fot. unsplash.com
Niżej opisane sytuacje nie zdarzyły się naprawdę, a przynajmniej nie co do joty. Jednak wielokrotnie spotkałem się z bardzo zbliżonymi okolicznościami, z których czerpię inspirację, pisząc ten tekst.
W ostatnich dwóch, może trzech latach świat startupów powoli zaczął dryfować we właściwszym niż dotychczas kierunku. Nadal jednak coś, co, będąc lekko złośliwym, określić można mianem karykatury kapitalizmu i przedsiębiorczości, ma przeważającą siłę na rynku młodych firm. I wbrew temu, co mogłoby się w pierwszej chwili wydawać, problem nie zawsze leży po stronie kompetencji założycieli startupu.
Sytuacja 1. Podejście bankomatowe
Przychodzi dwóch młodych ludzi. Przebili się przez naszego dyrektora operacyjnego, mają więc pomysł warty rozważenia. Siadamy do stołu, jest woda, kawa, ciasteczka. Prezentują pomysł – bardzo fajny, co prawda software ocierający się o social media, ale na tyle ciekawy, żebyśmy po przejrzeniu „finansówki” byli w stanie podjąć rękawicę. Przechodzimy więc do rozmowy o pieniądzach.
– Dobrze, ile potrzebujecie? – pyta Paweł, mój wspólnik siedzący na spotkaniu.
– W jednym z funduszy Venture Capital mamy ofertę: milion za 35% – słyszę odpowiedź.
I już myślę, że podejście jakby nie to. Zaczynamy tłumaczyć, że to nie jest odpowiedź na pytanie, że to nie jest etap exitu, w którym licytacja ma jakiekolwiek znaczenie, czy w ogóle sens. Opowiadamy o konkretnych case’ach, o tym, że wyjść trzeba od zapotrzebowania na rozwój i wspólnego przejścia przez koszty, które można rozłożyć, a nie od napychania kabzy i pompowania pensji w momencie, w którym na dobrą sprawę nic jeszcze nie zostało zrobione.
O tym, że my tak nie działamy – u nas dostaną na początkowy okres prawnika, księgową, grafika, webmastera, programistę, analityka, copywritera i parę innych osób do wsparcia w zasadzie za darmo. O tym, że my chcemy z nimi ten biznes współtworzyć, uczestniczyć w jego życiu, dzielić się kontaktami i doświadczeniami.
Nie dali się przekonać. Wiem, że w owym VC dostali ten milion. Od naszego spotkania minął nieco ponad rok. Zbudowali aplikację, zebrali może 2000 użytkowników i szukają teraz już nie kolejnego miliona, ale dwóch. Tylko tym razem kolejka chętnych już nie stoi, projekt jest niepotrzebnie rozdmuchany technologicznie, a komercjalizacja w sporym stopniu spalona.
Fundusz VC jest niezadowolony, bo przecież tyle było obiecane, a zostało 700 stron kodu i dwóch niezadowolonych startupowców. No i nie najlepiej wydatkowany milion – ale to już mniejszy problem dla VC, bo przecież i tak 80% dała Unia. Jakoś to będzie, może następnym razem trafimy na lepszych…
Sytuacja 2. Tabelkowe koszmarki, czyli jak nie współpracować
Systemy raportowania pochłaniające ¼ czasu pracy. Narzucone procedury postępowania. Pogłębione due diligence nieistniejącej firmy. Armia analityków rozkładająca na czynniki pierwsze każdą cyferkę z wypracowanego przez trójkę młodych zapaleńców excela. Weksle in blanco. Zgody wyrażone notarialnie prawie pod zastaw domu rodziców i to wszystko ubrane w umowę na 250 stron.
Takim oto przyjaznym pakietem dość często na polskim rynku witani są startupowcy przez instytucje finansujące. Bardzo motywujący model współpracy. Ba, od razu po ocz zaufanie, którym chce ich obdarzyć inwestor. Mija parę miesięcy i jest problem. Firma szybko się rozwija, więc trzeba równie szybko skalować, ale założyciele nie nadążają. Ograniczone zaufanie przekładają na pracowników i niepotrzebnie pionizują strukturę. Finansujący nic nie wie, bo i skąd.
Na comiesięcznych spotkaniach zarząd funduszu ogląda prezentacje w power pointcie z zielonymi łączkami i zawsze świecącym słońcem. Panie i panowie klepią się po plecach i rzucają oklepane frazesy. Już liczą kasę, którą dostaną z rychłego exitu. Problem tylko w tym, że prawda koło tych slajdów nawet nie leżała.
Wstępny sukces komercyjny niby jest, umowy podpisane i przedłożone, usługa dostarczona. Ale w międzyczasie rozkład organizacyjny narasta. Mija kolejnych kilka miesięcy. Firma zaczyna zawalać terminy, jakość rozwiązań ulega degradacji, bo założyciele nie robią już nic konstruktywnego, tylko biegają z wiaderkami, gasząc kolejne pożary. Wreszcie złe wieści docierają i do funduszu. Ktoś z klientów pogrzebał w KRS-ie, sprawdził, który kapitał za tym wszystkim stoi. Wykonał telefon.
Zarząd startupu następnego dnia trafia na dywanik. Od wejścia słyszy gromy:
– Dlaczego nic nie powiedzieliście!? Jakoś byśmy pomogli. Może trzeba było dorzucić kasy?
Wszystko fajnie, tylko nie tu leży problem. Problem leży w braku partnerstwa, w atmosferze strachu i poczucia, że pójście po pomoc jest jakąś formą porażki. W tym, że klimat, który powstał na początku, prowadzi tylko do pracy w izolacji i braku komunikacji. Teraz pozostaje masą pieniędzy zasypać złe wrażenie, które rozeszło się po rynku. Rzecz zupełnie niepotrzebna.
Wystarczyło potraktować się nawzajem po ludzku na samym początku, otworzyć na to, że problemy będą, a pierwsza tabelka załączona do umowy, nie jest żadną świętością, dogmatem ani napisem wypalonym w kamieniu węgielnym przedsięwzięcia. Życie jest dynamiczne, biznes jeszcze bardziej. Niby wszyscy to wiedzą, ale pogoń za stabilnością i koniecznością jakiejś dziwnej, niezrozumiałej dla mnie, pozornej psychiczno-biznesowej konsekwencji burzy nawet najlepiej przemyślane i mające niezmierzony potencjał przedsięwzięcia.
Sytuacja 3. Ojcowie sukcesów i wujek porażka
„Sukces ma wielu ojców, tylko klęska jest sierotą”. Wiele osób zna te słowa Javiera Moro, ale w przypadku startupów i relacji inwestor-założyciele należałoby je nieco przebudować. Otóż porażka w kwestii niedostarczenia sukcesu młodej firmy musi przybrać formę jakiegoś odległego, niedostępnego wujka. Po prostu musi być winny.
W takiej relacji wujkiem może być sytuacja rynkowa, złośliwy konkurent, słaby podwykonawca albo „nienormalni klienci”. Tyle że poszukiwania wujka nic nie wnoszą. Istotne jest to, że porażka przybiera wiele postaci i z reguły, przy co najmniej poprawnej współpracy, widać ją na horyzoncie z daleka.
Problem polega na tym, że nie zawsze doświadczenie i wiedza samych założycieli, czy samego inwestora są wystarczające, żeby dostrzec, co się dzieje. Weźmy na warsztat startup technologiczny związany produkcją innowacyjnej technologii hardware’u, używanego w pojazdach elektrycznych. Takie przedsięwzięcie ma wiele zagrożeń, z którymi musi się uporać, ale, co do zasady, można je podzielić na wewnętrzne i rynkowe. Te podziały można pogłębiać – wewnętrzne na organizacyjne, technologiczne i inne, a rynkowe na konkurencyjne, regulacyjne i tak dalej.
O ile inwestor w ramach bieżącej współpracy i wiedzy o organizacji może wnieść bardzo dużo w budowę i rozwój firmy, o tyle zapewne niewiele wie o produkcji układów scalonych dedykowanych takim rozwiązaniom. Obie strony łączy w tej kwestii jedno – zbędna i nieskuteczna próba pokonywania trudności samodzielnie, która, jeżeli kompetencje do ich pokonania istnieją w organizacji po drugiej stronie, jest zupełnie niewskazana i najczęściej nieskuteczna.
Obieg informacji, który pozwoli miano ojców sukcesu przypisać zarówno założycielom, jak i inwestorowi, musi być płynny i opierać się o, w zasadzie, codzienny, proaktywny kontakt. Masz problem? Dzwoń. Masz pytanie, jak coś zrobić? Dzwoń. Masz problem, jak dotrzeć do jakiejś firmy? Dzwoń.
W przeciwnym razie cała firma tonie w oceanie straty czasu, niekompetencji i nieudanych prób, które przy zdrowej relacji byłyby bardzo proste do rozwiązania. Świadomość własnej niekompetencji jest jedną z wyższych form wiedzy. Nie jest żadnym wstydem i powinna być pielęgnowana, a wsparcie w uzupełnianiu tych obszarów zawsze obustronne.
Rozwiązanie
I gdzie w tym wszystkim jest problem? Ano w tym, że tak jak w relacjach niejako rodzicielskich, tak i w przypadku wspierania i prowadzenia młodych przedsiębiorców, mądrość i kreacja musi być w jakimś stopniu w rękach tych z większym doświadczeniem i kapitałem wiedzy, czyli w tym przypadku inwestorów.
Pozostawiając świeżą spółkę samej sobie, wracając tylko co jakiś czas z jakże irytującym i jakże bezsensownym pytaniem: „No i jak tam wyniki? Dowiezione?”, zachowując jednocześnie ignorancki brak reakcji na codzienne problemy, nigdy nie nauczymy się budować silnych, prężnych, polskich przedsiębiorstw.
Pierwszym krokiem do osiągnięcia celu jest to, żebyśmy my, jako inwestorzy, zrozumieli, że wsparcie nie polega wyłącznie na ciągłym dolewaniu pieniędzy i comiesięcznych czy cokwartalnych „update’ach”. Żeby nie czytać znów w gazetach, że 70 albo 90% startupów upada, musimy stać się pierwszą linią kontaktu, wsparciem nie tylko finansowym, lecz także operacyjnym, a czasem nawet emocjonalnym.
Postarajmy się poznać naszych współpracowników i dajmy się poznać im. Tylko wzajemna uczciwość i bieżąca komunikacja mogą przybliżyć nas do celów i uprawdopodobnić sukces, który sobie zabudżetowaliśmy i który wynikał z pierwotnych założeń.
Jednym słowem: wyprowadźmy się z jakże błędnego założenia, że dawny kadrowy model „płacę-wymagam” ma jakiekolwiek szanse na powodzenie w dzisiejszych czasach zdominowanych przez korporacje i wymagających naprawdę dużo sprytu, pomysłowości i znajomości, żeby stworzyć coś, co zostanie na rynku nie tylko zauważone, ale i docenione.
–
Łukasz Blichewicz
z Grupy Assay, firmy doradczo-inwestycyjnej współpracującej ze startupami
