warto obserwować szereg zmiennych składających się na MRR, które ilustrują i wyjaśniają dynamikę zmian. Te wskaźniki to: New MRR – wartość przychodów powtarzalnych uzyskanych od nowych subskrybentów (pozyskanych w analizowanym miesiącu); Expansion MRR – przychody powtarzalne wygenerowane przez klientów pozyskanych wcześniej, którzy zdecydowali się przejść na wyższy plan subskrypcyjny; Churned MRR – przychody powtarzalne utracone z powodu zakończenia subskrypcji przez klientów; Contraction MRR – przychody powtarzalne utracone z powodu przejścia klientów na tańszy plan subskrypcyjny; wreszcie Net MRR – czyli wartość wszystkich powtarzalnych przychodów uzyskanych w danym miesiącu pomniejszona o wartość wszystkich powtarzalnych przychodów utraconych w tym miesiącu. Dynamikę Net MRR można monitorować za pomocą wskaźników Net MRR Growth/Churn, które są procentowym wyrażeniem zmiany wartości Net MRR w stosunku do początku analizowanego okresu (miesiąca).

Churn Rate – procent subskrybentów, którzy w analizowanym okresie przestali być subskrybentami. Aby go policzyć, wystarczy podzielić liczbę subskrybentów, którzy odeszli w mierzonym okresie przez sumę liczby subskrybentów na początku okresu i liczby nowych subskrybentów pozyskanych w tym okresie. „Zdrowy” Churn Rate różni się w zależności od branży, w jakiej działa Twoja firma oraz od fazy rozwoju, w jakiej się znajduje. Nie ma tu żadnych sztywnych norm – jedyną zasadą jest „im niższy, tym lepiej”. Autorzy licznych opracowań pomijają fakt, że dla zrozumienia przyczyn odpływu klientów kluczowe jest rozróżnianie użytkowników, którzy odeszli w sposób świadomy i zamierzony (Voluntary Churn Rate) i takich, którzy przestali być subskrybentami przez przypadek (Involuntary Churn Rate), np. zapomnieli zabezpieczyć na karcie płatniczej środki pozwalające na dalsze korzystanie z subskrypcji.

LTV (Lifetime Value) – ten wskaźnik pokazuje średni szacowany dochód generowany przez pojedynczego subskrybenta w czasie, kiedy posiada aktywną, opłacaną subskrypcję. W dyskursie występuje kilka sposobów liczenia tej wartości. W odniesieniu do tradycyjnego modelu subskrypcyjnego, LTV jest iloczynem średniego przychodu generowanego przez pojedynczego subskrybenta i Twojej marży brutto podzielonym przez wartość Churn Rate.  Alternatywne sposoby kalkulacji wartości tego wskaźnika odnoszą się zwykle do sytuacji, kiedy zachodzi konieczność uwzględnienia użytkowników dokonujących pojedynczych transakcji.

Average Revenue Per Customer (ARPC) – jest to średni przychód generowany przez pojedynczego klienta. Jego kalkulacja polega na podzieleniu całkowitych przychodów miesięcznych przez liczbę subskrybentów, którzy się do generowania tego przychodu przyczynili.

Payback Time – to czas potrzebny, by uzyskać zwrot kosztów pozyskania subskrybenta. Jest zwykle wyrażony w dniach lub miesiącach. Im dłuższy, tym więcej kapitału potrzeba na start i tym „grubszą” poduszkę finansową warto mieć.

W jaki sposób można wykorzystać powyższe wskaźniki do skutecznego utrzymywania klientów (redukcji Churn Rate)? Przede wszystkim należy zestawiać je ze wskaźnikami charakteryzującymi użytkowników i poszukiwać zależności. Można np. mierzyć Expansion MRR w różnych segmentach klientów, porównywać miesiąc po miesiącu New MRR z podziałem na różne kanały sprzedaży czy liczyć LTV oraz MRR dla poszczególnych planów subskrypcyjnych w ofercie. Niezwykle istotnym i bardzo pomocnym jest monitorowanie stosunku LTV do CAC. Uzyskana proporcja pokazuje bowiem czy Twoje wydatki na pozyskiwanie klientów są zoptymalizowane.

Przykładowo, stosunek 1:1 oznacza, że zwiększenie wydatków na marketing poskutkuje „przepalaniem” budżetu – bo pozyskiwani klienci nie zwrócą Ci kosztów poniesionych na ich pozyskanie, a zatem też nie zaczną generować zysków. Proporcje 3:1 czy 4:1 są określane jako optymalne. Proporcja 5:1 i wyższe oznaczają, natomiast że prawdopodobnie niewystarczająco inwestujesz w pozyskiwanie nowych użytkowników, marnując tym samym swój potencjał wzrostu. Proporcje wskazane jako optymalne pozwalają inwestować w działania utrzymaniowe oraz powiązane z nimi up-selling i cross-selling.

Komunikuj, monitoruj, przewiduj

Teraz praktyka. Po pierwsze, już na etapie zakupu upewnij się, że Twoi subskrybenci rozumieją, iż nabywają usługę subskrypcyjną, za którą będą musieli płacić w sposób powtarzalny. Niejasna komunikacja dotycząca warunków i przedmiotu transakcji często prowadzi do niezadowolenia klientów i podnosi Voluntary Churn Rate.

Po drugie, zredukuj do absolutnego minimum Involuntary Churn Rate. Jeśli Twoi klienci/subskrybenci odchodzą z powodu niepowodzenia płatności, zastosuj rozwiązania, które zmaksymalizują ściągalność należności. Począwszy od usprawnienia komunikacji (przypomnienia o zbliżającej się płatności), przez właściwy dobór momentu, w którym dokonujesz obciążenia katy płatniczej, aż po rozkładanie egzekwowania należności w czasie (umożliwiają to wysokiej klasy systemu do zarządzania płatnościami subskrypcyjnymi). Możesz skorzystać też z rozwiązań automatycznie aktualizujących datę ważności karty w przypadku uzyskania przez Twojego subskrybenta nowego „plastiku” o tym samym numerze.

Po trzecie, stale monitoruj zachowanie subskrybentów podczas korzystania z usługi i obserwuj, jak zmienia się ono w czasie. Na tej podstawie możesz zarówno tworzyć wysokiej jakości treści wspierające (wspomniane wcześniej poradniki itp.), jak i dodatkową ofertę up-sellingową bądź cross-sellingową. Przykładowo, jeśli sprzedajesz oprogramowanie i obserwujesz, że po 6 miesiącach korzystania z Twojego produktu użytkownicy z określonego segmentu zbliżają się zwykle do granic planu podstawowego, możesz uprzedzić ich pytania o „upgrade” i wyjść z ofertą promocyjną (up-selling). Możesz również zaproponować im płatne dodatki usprawniające korzystanie z niestandardowych, specyficznych dla ich segmentu funkcji oprogramowania – w formie subskrypcji lub jednorazowego zakupu (cross-selling).

Po czwarte, dbaj o niski poziom Contraction Rate (odsetka użytkowników przechodzących na niższy plan subskrypcyjny). Jest to możliwe – podobnie jak up-selling – dzięki monitorowaniu zachowania klientów i sposobu korzystania przez nich z usługi/produktu. Wzrost wskaźnika Contraction Rate jest dobrym znakiem tylko wówczas, gdy towarzyszy mu obniżanie Churn Rate. Wskazuje wówczas na skuteczne, proaktywne działania utrzymaniowe. W każdym innym wypadku, powinien być traktowany jako sygnał alarmowy mówiący, że subskrybenci są niezadowoleni z któregoś z aspektów przynależności do „klubu” i pokazują Ci „żółtą kartkę”.

O tym, w jaki sposób posiłkować się danymi, by skutecznie utrzymywać klientów opowiedzą już 21 marca prelegenci trzeciej edycji cyklu Warsaw Ecommerce Tech Sessions. Udział w spotkaniu jest darmowy – konieczna jest rejestracja.

Olgierd Borówka, Marketing & PR Manager, Straal