Jaki był Wasz największy sukces w minionym roku?
Współpraca z PKO BP i Alior Bankiem, którą nawiązaliśmy w zakresie inwestycji w Autenti. To, że trzy tak różne organizacje podjęły wspólne działanie, by finalnie na tych samych warunkach zainwestować w obiecujący polski startup, uznaję za największy sukces i liczę, że to dopiero początek. Chcąc zmieniać branżę, zrobimy to efektywniej, jeśli połączymy siły.
Czy jest też coś, czego nie udało się Wam zrealizować?
Praca na polu innowacji to ciągłe weryfikowanie założeń i ewaluacja efektów podjętych wysiłków, nie zawsze zgodnych ze wstępnymi założeniami.
Z perspektywy rynku jednym z większych rozczarowań ubiegłego roku było odstąpienie od prac nad „Programem Piaskownicy Regulacyjnej”. Dlatego cieszę się, że temat wraca. Mam nadzieję, że tym razem uda się wypracować satysfakcjonujące standardy, nie tylko wokół samej piaskownicy, ale także dla całej branży fintech.
Jak wygląda Wasza oferta skierowana do startupów?
Dla nas startupy to partnerzy w cyfrowej transformacji banku i dostawcy rozwiązań technologicznych, dotyczących ściśle zdefiniowanych potrzeb wewnętrznych organizacji lub potrzeb jej klientów. By młode firmy technologiczne mogły dostarczyć nam odpowiednie rozwiązania, musieliśmy najpierw zweryfikować stawiane im wymagania.
Wspólnie z kolegami z kilku departamentów (takich jak zakupy, compliance, dep. prawny, bezpieczeństwo i architektura IT) stworzyliśmy „Kodeks Współpracy ze Startupami”. To uproszczony proces zakupowy, umożliwiający ekspresowe (z punktu widzenia korporacji) nawiązywanie współpracy z potencjalnymi dostawcami (tu: startupami), bez konieczności prowadzenia standardowego przetargu. Wszystko oczywiście z zachowaniem najwyższych standardów rynkowych.
Najbardziej widocznym elementem procesu są tzw. Office Hours (OH), podczas których wybrane startupy (zwykle ok. 7 firm) prezentują swoje rozwiązania przed grupą decydentów.
Firmy, które przechodzą do kolejnego etapu współpracy, jesteśmy w stanie wskazać zaraz po zakończeniu OH. Zgodnie z kodeksem warunkiem brzegowym do podjęcia współpracy jest utrzymanie się w kwocie 200 000 złotych za „Proof of Concept”.
Po ponad dwóch latach od opublikowania „Kodeksu Współpracy ze Startupami” mam poczucie, że osiągnęliśmy zamierzony cel. Do udziału w Office Hours zapraszaliśmy startupy 17-ście razy. Mamy z tego 16 wdrożeń, 4 umowy ramowe, 3 procesy są obecnie na etapie „Proof of Concept”.
Przy okazji udało nam się przekonać wiele jednostek w banku, że współpraca już na etapie pozyskiwania innowacyjnych rozwiązań może okazać się dla nich korzystna.
Staramy się także dzielić wiedzą o testowanych czy pozyskiwanych przez nas rozwiązaniach z kolegami z Grupy BNP Paribas. W Polsce są to jednostki zajmujące się zarządzaniem nieruchomościami komercyjnymi, ubezpieczeniami, leasingiem, faktoringiem itd. Stąd stworzony PL Group Innowation Mixer – inicjatywa, w ramach której wymieniamy się informacjami o wdrożeniach czy technologiach, które mogą być interesujące dla kolegów z pozostałych spółek Grupy. To może oznaczać wiele nowych szans sprzedażowych dla już współpracujących z nami startupów.
Jakie były najczęściej popełniane przez startupy błędy, które powstrzymywały Was przed nawiązaniem współpracy?
Ciągle wielkim wyzwaniem jest znajomość specyfiki branży finansowej, obowiązujących nas regulacji i rozpoznanie samego banku. Nie bez powodu na rynku panuje opinia, że najlepsze fintechy robią byli bankowcy.
Dalej kluczowe jest tzw. legacy, czyli choćby systemy, z którymi dany fintech powinien się zintegrować w organizacji, by efektywnie zaspokoić potrzebę klienta.
To jeden z najtrudniejszych elementów na drodze do przyszłej owocnej współpracy. To, co bez większych problemów zostało wdrożone w jednym z banków, może wiązać się z niemałymi wyzwaniami w drugim. Dlatego tak ważne jest poznanie organizacji, której docelowo startup ma zaoferować produkt czy usługę. To pozwoli obu stronom zminimalizować ryzyko.
Dla każdej organizacji inne tematy są priorytetowe, stąd zamiast uznawać, że bank coś „musi” i to „teraz”, warto zapytać, jakie ma potrzeby czy priorytety lub po prostu cierpliwie poczekać dbając o budowanie dobrej i ciągłej relacji. To z perspektywy młodych firm technologicznych jest najtrudniejsze, ale naszym zadaniem jest budowanie biznesu i stąd często mówimy „nie” lub prosimy startup o cierpliwość.
Chętnych do współpracy z bankami jest wielu i myślę, że gdybyśmy poświęcali każdemu chętnemu startupowi tyle uwagi, ile od nas oczekuje już na samym początku relacji, nic byśmy nie wdrożyli.
Ważne jest także odnalezienie odpowiednich osób w organizacji. Mail do prezesa naprawdę nie załatwia sprawy, stąd sugerowałabym startupom odnalezienie osób, które w firmie zajmują się efektywnym pozyskiwaniem startupów do współpracy i poznanie „reguł gry”, które obowiązują w danej organizacji.
Jakie są mocne i słabe strony naszego systemu startupowego?
Zanim trafiłam do banku, byłam jedną z animatorem lokalnej społeczności startupowej.
Obserwuję branżę od momentu powstania pierwszych inkubatorów i parków technologicznych – w sumie ponad 10 lat, i mam silne poczucie, że pod względem technologii naprawdę nie mamy się czego wstydzić.
To, co z mojej perspektywy ciągle szwankuje, to skalowanie firm na rynki zagraniczne. Nasze startupy są ciągle zbyt słabo przygotowane do podboju zagranicy. Brakuje wiedzy i umiejętności w zarządzaniu firmą, która nagle zaczyna szybko rosnąć. Nie pomagają w tym inwestorzy, którzy zajęci inwestowaniem publicznych środków lub zbieraniem funduszy od osób prywatnych, zwykle nie mają czasu na poświęcenie danej spółce tyle czasu, ile naprawdę potrzebuje, by efektywnie rosnąć, a tym bardziej budować relacje i wychodzić efektywnie zagranicę.
Mam nadzieję, że wraz z kolegami z PKO BP i Alior Banku damy kolejny dobry przykład i wspólnie pokażemy jak efektywnie budować wartość spółki, w którą razem zainwestowaliśmy.
Jakie są Wasze plany na 2020 rok?
Na razie niech pozostaną tajemnicą. Minione trzy lata to dla naszego zespołu czas intensywnych prac i budowanie ekosystemu współpracy ze startupami w organizacji w zasadzie od zera. Teraz przyszedł czas na zweryfikowanie działań i kształtowanie kluczowych celów na lata 2020-2022.
Niebawem opowiemy o nich więcej.
–
Na zdjęciu: Paulina Skrzypińska, koordynator Laboratorium Innowacji w Banku BNP Paribas Polska | fot. by Dominik Tryba
