Po pierwsze: ZYSK. Zmień swoją organizację w efektywną maszynę do zarabiania pieniędzy

Dlaczego do diabła sukces nieustannie definiuje się zgodnie z zasadą Super Size Me? Czy wyższe przychody oznaczają większy sukces? Nie.

Książka pt. „Po pierwsze: ZYSK. Zmień swoją organizację w efektywną maszynę do zarabiania pieniędzy” będzie dostępna w sprzedaży od 20.04.2018 roku.

fot. unsplash.com

Znam zdecydowanie zbyt wielu właścicieli dużych firm, którzy żyją w stanie czystej paniki i własne domy meblują sprzętami z ulicznych wystawek, bo dosłownie każdego dolara wydają na to, aby utrzymać swoje firmy na powierzchni. Czy to jest sukces? Chyba nie. Wzrost to okrzyk bojowy niemal każdego przedsiębiorcy i lidera biznesowego. Wzrost! Wzrost! Wzrost! Sprzedawać więcej. Znajdować większych klientów. Większych inwestorów. Tylko po co? Większa firma to większe problemy, to z pewnością. Wzrost nie gwarantuje natomiast większych zysków, zwłaszcza w modelu, w którym właściciel liczy, że może na koniec coś jeszcze zostanie.

Wzrost to tylko połowa sukcesu. To ważna połowa, ale tylko połowa. Widziałeś kiedyś na siłowni facetów z wielkimi barami i wypukłymi klatami, ale z powodu patykowatych nóg przypominających bociany? Oni też zajęli się tylko połową tego, co jest niezbędne do osiągnięcia sukcesu, i w rezultacie zamienili się w niezdrowe dziwadła. Jasne, taki koleś dysponuje bardzo mocnym ciosem, tylko nie daj Boże, żeby musiał uderzyć z wykrokiem albo sensowniej się poruszyć. Jego słabiutkie nogi momentalnie się poddadzą, a facet padnie na ziemię i rozpłacze się jak dziecko. Taki mały mutancik.

Większość właścicieli firm stara się rozwiązywać problemy poprzez wzrost. Wybawienia upatrują w następnej dużej transakcji, następnym dużym kliencie albo inwestorze, a tak naprawdę tworzą w ten sposób jeszcze większego potwora. (Im bardziej rośnie twoja firma, tym większych doświadczysz lęków. Nad potworem pożerającym 300 tysięcy dolarów rocznie znacznie łatwiej jest zapanować niż nad takim, który pochłania 3 miliony. Wiem, bo przeżyłem prowadzenie i takiej, i takiej firmy). Mowa tu o nieustannym wzroście bez zastanawiania się nad kondycją finansową. Tego dnia, w którym tak bardzo potrzebny klient czy wielki inwestor się nie pojawią, upadniesz na ziemię, zwiniesz się w kłębek i zaczniesz płakać jak dziecko.

Jason Fried, jeden z założycieli Basecamp, opisuje w magazynie „Inc.” upadek swojej ulubionej pizzerii w Chicago. Jej właściciele zrobili wszystko jak należy, tyle że za szybko się rozwijali. Najpierw budowali firmę powoli, a potem nagle zwiększyli liczbę lokali z 20 do 40. Przychody nie rosły wystarczająco szybko, aby dało się z nich obsłużyć zadłużenie i w rezultacie ulubiona sieć pizzerii Frieda musiała zamknąć swoje podwoje. W takim razie, jakie są optymalne rozmiary firmy? Osiągniesz je naturalnie, stosując zasadę Po pierwsze: ZYSK. Od nowa ułożysz wszystkie elementy swojego modelu biznesowego, a wówczas – jak ujmuje to Fried – „właściwy rozmiar znajdzie cię sam”.

Dlaczego zatem przedsiębiorcy są zaprogramowani na wieczną pogoń za wzrostem? Przez założenie, że prędzej czy później z całych tych przychodów uda się wygenerować zysk. Wydaje ci się, że potrzebujesz jeszcze jednego dużego projektu, jednego nowego klienta albo jeszcze odrobiny czasu, aby pojawiły się konkretne zyski. Niestety, to się nigdy nie dzieje. Zysk jest wiecznie na wyciągnięcie ręki, a mimo to jakoś uparcie nie możesz go dosięgnąć. Przypomina to trochę osła, któremu przed nosem dynda marchewka. Ta fujara stara się coraz bardziej i bardziej, ale nigdy do tej marchewki nie dociera. Zawsze ma do wykonania jeszcze tylko jeden krok. Cały problem polega na tym, że tą fujarą jesteś ty (przepraszam za tę brutalną szczerość – świadomie sprawiam ci ból, bo cię kocham).

No, to teraz kawa na ławę: zysk nie jest jednorazowym zdarzeniem. Zysk nie jest czymś, co się pojawia na koniec roku rozliczeniowego, z końcem pięcioletniego planu albo po prostu kiedyś. Zysk to nie jest coś, co czeka do jutra. Zysk należy osiągać teraz i zawsze. Zysk musi być nieodłącznym elementem prowadzonej działalności. Codziennie, przy każdej transakcji, zawsze. Zysk nie ma charakteru incydentalnego. Zysk to raczej nawyk.

Istnieje takie stare powiedzenie, zgodnie z którym mówi się, że „przychody są dla próżnych, zysk dla mądrych, a gotówka dla władców”. Powinno ci ono przypominać, że twoim zadaniem jest maksymalizacja zysku i to bez względu na to, jak duża jest na tym etapie twoja firma. Koncentrując się na zysku, odkryjesz nowe sposoby usprawniania swojej działalności i skalowania jej. W drugą stronę to, niestety, nie działa. Podejście, w którym najpierw jest rozwój, a potem nadzieja, że przy okazji uda się wypracować jakiś zysk, jest do tego stopnia pokręcone, że na samą myśl o nim dostaję białej gorączki.

Niedawno pojawiłem się z wizytą w malutkiej miejscowości George town w stanie Kolorado, wystąpiłem na konferencji organizowanej przez moją przyjaciółkę Michelle Villalobos. Podobnie jak na wielu innych moich prezentacjach metody Po pierwsze: ZYSK, jedna z kobiet obecnych na widowni zapytała: „Wszystko brzmi bardzo ciekawie, ale potrzebuję wzrostu, a w tym celu muszę wszystkie pieniądze reinwestować w biznes”.

Być może myślisz teraz dokładnie tak samo. Jeśli tak, to jest to spowodowane faktem, że tkwisz w błędnym paradygmacie: „dzisiaj wzrost, zysk kiedyś w przyszłości”.

– Dlaczego tak pani zależy na wzroście? – zapytałem.

– Chcę, żeby moja firma była większa – odparła, patrząc na mnie, jak gdybym był jakimś kosmitą.

– Ale dlaczego pani tego chce?

– Żebym mogła więcej zarabiać – odparła. Po tonie jej głosu poznałem, że zaczyna się irytować.

– Otóż to – rzekłem. Wreszcie odkryliśmy, o co chodzi ludziom ze starego dobrego Georgetown w stanie Kolorado. – A dlaczego nie może pani zarabiać więcej już teraz?

Kobieta chciała za wszelką cenę rozwijać firmę, żeby kiedyś móc wygenerować zysk. Są też ludzie, którzy rozwijają firmy przez wzgląd na swoje ego − żeby móc się tym chwalić, ale to już czysta głupota (hmm… dokładnie tym sam się kiedyś kierowałem… hm… co za żenada). Jeżeli pracujesz na wzrost po to, aby kiedyś w końcu zarobić coś dla siebie, to tak naprawdę grasz w grę, która polega na kopaniu puszki z zyskiem wzdłuż ulicy.

Jeżeli naprawdę zależy ci na zdrowym, zrównoważonym wzroście – który, co w sumie naturalne, będzie napędzał dalszy zdrowy wzrost – musisz na nowo podejść do kwestii zysku. Weź najpierw zysk. Receptą na problem braku zysku nie jest wzrost. Najpierw musisz zadbać o zysk, potem możesz myśleć o wzroście. Powinieneś wskazać te elementy, które generują zysk, a następnie wszystkich innych rzeczy się pozbyć. Gdy koncentrujesz się na wzroście, zawsze robi się z tego dążenie do wzrostu za wszelką cenę. Dokładnie tak, za wszelką cenę (poświęcasz nawet swój poziom życia). Koncentrując się na zysku, siłą rzeczy skupiasz się na tym, jak osiągać zysk regularnie. Rentowność, stabilność, spokój… już na zawsze.

Od czeku do czeku, od ataku paniki do paniki

Czy kiedykolwiek zdarzyło ci się pomyśleć, że wszechświat jakimś sposobem wie, ile masz w danej chwili wolnych pieniędzy? Jednego dnia klient płaci 4 tysiące dolarów z zaległej faktury, którą spisałeś na straty już wiele miesięcy temu, a zaraz potem, jeszcze w tym samym miesiącu, psuje ci się ciężarówka niezbędna do realizacji dostaw. Do widzenia, moje cztery tysiączki. Zdobywasz nowego klienta, od którego dostajesz sporo gotówki, a kilka minut później przypominasz sobie, że to miesiąc z trzema wypłatami. Cóż, teraz przynajmniej prawie wystarczy ci na te wynagrodzenia. Na twojej karcie kredytowej pojawia się uznanie z powodu wcześniejszego błędnego obciążenia (Juhuu! Szczęśliwy traf!), ale przy okazji odkrywasz inne obciążenie, o którym zupełnie zapomniałeś.

To nie wszechświat wie, ile mamy pieniędzy. To my to wiemy. Gotówką przepływającą przez nasze firmy zarządzamy domyślnie według metody, którą na własne potrzeby nazwałem „rachunkowością na podstawie salda”. Robi tak większość przedsiębiorców, ja też tak robiłem. Już wyjaśniam, na czym to polega.

Spoglądasz na saldo swojego rachunku bankowego i znajdujesz tam jakieś drobne. Hurra! Przez jakieś dziesięć minut czujesz się z tym świetnie, a potem postanawiasz opłacić wszystkie rachunki, które nagromadziły ci się na biurku. Saldo spada do zera, a ty doświadczasz zbyt dobrze znanego ci ucisku w klatce piersiowej. Co robisz, gdy stwierdzasz, że masz na rachunku tylko jakieś grosze? Wpadasz w panikę. Wchodzisz w tryb działania, musisz zacząć sprzedawać i to jak najszybciej! Trzeba podzwonić do ludzi i pościągać należności! Trzeba poudawać, że nie dostało się rachunków, trzeba też rozesłać czeki, które „omyłkowo” zapomniało się podpisać. Gdy wiemy, że saldo naszego rachunku bankowego jest niskie, a wręcz bardzo niskie, zrobimy wszystko, byle tylko kupić trochę jedynej rzeczy, na którą nas stać: czasu.

Zaryzykuję też stwierdzenie, że na rachunek zysków i strat swojej firmy spoglądasz tylko od czasu do czasu. Podejrzewam, że na bilans oraz rachunek przepływów pieniężnych również spoglądasz z rzadka. Mało kto przegląda te dokumenty na co dzień i mało kto rozumie sens zawartych w nich informacji. Założę się za to, że saldo rachunku bankowego sprawdzasz codziennie, mam rację? W porządku. Jeśli codziennie sprawdzasz stan konta bankowego, to chciałbym ci pogratulować, ponieważ jesteś typowym… wróć!… normalnym szefem firmy. Tak właśnie zachowuje się większość przedsiębiorców.

Naszą naturalną potrzebą jako przedsiębiorców jest wynajdywanie problemów i ich rozwiązywanie. W ten sam sposób zarządzamy pieniędzmi. Gdy w banku mamy sporo pieniędzy, uznajemy, że problemu z pieniędzmi nie ma i w związku z tym możemy się skupić na innych wyzwaniach. Gdy natomiast stwierdzamy, że stan naszego konta jest za niski, ogłaszamy alarm i podejmujemy niezwłoczne działania mające na celu rozwiązanie tego problemu. Zwykle polega to na pilnym ściąganiu należności, sprzedaży wysoko wycenionego towaru albo połączeniu obu tych elementów. Posiadane pieniądze przeznaczamy na opłacanie rachunków, a gdy pieniędzy na ten cel brakuje, staramy się pozyskiwać dodatkowe środki w drodze sprzedaży i ściągania należności. Problem polega jednak na tym, że w celu uzyskania tych dodatkowych przychodów musimy ponieść nowe wydatki i krąg się zamyka. Prędzej czy później jedynym „rozwiązaniem” tego problemu będzie zadłużenie. Drugi kredyt hipoteczny pod zastaw rodzinnego domu, linia kredytowa, której zabezpieczeniem jest budynek firmy, stosik kart kredytowych wysoki na dziesięć centymetrów. Tak oto wielu przedsiębiorców prowadzi swoje firmy od czeku do czeku, od jednego ataku paniki do kolejnego.

Pozwól, że zadam ci pytanie. Jak oceniasz swoje możliwości rozwijania firmy w takim modelu? Czy uważasz, że kiedykolwiek uda ci się wyjść z tego szalonego trybu kolejki górskiej? Czy korzystając z tego systemu, dasz radę wyjść z zadłużenia? Oczywiście, że nie.

Nie zmienia to faktu, że rachunkowość na podstawie salda doskonale wpisuje się w naturę człowieka. My, ludzie, niespecjalnie lubimy zmiany. Zmiany są trudne. Nawet przy najlepszych zamiarach zmiana ludzkiej skłonności do zarządzania firmą na podstawie tego, ile pieniędzy ma się w banku, trwałaby latami. Ja tego nie wiem, ale ty powinieneś wiedzieć – czy masz parę lat na taką transformację, zanim twój potwór wszystko pochłonie? Ja nie miałem tyle czasu.

Jeżeli mamy wyzwolić się od życia od czeku do czeku, od jednego ataku paniki do kolejnego, musimy znaleźć metodę wpisującą się w naszą ludzką naturę, a nie z nią sprzeczną. Nie dysponując efektywnym modelem zarządzania pieniędzmi, który nie wymagałby od nas całkowitej zmiany sposobu myślenia, bezskutecznie usiłujemy wyplątać się z kłopotów poprzez sprzedaż. Sprzedawać więcej! Sprzedawać szybciej! Pozyskiwać pieniądze na wszystkie możliwe sposoby! To pułapka, pułapka tak niebezpieczna, że na jej widok nawet potworowi Frankensteina puściłyby nerwy. To pułapka przetrwania.

Dobrym przykładem człowieka, który tkwi w pułapce przetrwania, jest Ernie. Ernie dba o stan moich trawników. Jak to bywa w przypadku większości tego typu osób w północno-wschodniej części Stanów Zjednoczonych, Ernie całkiem przyzwoicie zarabia na sprzątaniu liści. Mimo to wiecznie potrzebuje nowych źródeł przychodu. Poprzedniej jesieni zapukał do moich drzwi i stwierdził, że zauważył w moich rynnach nagromadzone liście. Powiedział, że chętnie je stamtąd zabierze. Miał w mojej osobie stałego klienta, więc uznał, że teraz może mi sprzedać coś jeszcze. Po wejściu na dach zauważył, że część dachówek wymaga naprawy. W związku z tym zaproponował swoje usługi dekarskie. Może i moim kominem też mógłby się zająć?

Wygląda na to, że to bystry gość, nie? No nie, on jest idiotą. (Może doprecyzuję: Ernie to świetny człowiek. Naprawdę. Stawia sobie ambitne cele i ma dalekosiężne zamiary, ale jego decyzja o nieustannym poszerzaniu oferty jest idiotyczna). Każda sprzedaż wydaje nam się dobra, bo pozwala na jakiś czas zażegnać kryzys. Ernie znajduje się w punkcie A (czyli w sytuacji kryzysowej), a chciałby dotrzeć do punktu B (czyli do swojej wizji przyszłości). Problem polega na tym, że jego wizja – podobnie jak wizja większości z nas – jest wybitnie ogólna i mało precyzyjna. Ernie nie ma jasnej definicji produktów, usług i klientów, których chciałby obsługiwać, a swój cel mógłby opisać na przykład: „Chciałbym mieć dużo pieniędzy i dużo czegoś, co pozwoli mi zapomnieć o stresie”.

Połączenie między punktem A i punktem B nigdy nie jest precyzyjnie zdefiniowane i ogranicza się do prostej reguły: „Sprzedajemy, cokolwiek komukolwiek!”. Na rysunku widać jak na dłoni, że wiele decyzji kojarzonych przez nas ze „zwykłą sprzedażą” tak naprawdę oddala nas od urzeczywistnienia naszej wizji. Gdy Ernie oferuje mi nową usługę, robi to tylko dlatego, że może w ten sposób szybko zarobić. W ogóle nie bierze pod uwagę tego, że ta nowa usługa nie ma nic wspólnego z profilem działalności jego firmy ani też z profilem jej wymarzonego klienta.

Nietrudno jest odejść od grabienia liści do naprawy kominów. Wystarczy, że nadarzy się okazja na „łatwy zarobek” u posiadanego już klienta. W porządku, może i zarobek jest łatwy, ale co z kosztami wykonania tych wszystkich prac? Grabie i dmuchawy do liści są kompletnie nieprzydatne do prac na dachu. W związku z tym trzeba by się zaopatrzyć w drabiny, sprzęt do poruszania się po dachach, cegły i inne materiały. Co najważniejsze, potrzeba też odpowiednich umiejętności, aby wykonać dane zadanie, a to oznacza, że albo zatrudnimy wykwalifikowanych pracowników, albo sami musimy wrócić do nauki grabienia, czyszczenia rynien, dekarstwa i naprawiania kominów. Każdy nowy „łatwy zarobek” oddalał Erniego od jego modelu grabienia trawników. Pułapka przetrwania wiąże się z obietnicą łatwego i szybkiego zarobku, a kiedy już w nią wpadniemy, rzadko zdarza nam się pomyśleć o olbrzymim koszcie alternatywnym. Co więcej, w większości przypadków nie potrafimy odróżnić zarobku rentownego od takiego, który generuje zadłużenie. Zamiast być najlepszymi na świecie w jednej rzeczy, do mistrzostwa opanować proces doskonałego i superwydajnego dostarczania produktów i świadczenia usług, robimy coraz więcej różnych rzeczy i stajemy się coraz mniej wydajni, przez co nasze firmy są trudniejsze i bardziej kosztowne w prowadzeniu.

W pułapce przetrwania nie chodzi o dążenie do naszej wizji. Jej istotą jest podejmowanie działań, jakichkolwiek działań, które pozwolą zażegnać kryzys. Którekolwiek z działań przedstawionych na rysunku 1. pozwoli nam ten kryzys zażegnać. Problem polega na tym, że podejmując działania przedstawione z lewej strony rysunku, zmierzamy w kierunku przeciwnym niż ten wyznaczany przez punkt B, czyli naszą wizję. Bierzemy pieniądze od każdego (dosłownie każdego), kto jest nam gotów zapłacić. Pieniądze od niewłaściwych klientów, pieniądze z niewłaściwych projektów, pieniądze z naszej prywatnej kieszeni (jeżeli jest tam coś jeszcze poza paroma monetami, paczką gumy do żucia i kilkoma farfoclami). W ten sposób fundujemy sobie przejażdżkę kolejką górską i nieustanne życie od czeku do czeku, do jednego ataku paniki do kolejnego.

Inne działania pokazane na rysunku nie prowadzą w kierunku przeciwnym do wizji, ale i tak zbaczają z optymalnej drogi. Wizję przyszłej rzeczywistości biznesowej urzeczywistnisz jedynie pod warunkiem, że będziesz się trzymać tunelu z przerywanych linii.

Pułapka przetrwania jest złudna, bo wzbudza w nas przekonanie, że być może bardzo powoli, ale jednak zbliżamy się do urzeczywistnienia naszej wizji. Wychodzimy z założenia, że nasze automatyczne reakcje są „mądre”, że wynikają ze słusznego instynktu i że prędzej czy później zaprowadzą nas do ziemi obiecanej, czyli wolności finansowej. Rzuć okiem na działania przedstawione po prawej stronie. Na przykład podejście oparte na „zwykłej sprzedaży” co jakiś czas z czystego przypadku zbliży nas do urzeczywistnienia wizji, a wówczas możemy sobie łatwo wmówić, że znajdujemy się na właściwej ścieżce. Czasem w sytuacji kryzysowej podejmujemy jakąś decyzję, która w ogóle nie ma nic wspólnego z naszą wizją, a mimo to okazuje się słuszna. Przecież to się może po prostu zdarzyć. W tym momencie stwierdzamy: „No proszę! Zmierzam do celu. Wszystko się układa, wszystko jest dokładnie tak, jak trzeba”. To, niestety, jest zwykły przypadek, który nie ma nic wspólnego z koncentracją działań czy jasnością wizji. Można więc powiedzieć, że to zwykła ułuda.

Równie dobrze możesz wierzyć, że gra na loterii to świetna strategia inwestycyjna, bo raz przecież trafiłeś na kartę zdrapkę z wygraną. Tego rodzaju myślenie powoduje, że już niedługo znów znajdziemy się w sytuacji kryzysowej.

Pułapka przetrwania to okropna bestia. Pozwala zyskać na czasie, ale powoduje też, że potwór jeszcze bardziej rośnie. Niestety, w którymś momencie zwróci się przeciw tobie i całkowicie cię zniszczy.

Trwała rentowność zależy od wydajności, a w sytuacji kryzysowej nie da się działać efektywnie. W sytuacji kryzysowej znajdujemy uzasadnienie dla zarabiania pieniędzy za wszelką cenę, byle szybciej, nawet jeśli oznacza to niepłacenie podatków czy sprzedaż własnej duszy. W warunkach kryzysu pułapka przetrwania staje się naszym modus operandi, dopóki opanowane przez nas strategie przetrwania nie doprowadzą do kolejnej, jeszcze gorszej sytuacji kryzysowej, która przestraszy nas nie na żarty, a konkretnie na tyle, żebyśmy zakończyli naszą przygodę na rynku.Problem ten polega częściowo na rachunkowości na podstawie salda, czyli postrzeganiu pieniędzy posiadanych w banku jako jednej puli gotówki, z której finansujesz działalność operacyjną firmy, nie zająwszy się uprzednio zobowiązaniami podatkowymi, o zysku nawet nie wspominając. To powoduje, że w pierwszej kolejności interesuje cię przychód, podobnie jak w kolejności drugiej i ostatniej. Interesuje cię wyłącznie przychód. Taka mentalność znajduje potwierdzenie w tradycyjnych amerykańskich standardach prowadzenia rachunkowości, które spółki giełdowe muszą stosować obligatoryjnie, a większość mniejszych firm stosuje z własnej woli. Mam tu na myśli GAAP, czyli Generally Accepted Accounting Principles.

Twóją firmę zabija tradycyjna rachonokowość

Od zarania dziejów – albo tylko nieco krócej – firmy monitorują swoje wpływy i wydatki tą samą metodą:

przychody – wydatki = zysk

Jeżeli prezentujesz typowe podejście, to zaczynasz od przychodów, a następnie odejmujesz od nich koszt bezpośrednio powiązany z wytworzeniem i dostarczeniem twoich produktów lub usług. Następnie odejmujesz wszystkie inne koszty związane z prowadzeniem działalności, czyli czynsz, media, wynagrodzenia pracowników, materiały biurowe, wydatki administracyjne, prowizje handlowców, lunche z klientami, szyldy, polisy ubezpieczeniowe i tak dalej, i tak dalej.

Potem musisz zapłacić podatki. Dopiero na końcu jako właściciel wypłacasz pieniądze sobie. Spójrzmy prawdzie w oczy: przedsiębiorcy rzadko pobierają ze swoich firm coś na kształt normalnej pensji, raczej nie mogą też powiedzieć fiskusowi, że w tym roku odpuszczą odprowadzenie podatku, żeby mogli zapłacić sobie. Potem, na samym końcu, okazuje się, jaki zysk wygenerowała firma. Większość przedsiębiorców do tego „samego końca” nigdy nie dociera. Jeśli żywisz się resztkami ze stołu, to w najlepszym razie możesz liczyć na jakieś okruchy.

Tradycyjne metody rachunkowości, które stosujemy do dziś, zostały formalnie wyodrębnione mniej więcej na początku XX wieku. Szczegółowe wytyczne są oczywiście na bieżąco aktualizowane, ale fundamentalna zasada pozostaje niezmienna: zacznij od przychodu, odejmij koszty (koszty bezpośrednio związane z wytworzeniem i dostarczeniem twoich produktów i usług), zapłać pracownikom, odejmij koszty pośrednie, zapłać podatki, zapłać właścicielom, zatrzymaj zysk.

–