Po wdrożeniu Agile wzrosło zadowolenie z pracy w zespole – Katarzyna Karpińska i Piotr Hołownia (T-Mobile)

po wdrozeniu agile wzroslo zadowolenie z pracy w zespole katarzyna karpinska i piotr holownia t mobile
Udostępnij:
Żeby wdrożyć filozofię Agile w struktury T-Mobile, firma musiała przejść przez szereg zmian. Musiała między innymi zmienić mindset, przenieść odpowiedzialność na dół organizacji i zatrudnić nowych członków zespołu. Jakie przyniosło to efekty? Dowiecie się z poniższego wywiadu.

Rozmawiamy z Katarzyną Karpińską, Technical Tribe Lead, i Piotrem Hołownią, Innovation Tribe Lead w T-Mobile, o filozofii Agile, krokach, które musieli podjąć, aby wdrożyć ją w strukturach korporacji oraz o efektach, które przyniosła im zmiana kultury organizacyjnej.

Agile zwykle kojarzy się z niewielkimi organizacjami, na przykład ze startupami lub software house’ami, ale nie działami w korporacjach. Czy słusznie?

Piotr Hołownia: Rzeczywiście tak jest postrzegany, niemniej filozofia Agile sprawdza się również w korporacjach. A dlaczego się sprawdza? Ponieważ pozwala przenieść odpowiedzialność na dół organizacji i efektywniej zarządzać zasobami. Według mnie to jest największa wartość wynikająca z metodyk zwinnych.

Poza tym nie wykorzystujemy Agile jedynie do budowania oprogramowania. W przypadku innowacji bardzo ważne jest, aby stworzyć środowisko, w którym można wytwarzać nowatorskie produkty i usługi. Takie środowisko powinno zachęcać członków zespołu do próbowania i eksperymentowania i właśnie do tego wykorzystujemy podejście Agile. Dzięki niemu możemy w T-Mobile przeprowadzać regularne oceny naszych działań, co pozwala stwierdzić, czy nasze eksperymenty się udają i czy realizujemy cele biznesowe. W tradycyjnym modelu zarządzania odbywa się to w ten sposób, że doprowadza się projekt do końca i dopiero wtedy robi się podsumowanie. Teraz monitorujemy postępy na bieżąco, dzięki czemu możemy dostosować produkt do aktualnej sytuacji na rynku.

Katarzyna Karpińska: Dodam jeszcze, że po wdrożeniu Agile w struktury firmy, podzieliliśmy się na „małe fabryki”, w których praca daje nam niezależność. W ramach tych małych fabryk wspólnie definiujemy cele i uzgadniamy warunki współpracy z innymi jednostkami.

Aby ten proces przebiegał sprawnie, zmieniliśmy swoje nastawienie. Przestaliśmy skupiać się na tworzeniu wartości w obrębie jednego działu i zaczęliśmy współpracować na rzecz całej organizacji. W związku z tym postawiliśmy na nowe kompetencje i zbudowaliśmy zespoły, które je posiadają. I tak mamy w zespole osoby, które odpowiadają zarówno za biznes, jak i za technologię, które nie boją się działać, które chcą współpracować i które są proaktywne. Natomiast my, jako liderzy zespołów, musieliśmy tworzyć bezpieczne środowisko, o którym wspomniał Piotr. To ważne, bo zespół decyduje o tym, jak realizujemy zadania.

Zanim zapytam o zmianę mindsetu, powiedzcie, jak wcześniej wyglądała praca w T-Mobile oraz z jakimi problemami borykały się wasze działy?

P.H.: Jak w innych dużych korporacjach, wiele działań było scentralizowanych, co oznacza, że w organizacji funkcjonowało wiele poziomów decyzyjnych. W praktyce wyglądało to w ten sposób, że kadra kierownicza otrzymywała informację, analizowała ją i następnie podejmowała decyzję.

Ograniczało to niezależność poszczególnych obszarów, a czas realizacji projektów znacznie się wydłużał. Obecnie odpowiedzialność jest przypisana poszczególnym jednostkom, czyli tribe’om, jak je nazywamy w T-Mobile. Mamy spłaszczoną strukturę organizacyjną, a decyzje biznesowe podejmują ludzie, którzy pracują bezpośrednio z danym zagadnieniem. Mogę powiedzieć, że po wdrożeniu Agile szybciej reagujemy na głosy naszych klientów i skuteczniej budujemy wartość biznesową.

K.K.: Wcześniej, gdy budowaliśmy produkty w ramach projektów, proces ten trwał rok, półtora lub nawet dwa lata. A gdy został już zrealizowany, decydowaliśmy, czy osiągnęliśmy cel.

Oczywiście stawialiśmy przed sobą kroki milowe, które przybliżały nas do realizacji projektu, ale nie wiązały się one z weryfikacją bieżących potrzeb i wartości biznesowych. Teraz to wygląda inaczej, ponieważ tworzymy MVP (Minimum Viable Product). A gdy mamy tę minimalną wartość, jesteśmy w stanie wrócić do naszych klientów i poprosić ich o opinię. Możemy zapytać, czy MVP przybiera kształt produktu, którego oczekują. Robimy to możliwie jak najczęściej.

Takie działanie pozwala nam również podejmować odpowiednio szybko decyzję o zatrzymaniu pracy nad pewnymi produktami na wczesnym etapie i zaoszczędzić czasami tysiące lub miliony złotych.

W „starym podejściu” delegowanie zadań odbywało się odgórnie, czyli manager wyższego szczebla otrzymywał zadanie od dyrektora lub od zarządu, rozbijał je na kroki i planował zadania niżej. Obecnie dzięki spłaszczonej strukturze, my jako liderzy, operujemy między zarządem a zespołem, czyli tą najniższą i najważniejszą warstwą, i im przekazujemy definicję tego, co chcemy osiągnąć. Nie wyznaczamy kroków, jakie trzeba podjąć, aby dotrzeć do celu. To zespół musi wziąć na siebie odpowiedzialność i stwierdzić, czy jest w stanie zrealizować zadanie, a jeśli tak, to w jaki sposób. I ta zmiana podejścia do modelu pracy była trudna, bo w zespołach mamy ludzi, którzy pracują w T-Mobile 5-10 lat i dłużej i są przyzwyczajeni do pewnych schematów. Na przykład tego, że dotychczas byli rozliczani za zadania. Teraz nie rozliczamy ich z zadań, czy z czasu spędzonego na ich realizacji, ale z efektów. Do tego nie rozliczamy jednostek, ale całe zespoły.

Rozumiem więc, że zmiana mindsetu polegała na przejęciu odpowiedzialności przez pracowników, zgadza się?

P.H.: To tylko jeden z elementów. Wymagała także wykształcenia umiejętności samodzielnego wyznaczania celów i definiowania drogi, jaką chce się pójść, aby ten cel osiągnąć. Takie podejście promuje nie tylko odpowiedzialność, ale też kreatywność i ducha współpracy. Daje również satysfakcję. Po wdrożeniu Agile zaobserwowaliśmy w naszych zespołach wzrost zadowolenia z pracy.

Powiedzcie, jak krok po kroku wdrażaliście Agile w T-Mobile?

P.H.: Prawdę mówiąc, nie istnieje recepta, w jaki sposób wdrożyć Agile w korporacji. Zawsze trzeba przeanalizować środowisko, w którym się pracuje, oraz samodzielnie zdefiniować drogę, którą chce się podążać. Niemniej najważniejsze jest dobranie odpowiednich ludzi, którzy chcą pracować zgodnie z filozofią Agile. Gdy zaczynaliśmy, pracowaliśmy w dwutygodniowych sprintach. I na początku ludzie brali na barki więcej zadań niż byli w stanie zrealizować. Później zaczęli oswajać się z nowym modelem pracy, poznali swoje możliwości. Nie chodzi zresztą o to, abyśmy robili dużo, ale byśmy robili rzeczy najbardziej wartościowe – takie, które dają wartość biznesową. Okres przejściowy po wdrożeniu Agile w firmie jest potrzebny zarówno dla zespołu, jak i dla jego liderów. W związku z tym trzeba dać sobie jeden lub dwa kwartały, aby organizacja nauczyła się procesu, jakie są poszczególne role i funkcje w modelu Agile, np. Scrum Master czy Agile Coach, a co najważniejsze, żeby zespoły zdały sobie sprawę ze swoich możliwości i nauczyły się wykorzystywać nowe środowisko.

K.K.: Wdrażając Agile w korporacji, trzeba pamiętać, by skupić się na najważniejszych zadaniach. Trzeba również pamiętać o transparentności. I tak na przykład, jeśli nie udało nam się zrealizować jakiegoś celu, nie możemy udawać, że wszystko jest okey. Trzeba głośno mówić o trudnościach i tymczasowych porażkach. Po prostu rozmawiać.

Mimo że nasze działy pracują zgodnie z Agile, to w T-Mobile wciąż funkcjonują jednostki ze starym modelem pracy. Natomiast ta część organizacji także musiała nieco się zmienić i zacząć działać transparentnie, aby móc współpracować z pozostałymi obszarami, które przeszły transformację i stały się zwinne.

Zwykle bardzo dobrze pracuje się nam z osobami, które są podobne do nas. Ale nie można się zamykać na współpracę tylko z nimi, bo tracimy pierwiastek różnorodności, który pozwala nam skonfrontować pomysły. Wdrażając Agile w T-Mobile, szukaliśmy więc osób wewnątrz organizacji i poza nią. Postawiliśmy na osoby, które są otwarte, nie boją się eksperymentować i które chcą robić coś nowego. Dodatkowo do tej pory byliśmy postrzegani jako firma telekomunikacyjna, która de facto nie jest software housem, który rozwija własne oprogramowanie. Byliśmy postrzegani jako organizacja, która kupuje oprogramowanie na zewnątrz. Teraz to się u nas zmienia – sami tworzymy software i rozwiązania. Samodzielnie decydujemy, co chcemy osiągnąć i na kiedy. Dzięki temu zyskujemy elastyczność i skracamy time to market.

Natomiast, aby zewnętrzne otoczenie zaczęło nas postrzegać w ten sposób, czyli między innymi jako atrakcyjne miejsce pracy dla developerów, nowoczesną firmę technologiczną, wypracowaliśmy nowe podejście do ogłoszeń o pracę, zaczęliśmy brać udział w meetupach technologicznych i konferencjach branżowych oraz sami zaczęliśmy organizować takie wydarzenia.

Na koniec pochwalcie się projektami, które zrealizowaliście dzięki Agile?

P.H.: Jednym z takich projektów jest projekt z obszaru Smart City, który zrealizowaliśmy dla Wałbrzycha. Rozwiązanie, które dostarczyliśmy, informuje miasto o stanie zapełnienia kontenerów na śmieci, dzięki czemu włodarze mogą skuteczniej planować wywóz nieczystości.
W innym projekcie wykorzystaliśmy naszą sieć telekomunikacyjną, by przygotować listę rekomendacji usprawniających działania biznesu. I tak na przykład możemy podpowiedzieć przedsiębiorcy, gdzie przebywają użytkownicy naszej sieci telekomunikacyjnej i doradzić, w jakiej lokalizacji warto postawić sklep.

Dziękuję za rozmowę.

K.K./P.H.: My również.

 

Artykuł powstał we współpracy z T-Mobile